劉長宏，王圣來

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淺談汽車產(chǎn)品開發(fā)中項目管理的應(yīng)用研究

劉長宏，王圣來

（安徽江淮汽車集團股份有限公司，安徽 合肥 230601）

隨著汽車市場競爭逐漸進入白熱化，產(chǎn)品更新周期將大大縮短，汽車企業(yè)需快速、及時地推出新的、有創(chuàng)意的產(chǎn)品，以滿足用戶的需求，搶占市場份額。而作為完成上述工作的重要手段，產(chǎn)品開發(fā)中的項目管理就顯得非常重要。文章就項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程、現(xiàn)狀及問題提出汽車開發(fā)實施項目管理的有效建議，旨在為產(chǎn)品研發(fā)搭建一個高標準、高效率、高質(zhì)量的開發(fā)環(huán)境。

項目管理；汽車產(chǎn)品開發(fā)；有效

1 項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程

項目是在既定的資源約束下創(chuàng)建產(chǎn)品或服務(wù)的一次性任務(wù)，這是公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的主要途徑之一，也是企業(yè)創(chuàng)造價值和效益的主要方式。汽車研發(fā)是一個典型的工程實例。項目管理在項目活動中將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以達到項目既定目標。在規(guī)定的資源條件下通過不斷的控制、協(xié)調(diào)、組織、指導，使企業(yè)快速、高效的地開展活動，以滿足或超過客戶的需求和期望。項目管理的基本目的是盡可能有效地完成項目任務(wù)，在法規(guī)、時間、成本、性能、技術(shù)等約束范圍內(nèi)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。使企業(yè)的資源得到有效利用。

目前，項目管理主要涉及十大知識領(lǐng)域:項目溝通管理、項目成本管理、項目時間管理、項目采購管理、項目人力資源管理、項目整合管理、項目范圍管理、項目風險管理、項目質(zhì)量管理和項目干系人管理。在最新的項目管理指南中，項目生命周期被定義為項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段，通常由啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾五大過程組組成。對于各領(lǐng)域來說，項目各階段的工作重心與領(lǐng)域自身工作特點有關(guān)。

1.1 項目管理、同步工程與產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系

在汽車研發(fā)項目中，我們面對的是一個需求和競爭不斷變化的市場環(huán)境。在過程中需要不斷的進行指揮、協(xié)調(diào)、控制、溝通，需要解決來自各個領(lǐng)域、各個單位、各個干系人提出的問題。許多工作活動需要有機地整合起來，通過團隊合作實現(xiàn)項目目標。因此在汽車研發(fā)項目中，項目管理是不可缺失的一環(huán)。

在各個汽車企業(yè)的發(fā)展進程中，各大車企大都總結(jié)出了與企業(yè)環(huán)境相匹配的開發(fā)流程，以及與之對應(yīng)的標準體系制度方法。然而，這套體系流程多半提煉于于部分人員的多年管理經(jīng)驗。這種管理方法對管理人員的個人能力要求較高，在產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長的早期市場，仍能做到差強人意。

項目管理的理念和方法正在不斷的被各大車企運用到汽車研發(fā)過程當中。在不斷細化、完善的開發(fā)流程中，引入了同步工程的概念和方法。項目管理中涉及的知識領(lǐng)域就已將其納入。通過分析項目各階段的工作時間與邏輯關(guān)系，如項目活動中包含的輸入輸出關(guān)系，從而確定項目各個階段的關(guān)鍵路徑，體現(xiàn)項目管理中并行工作的管理思想。產(chǎn)品開發(fā)流程也按照標準化、模塊化、專業(yè)化的管理思路逐漸得到完善。流程的固化完善使得車企內(nèi)外部之間的溝通更加方便。然而，不同企業(yè)之間的設(shè)計水平、工藝水平有高有低，制造過程的質(zhì)量管控水平也存在一定差異，所以各個車企的整車開發(fā)流程雖然類似，但細微處仍然有其個性之處。

1.2 同步工程簡介

在早期的整車開發(fā)項目中，實現(xiàn)的是產(chǎn)品從無到有的一個過程，中間采用串行工程的方法。其特點就是在上階段工作基本完成后方啟動下一階段的工作。首先是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，在設(shè)計階段工作完成后繼續(xù)進行工藝過程的識別。在產(chǎn)品設(shè)計、工藝開發(fā)等過程完成后由制造單位進行量產(chǎn)準備工作，包括樣車試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)過程中管理、質(zhì)量、工藝等方面問題改進、產(chǎn)能提升等工作。傳統(tǒng)開發(fā)流程的主要缺陷有以下幾個方面：

