徐璐

摘 要：本文分析了跨國并購過程中的組織文化作用機制問題。本文首先分析了組織文化功能和類型，在此基礎(chǔ)上探討了跨國企業(yè)的組織文化，將其分為家族制、學(xué)院制、孵化器制和咨詢制等四種類型，并從文化整合的角度展開了分析，提出了整合、同化、分離和異化四種模式。本文的研究結(jié)論對于提高企業(yè)跨國并購中的文化整合管理具有積極意義。

關(guān)鍵詞：組織文化；跨國并購；文化功能

一、引言

在當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化的浪潮下，跨國并購呈現(xiàn)愈演愈烈的態(tài)勢。在過去的二三十年，世界跨國并購的金額和數(shù)量發(fā)展突飛猛進。近年來，我國企業(yè)實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，在跨國并購市場中正日益成為一支活躍的力量。在面對日益競爭激烈的市場壓力下，跨國并購已成為一些企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要出路，企業(yè)以此來拓展海內(nèi)外業(yè)務(wù)和市場，獲取更先進的技術(shù)和人才，快速地享有各種資源。雖然跨國并購能夠帶來明顯的優(yōu)勢，但是就全球范圍來看，盡管跨國并購的數(shù)量和金額日益增加，并購的效果并不樂觀。據(jù)統(tǒng)計了解，在全國的跨國并購案例中，幾乎80%的并購都以失敗而告終，只有20%的并購可以實現(xiàn)最初目標(biāo)。國內(nèi)的跨國并購形勢也不樂觀。國內(nèi)企業(yè)在跨國并購進程中仍然面臨著多方面的困難和挑戰(zhàn)。

縱觀國內(nèi)外跨國并購的失敗案例，許多原因會導(dǎo)致并購的失敗。例如經(jīng)濟方面股票交易市場出現(xiàn)問題，戰(zhàn)略不匹配的問題，決策制定過程中的問題等。雖然每個案例中的因素都不盡相同，但是很多學(xué)者認為，并購后整合的成功與否，是決定企業(yè)并購能夠成功的關(guān)鍵因素。也有研究指出，并購成功與否不是靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，在更大程度上是依賴并購后的整合工作。不少國內(nèi)外的企業(yè)管理人員和研究學(xué)者一致認為：在企業(yè)跨國并購活動中，文化整合不當(dāng)是導(dǎo)致企業(yè)并購整合失敗的關(guān)鍵因素。特別是在企業(yè)的并購整合過程中，涉及到企業(yè)本身內(nèi)部的組織文化，如生產(chǎn)、管理、科研以及經(jīng)營觀念等方面的差異。因此，在跨國并購中關(guān)注組織文化的作用不僅對中國企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，對促進中國的經(jīng)濟發(fā)展也有一定的幫助作用。

二、文獻綜述

1.組織文化

（1）組織文化的功能

組織文化是一個組織由其價值觀、信念、處事方式等組成的其特有的文化形象，其中價值觀是企業(yè)文化的核心，因此每一個企業(yè)都會擁有自己的組織文化。組織文化能夠使員工認同組織以及凝聚員工的向心力，讓員工認為自己是組織不可或缺的一部分，一起為組織齊心協(xié)力。組織文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。一般來說，組織文化具有六項功能：①組織文化能夠為成員提供一種對組織過去發(fā)生的事情合理的解釋，使成員了解未來類似事件中應(yīng)有的表現(xiàn)與做法。②當(dāng)組織成員能認同組織的價值信仰與管理制度時，成員會認為組織所做的努力是有意義的、有價值的。③組織文化能使成員產(chǎn)生一種社群意識，成員所享有的價值觀念成為社會化新進成員的策略。④組織文化劃分組織的界限，組織成員會以文化特質(zhì)的多少區(qū)分為組織內(nèi)部團體成員與組織外部團體成員。⑤組織文化能夠控制成員行為，防止組織成員產(chǎn)生偏差的行為模式。⑥組織文化能尊重人性，可以提高組織的生產(chǎn)力和效能。

（2）組織文化的類型

企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。每一個企業(yè)都會因其創(chuàng)辦人的理念、用人政策、高層主管的措施以及新進員工的社會化形成其組織文化，因此不同企業(yè)的組織文化都會有其不同的組織文化類型。很多研究者對文化本身的定義并沒有太多的改變，但因分類方式的不同，使得企業(yè)文化被分割成許多不同的類型。

