徐璐

摘 要：本文分析了跨國(guó)并購(gòu)過程中的組織文化作用機(jī)制問題。本文首先分析了組織文化功能和類型，在此基礎(chǔ)上探討了跨國(guó)企業(yè)的組織文化，將其分為家族制、學(xué)院制、孵化器制和咨詢制等四種類型，并從文化整合的角度展開了分析，提出了整合、同化、分離和異化四種模式。本文的研究結(jié)論對(duì)于提高企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合管理具有積極意義。

關(guān)鍵詞：組織文化；跨國(guó)并購(gòu)；文化功能

一、引言

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮下，跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)愈演愈烈的態(tài)勢(shì)。在過去的二三十年，世界跨國(guó)并購(gòu)的金額和數(shù)量發(fā)展突飛猛進(jìn)。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，在跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)中正日益成為一支活躍的力量。在面對(duì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)壓力下，跨國(guó)并購(gòu)已成為一些企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要出路，企業(yè)以此來(lái)拓展海內(nèi)外業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，獲取更先進(jìn)的技術(shù)和人才，快速地享有各種資源。雖然跨國(guó)并購(gòu)能夠帶來(lái)明顯的優(yōu)勢(shì)，但是就全球范圍來(lái)看，盡管跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量和金額日益增加，并購(gòu)的效果并不樂觀。據(jù)統(tǒng)計(jì)了解，在全國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)案例中，幾乎80%的并購(gòu)都以失敗而告終，只有20%的并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)最初目標(biāo)。國(guó)內(nèi)的跨國(guó)并購(gòu)形勢(shì)也不樂觀。國(guó)內(nèi)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)程中仍然面臨著多方面的困難和挑戰(zhàn)。

縱觀國(guó)內(nèi)外跨國(guó)并購(gòu)的失敗案例，許多原因會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。例如經(jīng)濟(jì)方面股票交易市場(chǎng)出現(xiàn)問題，戰(zhàn)略不匹配的問題，決策制定過程中的問題等。雖然每個(gè)案例中的因素都不盡相同，但是很多學(xué)者認(rèn)為，并購(gòu)后整合的成功與否，是決定企業(yè)并購(gòu)能夠成功的關(guān)鍵因素。也有研究指出，并購(gòu)成功與否不是靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，在更大程度上是依賴并購(gòu)后的整合工作。不少國(guó)內(nèi)外的企業(yè)管理人員和研究學(xué)者一致認(rèn)為：在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中，文化整合不當(dāng)是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)整合失敗的關(guān)鍵因素。特別是在企業(yè)的并購(gòu)整合過程中，涉及到企業(yè)本身內(nèi)部的組織文化，如生產(chǎn)、管理、科研以及經(jīng)營(yíng)觀念等方面的差異。因此，在跨國(guó)并購(gòu)中關(guān)注組織文化的作用不僅對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，對(duì)促進(jìn)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也有一定的幫助作用。

二、文獻(xiàn)綜述

1.組織文化

（1）組織文化的功能

組織文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、處事方式等組成的其特有的文化形象，其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，因此每一個(gè)企業(yè)都會(huì)擁有自己的組織文化。組織文化能夠使員工認(rèn)同組織以及凝聚員工的向心力，讓員工認(rèn)為自己是組織不可或缺的一部分，一起為組織齊心協(xié)力。組織文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。一般來(lái)說(shuō)，組織文化具有六項(xiàng)功能：①組織文化能夠?yàn)槌蓡T提供一種對(duì)組織過去發(fā)生的事情合理的解釋，使成員了解未來(lái)類似事件中應(yīng)有的表現(xiàn)與做法。②當(dāng)組織成員能認(rèn)同組織的價(jià)值信仰與管理制度時(shí)，成員會(huì)認(rèn)為組織所做的努力是有意義的、有價(jià)值的。③組織文化能使成員產(chǎn)生一種社群意識(shí)，成員所享有的價(jià)值觀念成為社會(huì)化新進(jìn)成員的策略。④組織文化劃分組織的界限，組織成員會(huì)以文化特質(zhì)的多少區(qū)分為組織內(nèi)部團(tuán)體成員與組織外部團(tuán)體成員。⑤組織文化能夠控制成員行為，防止組織成員產(chǎn)生偏差的行為模式。⑥組織文化能尊重人性，可以提高組織的生產(chǎn)力和效能。