（1）溝通障礙。首先在設(shè)計環(huán)節(jié)，有關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計信息對于質(zhì)量控制部門、相關(guān)供應(yīng)商、制造部門、銷售部門要進行有效的保密，也不能考慮后續(xù)的工藝開發(fā)及質(zhì)量控制部分的工作。因此導致了設(shè)計與制造、銷售及其他環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)。

（2）時間利用率較低，開發(fā)周期不可控。舉例來說，質(zhì)量單位、制造單位以及供應(yīng)商們并未在設(shè)計階段參與工作，一些經(jīng)驗、需求和標準無法在前期輸入，設(shè)計階段無法充分考慮各種要素，規(guī)避相應(yīng)風險。導致在最后的批量生產(chǎn)階段，出現(xiàn)大量的產(chǎn)品質(zhì)量問題。如果流入市場就會影響產(chǎn)品形象及企業(yè)聲譽。追根溯源之下，很多問題產(chǎn)生的根本原因或多或少都與產(chǎn)品設(shè)計階段的工作有所相關(guān)，最終結(jié)果就是前期不合理的設(shè)計工作需要通過后期的設(shè)計變更來彌補修正，這些工作動輒需要數(shù)周甚至數(shù)月的時間周期和數(shù)萬元的費用，項目周期及關(guān)鍵節(jié)點一再變更延后，影響產(chǎn)品快速、及時的占領(lǐng)市場空白，同時增加許多不必要的費用開支。在這樣的情況下，整車開發(fā)流程中按照并行、協(xié)同、集成的思路引入了同步工程的理念。

同步工程綜合了研發(fā)過程不同領(lǐng)域的流程，是一種集成的并行協(xié)同系統(tǒng)，它運用計算機技術(shù)（CAS、CAD、CAE、CAM等技術(shù)）輔助完成項目研發(fā)階段的工作。同步工程的特點有幾個方面：

（1）并行性：設(shè)計過程各領(lǐng)域工作同步推進。制造、工藝模塊和相關(guān)供應(yīng)商在項目團隊的建立和產(chǎn)品設(shè)計階段通過項目預發(fā)布的關(guān)鍵信息執(zhí)行流程（加工、裝配、檢驗等），在項目的初始階段就開始參與，以便提前分析工藝設(shè)計、外包零件設(shè)計、模具設(shè)計。通過對不同專業(yè)流程進行合理交叉的并行處理，可以有效地同步不同領(lǐng)域及模塊的工作活動，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，避免不必要的浪費。

（2）系統(tǒng)性：設(shè)計過程對各方輸入標準、要求等信息進行整體考慮。在產(chǎn)品設(shè)計階段，對全生命周期內(nèi)的各個維度進行綜合考慮，包括法律法規(guī)、產(chǎn)品平臺、外觀造型、人機工程、性能指標、智能化需求、整車成本控制、工藝開發(fā)、制造質(zhì)量等等。它集成各領(lǐng)域、模塊的各種專業(yè)知識和觀點，在產(chǎn)品設(shè)計階段的作出合理決策。例如設(shè)計階段應(yīng)考慮設(shè)計預防問題點，運用同平臺產(chǎn)品的設(shè)計問題庫，避免或消除在其他類似產(chǎn)品的開發(fā)過程中已經(jīng)發(fā)生過的設(shè)計錯誤和設(shè)計缺陷。工藝開發(fā)也要按照上述思路進行系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)，以便達到設(shè)計要求。

（3）強調(diào)工作的協(xié)同效應(yīng)和相關(guān)功能的整合。設(shè)計、制造、品質(zhì)管理和營銷在并行工程中是相互關(guān)聯(lián)的過程，是系統(tǒng)不可分割的一部分。項目團隊是一個整體，為了達到共同的項目目標進行協(xié)同工作。各模塊為了解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復雜問題，以并行、交互式、協(xié)同的方式快速推進工作，有效地提高工作效率和質(zhì)量。

