彭榮模

為何加薪反傷員工心

在大多數(shù)中小企業(yè)，對于員工加薪并沒有明文規(guī)定，通常都是由老板一人說了算，以至于員工不知道何時、何種條件下可以得到加薪的機會。這就使得加薪成了不可預期的事情，有可能再努力、做得再好也得不到加薪，員工也就失去了相應的工作動力。

小張和小王是大學同班同學，畢業(yè)后，他們到同一家公司的技術開發(fā)部工作，他們的入職月薪都是6500元。試用期結束，公司給小張的轉正工資定為7300元。月薪漲了800元，這本是好事兒，小張當時也很高興。但是，隨后小張卻意外得知同時入職的小王轉正后的工資是7500元。為什么我比小王少了200元？得知“真相”后的小張非常郁悶，頓時覺得沒了工作積極性。第二天，他直接找到經理，向他提出了自己的疑問。

經理對小張的質問感到詫異，但還是給了他一個解釋：因為小王的表現(xiàn)可能更好?！氨任腋?？怎么證明？”小張緊追不放，“公司既沒有明確的定薪標準，也沒有明確的考核標準，怎么就能認定我的表現(xiàn)比別人差呢？”于是經理從兩人平時的工作態(tài)度、工作效率等方面進行了一些比較分析，然而小張對此并不認同，他認為自己的工作結果絲毫不比小王差。

對于小張的態(tài)度，經理卻不以為然，他認為，員工應該尊重領導的評判，何況公司給他轉正漲薪的幅度也不算少（12.3%），于是他勸說小張：“要擺正心態(tài)，這樣鬧是沒有意義的！再者說，只要做得好，將來你也可能比小王工資更高嘛……”沒想到，小張對這套說辭并不買賬，第二天便憤然離職。

加薪反而導致員工離職，更寬泛地說，是什么原因導致員工對加薪不滿？筆者分析認為，最主要的原因無外乎以下幾種：

其一：加薪時間比當初承諾延后

談妥了加薪時間，屆時卻不肯兌現(xiàn)，一拖再拖，最后即便加了薪，員工心里也會覺得不舒服——這加薪看來簡直就像施舍！這種加薪方法絕非明智之舉。老板不妨大方些，反正薪水是要加的，拖兩個月也沒有節(jié)約多少錢，反而讓員工心生不快。想想當年劉邦封韓信為齊王的典故：韓信在劉邦急需支援的關鍵時刻，要求劉邦封他為“假齊王”，理由是可以穩(wěn)定人心，劉邦即便心有不悅，但為長遠計，干脆直接封韓信為真齊王，這是何等的睿智！

其二：加薪時提出了附加的條件

說是加薪，卻又提出各種附加條件，比如你將來工作要達到某些條件和要求，等等。言下之意，如果員工達不到這些條件就對不起后加的薪水，給員工的感覺就是：這錢是否真能拿到還是個問號。如此加薪，效果自然也是大打折扣。

其三：加薪幅度低于員工的預期

本來員工想著最少也得加10%吧，結果老板只加了8%，而且還想讓員工對其感恩戴德，這種施惠型加薪多半會讓員工感到失望和憤怒。

其四：員工之間加薪額度不公平

國人“不患寡而患不均”的文化心理，常常導致加薪從好事變成壞事。本來員工對加薪應該感到高興，但只要覺得不公平，立馬會從高興變成不悅。

另外，在對新生代員工的加薪管理中，還要充分考慮他們的心理認知行為特征，最突出的特點是兩個：

一是喜歡顯規(guī)則厭惡潛規(guī)則。新生代員工特別在意規(guī)則要事先明確，包括與加薪相關的前置條件，比如績效標準等，都應事先講清楚。不然，很容易讓他們產生誤會和不認同。案例中的小張之所以不認同經理的解釋，就是因為公司“既沒有明確的定薪標準，也沒有明確的考核標準”。