（2）組織文化的類型

企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)因其創(chuàng)辦人的理念、用人政策、高層主管的措施以及新進(jìn)員工的社會(huì)化形成其組織文化，因此不同企業(yè)的組織文化都會(huì)有其不同的組織文化類型。很多研究者對(duì)文化本身的定義并沒有太多的改變，但因分類方式的不同，使得企業(yè)文化被分割成許多不同的類型。

根據(jù)組織的兩種特征內(nèi)向/外向和彈性/控制兩個(gè)方面，學(xué)者們將組織文化分為官僚型文化、創(chuàng)新型文化、支持型文化和效率型文化四種類型。①官僚型文化。內(nèi)向和控制的組織文化被稱為官僚型文化。在官僚型文化的企業(yè)下，通常建立在控制與權(quán)力之下，其組織層級(jí)與權(quán)責(zé)劃分相當(dāng)明確，工作性質(zhì)大多已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化及制定化。組織成員的行事態(tài)度謹(jǐn)慎保守，而且組織規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)且拒絕重大改變。②創(chuàng)新型文化。創(chuàng)新型文化具有外向和彈性的組織特征。這種類型的組織文化擁有開放的工作環(huán)境，重視員工的創(chuàng)新性與挑戰(zhàn)性，組織對(duì)員工采取支持和信任的態(tài)度，尊重個(gè)別員工的獨(dú)特性，容易冒險(xiǎn)和嘗試錯(cuò)誤。③支持型文化。支持型組織文化具有外向和控制的特征。在這種工作環(huán)境下，組織相當(dāng)開放、和諧，并且重視人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)精神。此外，組織對(duì)員工采取支持和信任的態(tài)度，但和創(chuàng)新性組織文化相比，企業(yè)較不易接受重大風(fēng)險(xiǎn)與變革。④效率型文化。具有內(nèi)向和彈性特征的組織文化即效率型文化。這種類型的組織文化講究工作效率，重視成本的控制和績(jī)效達(dá)成。部門之間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而且組織愿意冒險(xiǎn)和接受重大改革。

進(jìn)一步的，Trompenaars（1994）和吳慧玲（2008）等把組織文化分成了以下五個(gè)類型：①活力型文化。這種類型的組織文化具有活力，追求革新。在活力型文化的熏陶下，組織成員挑戰(zhàn)精神旺盛，而且能自發(fā)性地提出設(shè)想，組織內(nèi)部新的點(diǎn)子能源源不斷地產(chǎn)生。活力型文化組織以顧客導(dǎo)向，具有自由輕松的工作氛圍，無(wú)畏失敗。組織內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系好，成員間距離近，具有良好的溝通。組織成員對(duì)待工作的責(zé)任心強(qiáng)。②獨(dú)裁活力型文化。獨(dú)裁者活力型文化也具有一些活力型文化的特征。在這種類型的文化下，獨(dú)裁者又非常重要，獨(dú)裁者的政策起到關(guān)鍵作用，但是又尊重人性。這種類型的組織文化多發(fā)生在初創(chuàng)期的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者具有革新取向，全體就有活力，并且依賴領(lǐng)導(dǎo)者。③官僚型文化。官僚型組織文化是以組織為導(dǎo)向，采取過度謹(jǐn)慎的行為為模式的文化類型。政府機(jī)關(guān)、大型材料從業(yè)者、歷史悠久的大企業(yè)大多符合這一形態(tài)。④僵化型文化。在此類型的組織文化的企業(yè)中，成員只會(huì)做習(xí)慣性、既有的行動(dòng)。組織具有以習(xí)慣為導(dǎo)向、安全第一的價(jià)值觀。因此，組織內(nèi)部的創(chuàng)意的提案很少。另一方面，由于工會(huì)強(qiáng)悍，企業(yè)內(nèi)部無(wú)法進(jìn)行新的事務(wù)。⑤獨(dú)裁僵化型文化。獨(dú)裁僵化型的組織文化是一種由獨(dú)裁者所造成的，導(dǎo)致組織僵化的組織文化。由于獨(dú)裁者的政策決定不符合環(huán)境需要，成員喪失士氣，成為僵化的組織文化。