根據(jù)組織的兩種特征內(nèi)向/外向和彈性/控制兩個方面，學(xué)者們將組織文化分為官僚型文化、創(chuàng)新型文化、支持型文化和效率型文化四種類型。①官僚型文化。內(nèi)向和控制的組織文化被稱為官僚型文化。在官僚型文化的企業(yè)下，通常建立在控制與權(quán)力之下，其組織層級與權(quán)責(zé)劃分相當(dāng)明確，工作性質(zhì)大多已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化及制定化。組織成員的行事態(tài)度謹慎保守，而且組織規(guī)避風(fēng)險且拒絕重大改變。②創(chuàng)新型文化。創(chuàng)新型文化具有外向和彈性的組織特征。這種類型的組織文化擁有開放的工作環(huán)境，重視員工的創(chuàng)新性與挑戰(zhàn)性，組織對員工采取支持和信任的態(tài)度，尊重個別員工的獨特性，容易冒險和嘗試錯誤。③支持型文化。支持型組織文化具有外向和控制的特征。在這種工作環(huán)境下，組織相當(dāng)開放、和諧，并且重視人際關(guān)系與團隊精神。此外，組織對員工采取支持和信任的態(tài)度，但和創(chuàng)新性組織文化相比，企業(yè)較不易接受重大風(fēng)險與變革。④效率型文化。具有內(nèi)向和彈性特征的組織文化即效率型文化。這種類型的組織文化講究工作效率，重視成本的控制和績效達成。部門之間存在競爭關(guān)系，而且組織愿意冒險和接受重大改革。

進一步的，Trompenaars（1994）和吳慧玲（2008）等把組織文化分成了以下五個類型：①活力型文化。這種類型的組織文化具有活力，追求革新。在活力型文化的熏陶下，組織成員挑戰(zhàn)精神旺盛，而且能自發(fā)性地提出設(shè)想，組織內(nèi)部新的點子能源源不斷地產(chǎn)生?；盍π臀幕M織以顧客導(dǎo)向，具有自由輕松的工作氛圍，無畏失敗。組織內(nèi)部上下級關(guān)系好，成員間距離近，具有良好的溝通。組織成員對待工作的責(zé)任心強。②獨裁活力型文化。獨裁者活力型文化也具有一些活力型文化的特征。在這種類型的文化下，獨裁者又非常重要，獨裁者的政策起到關(guān)鍵作用，但是又尊重人性。這種類型的組織文化多發(fā)生在初創(chuàng)期的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者具有革新取向，全體就有活力，并且依賴領(lǐng)導(dǎo)者。③官僚型文化。官僚型組織文化是以組織為導(dǎo)向，采取過度謹慎的行為為模式的文化類型。政府機關(guān)、大型材料從業(yè)者、歷史悠久的大企業(yè)大多符合這一形態(tài)。④僵化型文化。在此類型的組織文化的企業(yè)中，成員只會做習(xí)慣性、既有的行動。組織具有以習(xí)慣為導(dǎo)向、安全第一的價值觀。因此，組織內(nèi)部的創(chuàng)意的提案很少。另一方面，由于工會強悍，企業(yè)內(nèi)部無法進行新的事務(wù)。⑤獨裁僵化型文化。獨裁僵化型的組織文化是一種由獨裁者所造成的，導(dǎo)致組織僵化的組織文化。由于獨裁者的政策決定不符合環(huán)境需要，成員喪失士氣，成為僵化的組織文化。

2.跨國企業(yè)的組織文化

本文基于以往的研究提出了跨國企業(yè)的組織文化的分析框架，這個分析框架可將跨國企業(yè)的組織文化分為四種類型，分別是家族制（權(quán)力導(dǎo)向）、學(xué)院制（角色導(dǎo)向）、孵化器制（成就導(dǎo)向）和咨詢制（專案導(dǎo)向）四種文化類型（Vester，2002），如圖所示。

（1）家族制文化

家族文化強調(diào)層級和以人為導(dǎo)向。在這樣的組織文化下，員工不僅僅要求要被尊重，還要給予監(jiān)督與支持。管理像是家長的關(guān)系，要照顧和善待員工，并且要持續(xù)雇用，這樣的組織會遵循許多習(xí)慣和傳統(tǒng)。但是，由于家族型文化強調(diào)層級，外來的經(jīng)理人并不容易進到企業(yè)核心。

（2）學(xué)院制文化

學(xué)院制文化強調(diào)組織層級和以任務(wù)為導(dǎo)向，在這種組織文化中，工作能夠很明顯地被界定清楚，員工能很清楚地知道在公司該做什么，但是每件事情都要由上級來協(xié)調(diào)。這樣的文化會造成在組織頂端窄，而基礎(chǔ)寬的現(xiàn)象，這與官僚組織的組織文化十分相似。

（3）孵化器制文化

孵化器文化強調(diào)平等和以人為導(dǎo)向。孵化器文化通常存在于小型組織。在此文化下，組織成員要扮演著肯定、批判、發(fā)展、發(fā)現(xiàn)資源或是完成產(chǎn)品或服務(wù)的角色。孵化器文化的企業(yè)經(jīng)常會營造一種創(chuàng)造性的工作環(huán)境，以便參與者能夠?qū)ぷ鞅旧懋a(chǎn)生更多的共識，并由產(chǎn)生成就感。

（4）咨詢制文化

咨詢制文化強調(diào)平等和以任務(wù)為導(dǎo)向。該組織文化由于是以工作為導(dǎo)向的，大多需要團隊或小組來完成任務(wù)。導(dǎo)彈文化內(nèi)的員工具有較強的自主性，需要在沒有規(guī)定如何操作下完成任務(wù)。

