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        做好預期管理,莫讓加薪變傷心

        2018-11-28 11:24:28彭榮模
        人力資源管理 2018年3期

        彭榮模

        為何加薪反傷員工心

        在大多數(shù)中小企業(yè),對于員工加薪并沒有明文規(guī)定,通常都是由老板一人說了算,以至于員工不知道何時、何種條件下可以得到加薪的機會。這就使得加薪成了不可預期的事情,有可能再努力、做得再好也得不到加薪,員工也就失去了相應的工作動力。

        小張和小王是大學同班同學,畢業(yè)后,他們到同一家公司的技術開發(fā)部工作,他們的入職月薪都是6500元。試用期結束,公司給小張的轉正工資定為7300元。月薪漲了800元,這本是好事兒,小張當時也很高興。但是,隨后小張卻意外得知同時入職的小王轉正后的工資是7500元。為什么我比小王少了200元?得知“真相”后的小張非常郁悶,頓時覺得沒了工作積極性。第二天,他直接找到經理,向他提出了自己的疑問。

        經理對小張的質問感到詫異,但還是給了他一個解釋:因為小王的表現(xiàn)可能更好?!氨任腋??怎么證明?”小張緊追不放,“公司既沒有明確的定薪標準,也沒有明確的考核標準,怎么就能認定我的表現(xiàn)比別人差呢?”于是經理從兩人平時的工作態(tài)度、工作效率等方面進行了一些比較分析,然而小張對此并不認同,他認為自己的工作結果絲毫不比小王差。

        對于小張的態(tài)度,經理卻不以為然,他認為,員工應該尊重領導的評判,何況公司給他轉正漲薪的幅度也不算少(12.3%),于是他勸說小張:“要擺正心態(tài),這樣鬧是沒有意義的!再者說,只要做得好,將來你也可能比小王工資更高嘛……”沒想到,小張對這套說辭并不買賬,第二天便憤然離職。

        加薪反而導致員工離職,更寬泛地說,是什么原因導致員工對加薪不滿?筆者分析認為,最主要的原因無外乎以下幾種:

        其一:加薪時間比當初承諾延后

        談妥了加薪時間,屆時卻不肯兌現(xiàn),一拖再拖,最后即便加了薪,員工心里也會覺得不舒服——這加薪看來簡直就像施舍!這種加薪方法絕非明智之舉。老板不妨大方些,反正薪水是要加的,拖兩個月也沒有節(jié)約多少錢,反而讓員工心生不快。想想當年劉邦封韓信為齊王的典故:韓信在劉邦急需支援的關鍵時刻,要求劉邦封他為“假齊王”,理由是可以穩(wěn)定人心,劉邦即便心有不悅,但為長遠計,干脆直接封韓信為真齊王,這是何等的睿智!

        其二:加薪時提出了附加的條件

        說是加薪,卻又提出各種附加條件,比如你將來工作要達到某些條件和要求,等等。言下之意,如果員工達不到這些條件就對不起后加的薪水,給員工的感覺就是:這錢是否真能拿到還是個問號。如此加薪,效果自然也是大打折扣。

        其三:加薪幅度低于員工的預期

        本來員工想著最少也得加10%吧,結果老板只加了8%,而且還想讓員工對其感恩戴德,這種施惠型加薪多半會讓員工感到失望和憤怒。

        其四:員工之間加薪額度不公平

        國人“不患寡而患不均”的文化心理,常常導致加薪從好事變成壞事。本來員工對加薪應該感到高興,但只要覺得不公平,立馬會從高興變成不悅。

        另外,在對新生代員工的加薪管理中,還要充分考慮他們的心理認知行為特征,最突出的特點是兩個:

        一是喜歡顯規(guī)則厭惡潛規(guī)則。新生代員工特別在意規(guī)則要事先明確,包括與加薪相關的前置條件,比如績效標準等,都應事先講清楚。不然,很容易讓他們產生誤會和不認同。案例中的小張之所以不認同經理的解釋,就是因為公司“既沒有明確的定薪標準,也沒有明確的考核標準”。

