□趙金貝 張 波（副教授）（青島大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266071）

一、阿米巴簡(jiǎn)介

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)阿米巴組織，每一個(gè)阿米巴通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制度進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，同公司外部的市場(chǎng)交易一樣，各道工序之間也要進(jìn)行公司內(nèi)部交易，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定阿米巴之間的買賣價(jià)格。換句話說，阿米巴經(jīng)營(yíng)把市場(chǎng)原理滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者能對(duì)市場(chǎng)變化做出及時(shí)反應(yīng)。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容

1.阿米巴組織劃分及其調(diào)整。阿米巴組織的劃分關(guān)系到阿米巴經(jīng)營(yíng)的成敗，但阿米巴絕不是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，更不是分得越細(xì)越好。要把組織劃分好，必須按照企業(yè)的實(shí)際情況劃分，并滿足以下3個(gè)條件。一是切分的阿米巴為了能夠獨(dú)立核算，必須要有明確的收入，并且能夠計(jì)算清楚獲得這種收入所花費(fèi)的支出；二是作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)的單位；三是組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)就是更具靈活性，面對(duì)經(jīng)濟(jì)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等環(huán)境要素的急劇變化，靈活地對(duì)阿米巴組織進(jìn)行拆分和重組。如果不能做到這點(diǎn)，阿米巴的組織劃分就成了形式主義。因此，阿米巴組織的劃分并不是固定不變的。企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，經(jīng)營(yíng)者必須依據(jù)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，將組織調(diào)整到最佳狀態(tài)。企業(yè)和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)檢查確認(rèn)現(xiàn)在的組織是否適應(yīng)當(dāng)下的事業(yè)環(huán)境，是否適應(yīng)公司確定的方針，及時(shí)地對(duì)阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整。

2.阿米巴的核算特色。阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)阿米巴之間進(jìn)行交易，在定價(jià)方面，企業(yè)內(nèi)部并沒有作為基準(zhǔn)的計(jì)算公式。同企業(yè)與企業(yè)之間的交易一樣，買賣金額要由各阿米巴長(zhǎng)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)狀況，經(jīng)相互交涉來(lái)決定，用各阿米巴彼此能夠接受的價(jià)格進(jìn)行買賣。也就是按市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定阿米巴之間的買賣價(jià)格。阿米巴經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)特點(diǎn)就是單位時(shí)間核算。所謂“單位時(shí)間核算”，就是為了實(shí)現(xiàn)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”這一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確立的核算原則，不進(jìn)行成本計(jì)算，而是核算各阿米巴的附加價(jià)值。

單位時(shí)間核算的計(jì)算公式如下：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加價(jià)值=總附加價(jià)值/總時(shí)間；總附加價(jià)值=銷售收入-經(jīng)費(fèi)支出（不包括勞務(wù)費(fèi)）；總時(shí)間=正常工作時(shí)間+加班時(shí)間。

單位時(shí)間附加價(jià)值以單位時(shí)間核算表的形式呈現(xiàn)，收入、費(fèi)用一目了然，便于經(jīng)營(yíng)者和全體員工理解其創(chuàng)造的價(jià)值。詳見表1。

表1 制造單位阿米巴單位時(shí)間核算表

單位時(shí)間核算表的編制要重視以下幾點(diǎn)：第一，如果要有效地應(yīng)用單位時(shí)間核算制度，必須弄清楚經(jīng)費(fèi)支出、阿米巴收入、總時(shí)間這三個(gè)項(xiàng)目，不遺余力地增加收入、減少經(jīng)費(fèi)、削減總時(shí)間，以達(dá)到提高單位時(shí)間附加價(jià)值的目的。第二，單位時(shí)間核算表上重要的經(jīng)營(yíng)信息如訂單、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等，不是等到月末才將一個(gè)月的數(shù)字統(tǒng)計(jì)出來(lái)，而是每天都要統(tǒng)計(jì)，由經(jīng)營(yíng)管理部門統(tǒng)計(jì)以后，將結(jié)果迅速反饋給現(xiàn)場(chǎng)。只有正確地填入每天的實(shí)際數(shù)字，才能掌握預(yù)定數(shù)字的進(jìn)度情況。第三，勞務(wù)費(fèi)不計(jì)入經(jīng)費(fèi)開支。單位時(shí)間附加值是計(jì)算員工1小時(shí)勞動(dòng)時(shí)間能夠產(chǎn)出多少附加價(jià)值，把人看作是創(chuàng)造附加價(jià)值的源泉，而不是成本。