3.跨國并購組織文化的作用

（1）組織文化整合模型

跨國并購若要成功，企業(yè)本身就必須具有全球性觀點的組織文化，若企業(yè)缺乏整合和全球性觀點的組織文化，會導(dǎo)致全球化策略、跨國并購中遇到很多障礙。企業(yè)在跨國并購過程中，和主并公司有相似背景的被并公司較容易融入到主并公司的組織文化中。相反，如果兩者的組織文化相差過大，則并購容易失敗。因此，組織文化的是否轉(zhuǎn)移成功和并購成功與否息息相關(guān)。組織文化轉(zhuǎn)移是指當(dāng)兩個群體傳遞其文化時，引起組織文化系統(tǒng)地改變的現(xiàn)象。也有學(xué)者提出了四種組織文化轉(zhuǎn)移的模型，分別為整合、同化、分離和異化。①整合。被并購成員愿意融入并購公司，但是會保存其基本的新年、文化要素和組織制度。通常會發(fā)生在主并公司允許被并公司保持獨立性的情形。整合使得組織間文化及策略上有一定程度的改變。此外，由于主并公司并未想支配被并公司，因此公司間文化交流比較順暢。②同化。同化是一個單向的過程，即某一個組織愿意放棄原有文化而愿意采取另一種文化。當(dāng)被并購公司的成員認為其原有文化成效不彰時，會阻礙組織績效，此時，同化現(xiàn)象便會發(fā)生。③分離。分離發(fā)生于被并公司成員欲維持其本身文化及組織體系，拒絕在任何方式和主并公司又任何文化上的同化。這種文化轉(zhuǎn)移方式使得組織文化改變程度很小。④異化。被并公司成員對其本身文化毫無眷戀，且不想同化主并公司時，將發(fā)展出完全不同的文化。

（2）組織文化在跨國并購的作用

雖然近年來我國企業(yè)進行跨國并購的后發(fā)勢頭迅猛，但是文化的整合在在跨國并購進程中仍然是主要的問題和挑戰(zhàn)。中國和國外市場在政治環(huán)境、法律規(guī)范、經(jīng)濟發(fā)展和文化氛圍等方面都有很大不同，而這些差異還會進一步引出企業(yè)經(jīng)營管理、市場自由程度、勞工保護細則等一系列問題，而組織文化差異正是影響并購整合的最大難點（陳懷超和范建紅，2014）。一般來說，并購合約簽訂后，由于企業(yè)間在管理制度、經(jīng)營業(yè)務(wù)和組織文化等方面的差異，如果主并公司不能有效協(xié)調(diào)并解決雙方組織文化的差異，會大大增加并購失敗的概率。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)的并購案例里，企業(yè)重組的成功率只有43%，并且在失敗的案例中，80%以上是由于文化整合的失敗。由此可見，組織文化在跨國并購是不可忽略的重要因素。大多數(shù)的主并公司往往只關(guān)注評估并購后所能得到的價值和利益，而忽略了公司本身有著不同的組織文化。當(dāng)文化差異引起沖突時，勢必會為并購整合帶來重大的影響。因此，主并公司應(yīng)該重視雙方跨文化的整合，才能降低因文化差異而產(chǎn)生的沖突。

三、結(jié)論

組織文化作為為企業(yè)并購中存在的一個不可忽略的因素，對于并購后企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價值的具有重要的影響。因此，主并公司需要正確認識組織文化的重要性，采取措施消除因文化差異而產(chǎn)生的障礙和沖突，有效推進文化的整合，提高并購成功機會。因此，本文基于上文的分析提出以下幾點意見。首先，做好文化評估，重視文化差異。企業(yè)在并購的準(zhǔn)備過程中，必須要對被并購方的歷史、文化和價值觀進行詳細的調(diào)查了解。其次，主動吸收新進企業(yè)文化，進行整合創(chuàng)新。企業(yè)在并購過程中要尊重對方的文化，并且注意吸收先進文化，通過提升和完善自身企業(yè)文化來促成文化的同化，做到優(yōu)勢互補，互相整合，提煉創(chuàng)新。最后，加強跨國并購后的文化培訓(xùn)。通過文化培訓(xùn)來增強彼此間企業(yè)文化形成正確的認識，消除文化隔閡。

參考文獻：

[1]Trompenaars， Fons， Riding the Waves of Culture： Understanding Diversity in Global Business， IL： Irwin， 1994.

[2]Vester， J. Lessons learned about integrating acquisitions[J]. Research Technology Management， 2002， 45（3）： 33-41.

[3]陳懷超，范建紅.制度距離、中國跨國公司進入戰(zhàn)略與國際化績效：基于組織合法性視角[J].南開經(jīng)濟研究，2014，（2）：99-117.

[4]吳慧玲.全球化下影響企業(yè)跨國并購成敗的文化因素[D].銘傳大學(xué)碩士論文.