        二是公平比結果更重要。相比于加薪額度的多少,很多新生代員工更在意加薪的公平和合理。如果員工對此有疑問,公司就要給出清晰、合理的解釋。這就要求無論是加薪規(guī)則的制訂,還是加薪過程的操作,都要清清楚楚、公平合理。案例中,小張之所以加薪后卻憤然離職,最直接的原因就是感到不公平。

        預期管理降低加薪風險

        良好的“預期管理”是引導員工努力工作、創(chuàng)造佳績的管理方法,也是創(chuàng)造公平、促進個人與企業(yè)雙贏的有效措施。至少在收入方面,可以讓員工有明確可靠的“奔頭”。

        企業(yè)的加薪工作,首先要做好“預期管理”,即通過制度化的方式,讓全體員工知道公司對加薪是如何進行管理的。具體來說主要包括:

        員工加薪的類別:總體上分為全員加薪與個別加薪,而個別加薪又分為崗位調整加薪(即易崗易薪,從低薪崗位調整到高薪崗位)、職務職級晉升加薪和業(yè)績加薪三種。在市場化的企業(yè)中,越來越突出“業(yè)績加薪”,而盡量不用人人有份的全員加薪,因為它成本最高而發(fā)揮的激勵效應又最弱。

        確定員工加薪的時間/頻次:多數(shù)企業(yè)員工一年可以有一次加薪機會,少數(shù)企業(yè)員工一年有2-3次加薪的機會。

        企業(yè)應該明確加薪的條件。對于不同類別的加薪都應該有明確的規(guī)定,以便員工清晰地了解在什么情況下可以得到加薪的機會和權利。

        框定加薪的幅度。不同的企業(yè)有不同的規(guī)定,比較通用的方法就是規(guī)定加薪的比例。設定加薪的幅度范圍而不是一個固定值,主要理由在于:一是與企業(yè)當年的總效益掛鉤,保持加薪工作的彈性;二是方便調節(jié)員工歷史原因導致的不公平;三是適度下放管理權限,方便經理人進行管理引導和調控。

        那么,如何給員工加薪,才能產生更大的激勵效果呢?這主要涉及加薪的數(shù)量/比例、時機及頻次問題。其訣竅可以用8個字概括:想象之中,意料之外。

        所謂“想象之中”就是制度要明確,而且確定的加薪規(guī)則能夠得到嚴格執(zhí)行;而“意料之外”主要是指超越員工的預期,讓員工有意外之喜。所謂超越預期,主要包括加薪的時間更早、加薪的額度更大以及加薪的頻次更多。

        至于加薪的幅度,加多少會產生足夠的激勵效果呢?美國薪酬管理協(xié)會基于長期實踐分析,得出一個重要的比例:15%。當加薪幅度達到員工原工資水平的15%時,員工的內心會感受到明顯的激勵。依筆者的經驗,至少要達到12%的幅度才能讓員工有比較明顯的愉悅感。然而很多企業(yè)在加薪時都低于這一比例,也就是常常給員工加薪了,卻并未讓員工的內心獲得真正的激勵,甚至讓員工產生失望情緒,結果事與愿違。

        在跟員工溝通加薪事宜時,列維特等行為心理學家揭示了一個重要規(guī)律:當員工工資總額越低時,告知其加薪的絕對金額,員工的感受會更加明顯;反之,則告訴員工加薪的比例,其感受會更為明顯。

        就加薪的頻次來說,最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”,其本質在于:當加薪的激勵效果衰減到一定程度時再加薪,刺激一次會延續(xù)激勵的效果;更為重要的是,“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花錢更少,例如:

        方案1:從1月份開始每月加500元,全年一次性加薪,則全年加薪總額6000元;

        方案2:從1月份開始加薪350元至6月底;再從7月份加薪150元至12月底,全年加薪總額為5100元。

        花的錢更少,產生的激勵效果卻更加持久,這就是“少量多次”的價值所在。

        無論是老板還是員工,對加薪都非常在意。加薪的重要性與敏感性決定了它是值得高度重視的技術活兒,做好這項工作,對于員工激勵及企業(yè)績效的提升能夠產生重要的影響。

        責編/張曉莉

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