3.阿米巴組織的整合。阿米巴經(jīng)營(yíng)從表面上看是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)小集體，其根本目的仍然是為了企業(yè)的發(fā)展。換句話說，阿米巴經(jīng)營(yíng)下，公司細(xì)分是一種手段，公司整合才是本質(zhì)。細(xì)分是為了更好地整合，如果不能達(dá)到整合的目的，那么細(xì)分也就毫無(wú)意義。

阿米巴組織的整合可分為意識(shí)層面、執(zhí)行力層面和核算層面。稻盛和夫提倡用京瓷哲學(xué)來(lái)感化人心，激勵(lì)全員參與經(jīng)營(yíng)，提升員工成本管控意識(shí)。各個(gè)阿米巴組織之間及時(shí)溝通信息，合作與競(jìng)爭(zhēng)并存，形成具備高效執(zhí)行力的完整體系。一個(gè)個(gè)阿米巴組織組成了企業(yè)整體，把各阿米巴的單位時(shí)間核算表匯總起來(lái)就是企業(yè)的附加價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，減去勞務(wù)費(fèi)，就得到企業(yè)的利潤(rùn)。

這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)單位時(shí)間核算的絕妙之處。企業(yè)的細(xì)分與整合都是為了同一個(gè)根本目標(biāo)“銷售最大化，費(fèi)用最小化”。

4.阿米巴經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)制度。與一般理念不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)將職務(wù)等級(jí)與收入水平脫鉤，采用“根據(jù)資格等級(jí)晉升，帶來(lái)工資收入的提升”的激勵(lì)機(jī)制。也就是說，無(wú)論哪個(gè)工作崗位，無(wú)論是科長(zhǎng)還是部長(zhǎng)并不會(huì)影響工資水平，真正影響工資水平的因素是資格等級(jí)。除此之外，阿米巴經(jīng)營(yíng)也會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予表彰、贊揚(yáng)等與收入無(wú)關(guān)的激勵(lì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)制度很大程度上避免了一般企業(yè)激勵(lì)制度的惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，同時(shí)給員工一個(gè)印象，只要有能力，就會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)。與一般企業(yè)相比，阿米巴經(jīng)營(yíng)下的員工更具有積極性，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。

（三）阿米巴經(jīng)營(yíng)與成本管控

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)是把公司劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴組織，進(jìn)行精細(xì)化管理。各個(gè)阿米巴獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，把整個(gè)公司的成本管控壓力下放到各個(gè)阿米巴，由各阿米巴長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這種思維方式把成本管控簡(jiǎn)單化，數(shù)據(jù)更清晰，更能發(fā)現(xiàn)需要控制的環(huán)節(jié)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的成本控制思想是“售價(jià)還原成本”。稻盛和夫秉持“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)”的觀點(diǎn)，也就是說，不采取“售價(jià)=成本+利潤(rùn)”這種思維方式，而是認(rèn)為“利潤(rùn)=售價(jià)-成本”，將市場(chǎng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，倒逼各環(huán)節(jié)對(duì)成本、費(fèi)用進(jìn)行控制，徹底追求銷售最大化，經(jīng)費(fèi)最小化。采用“售價(jià)還原成本法”，企業(yè)可以隨著可能發(fā)生的價(jià)格下跌而自動(dòng)地調(diào)整庫(kù)存的價(jià)值評(píng)估，敏感地反映市場(chǎng)變動(dòng)，便于經(jīng)營(yíng)者及時(shí)做出正確的決策。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的全員參與經(jīng)營(yíng)更能體現(xiàn)成本管控的意識(shí)。通過單位時(shí)間核算表，每位員工都能清楚阿米巴成本發(fā)生在什么地方，什么時(shí)候發(fā)生的，了解自己的工作對(duì)阿米巴盈利的影響。阿米巴經(jīng)營(yíng)能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，踴躍參與成本管控，提高成本管控的效率，增強(qiáng)成本管控的效果。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是成本管控的有利武器，但成功的前提是必須理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。阿米巴組織劃分是手段，單位時(shí)間核算是工具，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是核心。只有把整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)傳遞到每一位員工，提高員工的成本意識(shí)，真正實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，才能達(dá)到徹底降低成本的目標(biāo)。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本管控設(shè)計(jì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本管控設(shè)計(jì)具體包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、成本核算、成本報(bào)表等。同時(shí)，必須結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和各阿米巴的性質(zhì)，進(jìn)行靈活處理，不必追求絕對(duì)的統(tǒng)一。

（一）成本管控的思想基礎(chǔ)