2.跨國(guó)企業(yè)的組織文化

本文基于以往的研究提出了跨國(guó)企業(yè)的組織文化的分析框架，這個(gè)分析框架可將跨國(guó)企業(yè)的組織文化分為四種類型，分別是家族制（權(quán)力導(dǎo)向）、學(xué)院制（角色導(dǎo)向）、孵化器制（成就導(dǎo)向）和咨詢制（專案導(dǎo)向）四種文化類型（Vester，2002），如圖所示。

（1）家族制文化

家族文化強(qiáng)調(diào)層級(jí)和以人為導(dǎo)向。在這樣的組織文化下，員工不僅僅要求要被尊重，還要給予監(jiān)督與支持。管理像是家長(zhǎng)的關(guān)系，要照顧和善待員工，并且要持續(xù)雇用，這樣的組織會(huì)遵循許多習(xí)慣和傳統(tǒng)。但是，由于家族型文化強(qiáng)調(diào)層級(jí)，外來(lái)的經(jīng)理人并不容易進(jìn)到企業(yè)核心。

（2）學(xué)院制文化

學(xué)院制文化強(qiáng)調(diào)組織層級(jí)和以任務(wù)為導(dǎo)向，在這種組織文化中，工作能夠很明顯地被界定清楚，員工能很清楚地知道在公司該做什么，但是每件事情都要由上級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)。這樣的文化會(huì)造成在組織頂端窄，而基礎(chǔ)寬的現(xiàn)象，這與官僚組織的組織文化十分相似。

（3）孵化器制文化

孵化器文化強(qiáng)調(diào)平等和以人為導(dǎo)向。孵化器文化通常存在于小型組織。在此文化下，組織成員要扮演著肯定、批判、發(fā)展、發(fā)現(xiàn)資源或是完成產(chǎn)品或服務(wù)的角色。孵化器文化的企業(yè)經(jīng)常會(huì)營(yíng)造一種創(chuàng)造性的工作環(huán)境，以便參與者能夠?qū)ぷ鞅旧懋a(chǎn)生更多的共識(shí)，并由產(chǎn)生成就感。

（4）咨詢制文化

咨詢制文化強(qiáng)調(diào)平等和以任務(wù)為導(dǎo)向。該組織文化由于是以工作為導(dǎo)向的，大多需要團(tuán)隊(duì)或小組來(lái)完成任務(wù)。導(dǎo)彈文化內(nèi)的員工具有較強(qiáng)的自主性，需要在沒有規(guī)定如何操作下完成任務(wù)。

3.跨國(guó)并購(gòu)組織文化的作用

（1）組織文化整合模型

跨國(guó)并購(gòu)若要成功，企業(yè)本身就必須具有全球性觀點(diǎn)的組織文化，若企業(yè)缺乏整合和全球性觀點(diǎn)的組織文化，會(huì)導(dǎo)致全球化策略、跨國(guó)并購(gòu)中遇到很多障礙。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過程中，和主并公司有相似背景的被并公司較容易融入到主并公司的組織文化中。相反，如果兩者的組織文化相差過大，則并購(gòu)容易失敗。因此，組織文化的是否轉(zhuǎn)移成功和并購(gòu)成功與否息息相關(guān)。組織文化轉(zhuǎn)移是指當(dāng)兩個(gè)群體傳遞其文化時(shí)，引起組織文化系統(tǒng)地改變的現(xiàn)象。也有學(xué)者提出了四種組織文化轉(zhuǎn)移的模型，分別為整合、同化、分離和異化。①整合。被并購(gòu)成員愿意融入并購(gòu)公司，但是會(huì)保存其基本的新年、文化要素和組織制度。通常會(huì)發(fā)生在主并公司允許被并公司保持獨(dú)立性的情形。整合使得組織間文化及策略上有一定程度的改變。此外，由于主并公司并未想支配被并公司，因此公司間文化交流比較順暢。②同化。同化是一個(gè)單向的過程，即某一個(gè)組織愿意放棄原有文化而愿意采取另一種文化。當(dāng)被并購(gòu)公司的成員認(rèn)為其原有文化成效不彰時(shí)，會(huì)阻礙組織績(jī)效，此時(shí)，同化現(xiàn)象便會(huì)發(fā)生。③分離。分離發(fā)生于被并公司成員欲維持其本身文化及組織體系，拒絕在任何方式和主并公司又任何文化上的同化。這種文化轉(zhuǎn)移方式使得組織文化改變程度很小。④異化。被并公司成員對(duì)其本身文化毫無(wú)眷戀，且不想同化主并公司時(shí)，將發(fā)展出完全不同的文化。