自二十世紀九十年代以來，世界幾大汽車公司在已將同步工程廣泛的應(yīng)用到汽車新產(chǎn)品開發(fā)項目中，新車型的開發(fā)周期現(xiàn)已從早期的48個月縮減到24-36個月。同時，整車性能、外觀等內(nèi)外在實物質(zhì)量也在持續(xù)提升。盡管如此，各個汽車公司還在持續(xù)改進自己的設(shè)計、開發(fā)的流程與方法，不斷提高自身設(shè)計研發(fā)的技術(shù)研發(fā)實力，努力縮短開發(fā)周期。

2 自主品牌汽車研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀及問題

技術(shù)研發(fā)和管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個重要支柱。從一些角度上來說，技術(shù)需要長時間的積累攻關(guān)發(fā)展，管理則易學難精，但更易見成效。因為歷史原因，中國汽車工業(yè)與發(fā)達國家存在不小差距。但更直接的現(xiàn)實原因是管理體系、制度、流程方面的滯后。我們可以通過技術(shù)攻關(guān)在某些行業(yè)和領(lǐng)域獲得技術(shù)領(lǐng)先，但對于落后的管理，很難在短時間內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢。同時管理方面劣勢也在某種程度上影響技術(shù)的發(fā)展。

2.1 存在的問題

我國的一些大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體系和管理機制發(fā)生了重大變化，項目管理的重要性得到了管理者和設(shè)計者的認可。然而，由于一些公司的觀念沒有從根本上進行轉(zhuǎn)變，項目管理沒有做得很好。

2.1.1企業(yè)人員對項目管理缺乏足夠認識

一些公司人員缺乏對項目管理的足夠認識，導致了這種情況的發(fā)生：雖然項目管理是企業(yè)管理的一部分，但只有基層的項目管理人員才會對項目管理有所認識并加以運用。在目前的流水線和螺絲釘模式下，受空間和崗位的限制，企業(yè)員工僅對自身領(lǐng)域內(nèi)的工作有所了解，很難做到兼通技術(shù)和管理，項目管理不能做到標準化、系統(tǒng)化、模塊化，項目管理人員常常按照自身對項目管理的認識和理解開展工作。眾所周知，不僅是研發(fā)單位，在公司層面上，新產(chǎn)品開發(fā)也很難做到制造、采購、質(zhì)量控制、銷售等模塊的有效協(xié)同參與。在這種情況下，很難實現(xiàn)高效的達成項目目標。

2.1.2項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全，項目推進主要依靠職能部門

在企業(yè)內(nèi)部，大多數(shù)人員還沒有項目管理的概念，項目的推動仍然很大程度上取決于職能部門。項目負責人無權(quán)繼續(xù)執(zhí)行項目，沒有抓手去管理項目成員，影響項目推進。項目組織和職能組織的職能職責不能有效界定。這種類型的項目管理不像項目型的組織結(jié)構(gòu)那樣有效。

2.1.3缺乏科學、合理的開發(fā)流程及管理體系

研發(fā)過程缺乏一套合理的整車開發(fā)流程及與之對應(yīng)的管理體系支撐項目推進。導致項目沒有明確的起止點及交付物，難以保證項目質(zhì)量。新車型的上市節(jié)點常常由高層領(lǐng)導及市場競爭環(huán)境決定，并非結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及項目進展后進行科學決策。這通常會引起設(shè)計、試驗、工藝開發(fā)、量產(chǎn)準備等各階段周期被壓縮，不能在按照正常流程開展，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。另一方面，由于缺乏標準化的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，導致工期超期，工作質(zhì)量不高，工作效率低下，久而久之形成惡性循環(huán)。上述問題直接造成了公司的經(jīng)濟利益和品牌聲譽受到損害。

3 汽車開發(fā)實施項目管理的有效建議

3.1 建立企業(yè)項目管理理念

首先應(yīng)統(tǒng)一思想，向企業(yè)領(lǐng)導乃至員工普及項目管理的思想，讓企業(yè)認識到項目管理的重要性，讓項目管理的理念深入人心，為后續(xù)體系流程的實施打下基礎(chǔ)。按照軟硬件結(jié)合方式，從上至下營造以項目為中心的氛圍環(huán)境，結(jié)合計算機技術(shù)，做到項目管理信息化，為快速、準確、高效的管理工作搭建一個良好的平臺。再者，項目管理的實施和提升的權(quán)力應(yīng)該從公司的最高領(lǐng)導層獲得。

3.2 企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)