二是公平比結果更重要。相比于加薪額度的多少，很多新生代員工更在意加薪的公平和合理。如果員工對此有疑問，公司就要給出清晰、合理的解釋。這就要求無論是加薪規(guī)則的制訂，還是加薪過程的操作，都要清清楚楚、公平合理。案例中，小張之所以加薪后卻憤然離職，最直接的原因就是感到不公平。

預期管理降低加薪風險

良好的“預期管理”是引導員工努力工作、創(chuàng)造佳績的管理方法，也是創(chuàng)造公平、促進個人與企業(yè)雙贏的有效措施。至少在收入方面，可以讓員工有明確可靠的“奔頭”。

企業(yè)的加薪工作，首先要做好“預期管理”，即通過制度化的方式，讓全體員工知道公司對加薪是如何進行管理的。具體來說主要包括：

員工加薪的類別：總體上分為全員加薪與個別加薪，而個別加薪又分為崗位調整加薪（即易崗易薪，從低薪崗位調整到高薪崗位）、職務職級晉升加薪和業(yè)績加薪三種。在市場化的企業(yè)中，越來越突出“業(yè)績加薪”，而盡量不用人人有份的全員加薪，因為它成本最高而發(fā)揮的激勵效應又最弱。

確定員工加薪的時間/頻次：多數(shù)企業(yè)員工一年可以有一次加薪機會，少數(shù)企業(yè)員工一年有2-3次加薪的機會。

企業(yè)應該明確加薪的條件。對于不同類別的加薪都應該有明確的規(guī)定，以便員工清晰地了解在什么情況下可以得到加薪的機會和權利。

框定加薪的幅度。不同的企業(yè)有不同的規(guī)定，比較通用的方法就是規(guī)定加薪的比例。設定加薪的幅度范圍而不是一個固定值，主要理由在于：一是與企業(yè)當年的總效益掛鉤，保持加薪工作的彈性；二是方便調節(jié)員工歷史原因導致的不公平；三是適度下放管理權限，方便經理人進行管理引導和調控。

那么，如何給員工加薪，才能產生更大的激勵效果呢？這主要涉及加薪的數(shù)量/比例、時機及頻次問題。其訣竅可以用8個字概括：想象之中，意料之外。

所謂“想象之中”就是制度要明確，而且確定的加薪規(guī)則能夠得到嚴格執(zhí)行；而“意料之外”主要是指超越員工的預期，讓員工有意外之喜。所謂超越預期，主要包括加薪的時間更早、加薪的額度更大以及加薪的頻次更多。

至于加薪的幅度，加多少會產生足夠的激勵效果呢？美國薪酬管理協(xié)會基于長期實踐分析，得出一個重要的比例：15%。當加薪幅度達到員工原工資水平的15%時，員工的內心會感受到明顯的激勵。依筆者的經驗，至少要達到12%的幅度才能讓員工有比較明顯的愉悅感。然而很多企業(yè)在加薪時都低于這一比例，也就是常常給員工加薪了，卻并未讓員工的內心獲得真正的激勵，甚至讓員工產生失望情緒，結果事與愿違。

在跟員工溝通加薪事宜時，列維特等行為心理學家揭示了一個重要規(guī)律：當員工工資總額越低時，告知其加薪的絕對金額，員工的感受會更加明顯；反之，則告訴員工加薪的比例，其感受會更為明顯。

就加薪的頻次來說，最佳的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，其本質在于：當加薪的激勵效果衰減到一定程度時再加薪，刺激一次會延續(xù)激勵的效果；更為重要的是，“少量多次”加薪的方式往往比“多量少次”的方式花錢更少，例如：

方案1：從1月份開始每月加500元，全年一次性加薪，則全年加薪總額6000元；

方案2：從1月份開始加薪350元至6月底；再從7月份加薪150元至12月底，全年加薪總額為5100元。

花的錢更少，產生的激勵效果卻更加持久，這就是“少量多次”的價值所在。

無論是老板還是員工，對加薪都非常在意。加薪的重要性與敏感性決定了它是值得高度重視的技術活兒，做好這項工作，對于員工激勵及企業(yè)績效的提升能夠產生重要的影響。

責編/張曉莉