（2）組織文化在跨國(guó)并購(gòu)的作用

雖然近年來(lái)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的后發(fā)勢(shì)頭迅猛，但是文化的整合在在跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)程中仍然是主要的問題和挑戰(zhàn)。中國(guó)和國(guó)外市場(chǎng)在政治環(huán)境、法律規(guī)范、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和文化氛圍等方面都有很大不同，而這些差異還會(huì)進(jìn)一步引出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)自由程度、勞工保護(hù)細(xì)則等一系列問題，而組織文化差異正是影響并購(gòu)整合的最大難點(diǎn)（陳懷超和范建紅，2014）。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)合約簽訂后，由于企業(yè)間在管理制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和組織文化等方面的差異，如果主并公司不能有效協(xié)調(diào)并解決雙方組織文化的差異，會(huì)大大增加并購(gòu)失敗的概率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)的并購(gòu)案例里，企業(yè)重組的成功率只有43%，并且在失敗的案例中，80%以上是由于文化整合的失敗。由此可見，組織文化在跨國(guó)并購(gòu)是不可忽略的重要因素。大多數(shù)的主并公司往往只關(guān)注評(píng)估并購(gòu)后所能得到的價(jià)值和利益，而忽略了公司本身有著不同的組織文化。當(dāng)文化差異引起沖突時(shí)，勢(shì)必會(huì)為并購(gòu)整合帶來(lái)重大的影響。因此，主并公司應(yīng)該重視雙方跨文化的整合，才能降低因文化差異而產(chǎn)生的沖突。

三、結(jié)論

組織文化作為為企業(yè)并購(gòu)中存在的一個(gè)不可忽略的因素，對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值的具有重要的影響。因此，主并公司需要正確認(rèn)識(shí)組織文化的重要性，采取措施消除因文化差異而產(chǎn)生的障礙和沖突，有效推進(jìn)文化的整合，提高并購(gòu)成功機(jī)會(huì)。因此，本文基于上文的分析提出以下幾點(diǎn)意見。首先，做好文化評(píng)估，重視文化差異。企業(yè)在并購(gòu)的準(zhǔn)備過程中，必須要對(duì)被并購(gòu)方的歷史、文化和價(jià)值觀進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查了解。其次，主動(dòng)吸收新進(jìn)企業(yè)文化，進(jìn)行整合創(chuàng)新。企業(yè)在并購(gòu)過程中要尊重對(duì)方的文化，并且注意吸收先進(jìn)文化，通過提升和完善自身企業(yè)文化來(lái)促成文化的同化，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相整合，提煉創(chuàng)新。最后，加強(qiáng)跨國(guó)并購(gòu)后的文化培訓(xùn)。通過文化培訓(xùn)來(lái)增強(qiáng)彼此間企業(yè)文化形成正確的認(rèn)識(shí)，消除文化隔閡。

參考文獻(xiàn)：

[1]Trompenaars， Fons， Riding the Waves of Culture： Understanding Diversity in Global Business， IL： Irwin， 1994.

[2]Vester， J. Lessons learned about integrating acquisitions[J]. Research Technology Management， 2002， 45（3）： 33-41.

[3]陳懷超，范建紅.制度距離、中國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)入戰(zhàn)略與國(guó)際化績(jī)效：基于組織合法性視角[J].南開經(jīng)濟(jì)研究，2014，（2）：99-117.

[4]吳慧玲.全球化下影響企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成敗的文化因素[D].銘傳大學(xué)碩士論文.