常見的項目管理組織結(jié)構(gòu)有項目型、職能型和矩陣型，每種結(jié)構(gòu)都有優(yōu)缺點，采用何種結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況確定。因為與同步工程較為匹配，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)用較廣。然而，采用矩陣結(jié)構(gòu)并非要對原組織結(jié)構(gòu)進行顛覆性改造，職能單位是縱向結(jié)構(gòu)，項目組織則是橫向形式，二者只需在職能職責上進行疊加即可。關(guān)鍵在于要明確開發(fā)流程中職能單位和項目組織的職能職責，職能部門要適應(yīng)這種職責、職能的轉(zhuǎn)變。

3.3 加強企業(yè)項目管理培訓

3.3.1培訓內(nèi)容

對于大多數(shù)汽車企業(yè)來說，都逐漸意識到項目管理的重要性，把項目管理的思想、工具、方法以及整車開發(fā)流程作為公司的一項培訓內(nèi)容。例如早在二十世紀八十年代，福特汽車公司有一款新的轎車需求在60個月的周期內(nèi)開發(fā)完成。為縮短開發(fā)周期，新汽車產(chǎn)品開發(fā)項目應(yīng)用了同步工程的概念與方法，將開發(fā)周期縮減至48個月，并就該套流程對公司內(nèi)部員工進行了培訓，向員工普及項目管理思想及工具方法，確保項目的順利實施及目標達成。

3.3.2培訓方式

培訓主要面對以下對象：(1)全體員工：項目管理屬于底層管理，因此無論是公司領(lǐng)導、項目成員還是職能組織人員，均應(yīng)接受項目管理培訓。組織成員要對項目管理具有足夠的認識，這樣也有助于營造以項目為中心的氛圍和環(huán)境。(2)領(lǐng)導層：作為公司的決策人員，領(lǐng)導層人員對項目的支持和影響程度較大，對領(lǐng)導進行培訓，可以提高項目推進的穩(wěn)定性及成功率。(3)項目管理人員：項目管理人員是真正從事項目管理工作的員工，對項目質(zhì)量乃至成敗的影響很大，因此要掌握的內(nèi)容最多，包括項目管理知識、技能、工具以及與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的流程、體系、標準，甚至是設(shè)計、試驗、工藝、采購、制造、營銷等領(lǐng)域知識都要有所涉獵。

4 結(jié)束語

由于起步較晚，項目管理在我國汽車企業(yè)中的實際運用情況沒有歐美、日本等發(fā)達國家成熟。我們短時間內(nèi)可能無法實現(xiàn)超越甚至完成追趕。但項目管理的思想和方法正在普及推廣，逐漸為大眾所認知、接受、熟悉。競爭日益激烈的市場迫使企業(yè)在盡可能短的周期內(nèi)高質(zhì)量、高效率的完成一款產(chǎn)品的開發(fā)。因此，在不斷提升核心技術(shù)研發(fā)實力的同時，我們要運用項目管理的思想、方法、工具不斷完善整車開發(fā)流程，建立與之匹配的項目管理體系，為產(chǎn)品研發(fā)搭建一個高標準、高效率、高質(zhì)量的開發(fā)環(huán)境。

[1]陳余進,劉芳梅,黃偉興.汽車新項目研發(fā)中的要素解析.企業(yè)科技與發(fā)展[J],2014年第3期.

[2]陳曉惠.論大型項目的進度控制.化學工程與裝備[J].2014年第1期.

[3] 陳斌.運用MicrosoftProject進行工程進度管理.廣東輸電與變電技術(shù)[J].2016年第3期.

[4] 褚春超.工程項目進度管理方法與應(yīng)用研究.天津大學博士論文[Z].2016年.

Application of project management in automobile product development

Liu Changhong, Wang Shenglai

( Anhui Jianghuai Automobile Group co. LTD, Anhui Hefei 230601 )

As the competition in the automobile market becomes increasingly fierce, the product renewal cycle will be greatly shortened. Automobile enterprises need to launch new and creative products quickly and timely to meet the needs of users and seize market share. As an important means to complete the above work, project management in product development is very important. This paper puts forward effective Suggestions on project management of automobile development and implementation of project management on project management and the working process, current situation and problems of automobile product development, aiming at building a high standard, high efficiency and high quality development environment for product research and development.

project management; Automobile research and development; Efficiently

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1671-7988(2018)16-73-03

U461.99

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CLC NO.: U461.99

劉長宏，項目管理工程師，就職于安徽江淮汽車集團股份有限公司技術(shù)中心，主要從事汽車研發(fā)項目過程管理的工作。

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