成本管理要重視全體員工的參與，將全體員工都動(dòng)員起來(lái)，真正做到全員重視成本，全員抓成本管控。在成本管控過程中，各個(gè)阿米巴要向員工傳遞成本節(jié)約、成本控制的思想，加強(qiáng)與員工的溝通和交流，灌輸成本控制的重要性，讓每一個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，他們的行為也會(huì)直接或間接地影響到成本費(fèi)用水平。同時(shí)，必須把成本控制的目標(biāo)具體化，讓員工理解該怎么做才能降低成本，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用最小化的目標(biāo)，從而更加全面深入地理解成本概念，增強(qiáng)全面成本管理的意識(shí)。

（二）成本管控的組織基礎(chǔ)

1.部門屬性的界定。企業(yè)除了梳理組織結(jié)構(gòu)，并定義各部門的職能和責(zé)任外，還需要對(duì)各部門進(jìn)行定義，區(qū)分PC部門和NPC部門，進(jìn)一步明確部門間的核算關(guān)系。

與一般管理會(huì)計(jì)中“利潤(rùn)中心”和“成本中心”的概念不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的PC與NPC概念是從價(jià)值創(chuàng)造的源頭出發(fā)，按對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)進(jìn)行部門劃分，認(rèn)為生產(chǎn)部門本質(zhì)上對(duì)利潤(rùn)也有貢獻(xiàn)，應(yīng)作為PC部門。詳見表2。

表2 各部門屬性劃分

2.業(yè)務(wù)流程的具體化。價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)決定了成本的結(jié)構(gòu)，成本存在于機(jī)制中，進(jìn)行成本管控必須先梳理企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程。只有將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程具體化，才能準(zhǔn)確地確定每一個(gè)阿米巴單元的收入項(xiàng)目和支出費(fèi)用項(xiàng)目，進(jìn)行精確的成本核算。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)者能夠明確某個(gè)具體環(huán)節(jié)的成本耗用金額，分析降低成本的可行性。經(jīng)營(yíng)者通過構(gòu)建具體的業(yè)務(wù)流程，可以明確增值業(yè)務(wù)和非增值業(yè)務(wù)，刪減價(jià)值鏈或者業(yè)務(wù)鏈的非增值業(yè)務(wù)。因此，為了提供成本管控的效率，在構(gòu)建一個(gè)新的組織時(shí)，必須清楚地描繪出業(yè)務(wù)流程。

（三）成本管控的制度基礎(chǔ)

1.標(biāo)準(zhǔn)化原則。在阿米巴成本管控過程中要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化工作，促使阿米巴組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

在阿米巴成本控制過程中，必須做到四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化。第一，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)化。第二，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化。一是內(nèi)部結(jié)算價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，二是外部?jī)r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，這是成本控制運(yùn)行的基本保證。第三，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。第四，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。要求在數(shù)據(jù)采集過程中，按時(shí)報(bào)送阿米巴成本數(shù)據(jù)，及時(shí)入賬，并規(guī)范阿米巴成本核算方法，明確成本的計(jì)算方法，形成統(tǒng)一的成本計(jì)算表格。

2.核算原則。與一般的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原則相比，阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本管控需要遵循以下原則。第一，一一對(duì)應(yīng)原則。不論在什么情況下，都必須保證錢、物、票的一一對(duì)應(yīng)。第二，收益部門負(fù)擔(dān)原則。換句話說，誰(shuí)收益，誰(shuí)承擔(dān)，特別是公共費(fèi)用的分?jǐn)?，不能按傳統(tǒng)方法以產(chǎn)量或工時(shí)為分配標(biāo)準(zhǔn)。第三，采購(gòu)即計(jì)入費(fèi)用原則。按一般的會(huì)計(jì)原則，原材料只有用掉的才算做費(fèi)用，剩余部分作為庫(kù)存入賬。而阿米巴經(jīng)營(yíng)下，原材料采購(gòu)回來(lái)就一次性計(jì)入成本，不管是否實(shí)際耗用。這樣做的好處是避免采購(gòu)部門大量采購(gòu)和提前采購(gòu)，減少誤采購(gòu)和物料擠壓。

（四）成本管控的核算基礎(chǔ)

1.成本項(xiàng)目的精細(xì)劃分。阿米巴成本項(xiàng)目劃分越細(xì)致，成本控制就越準(zhǔn)確。研發(fā)阿米巴、生產(chǎn)阿米巴、銷售阿米巴要根據(jù)各自的性質(zhì)和實(shí)際需要設(shè)置成本項(xiàng)目，項(xiàng)目劃分盡量符合可控的要求。例如，一般核算制度把管理費(fèi)用分為差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、修理費(fèi)等。但是阿米巴經(jīng)營(yíng)下的費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)置更為細(xì)致，把差旅費(fèi)更加細(xì)化，分為出租車費(fèi)、火車票費(fèi)用、機(jī)票費(fèi)用、旅店費(fèi)用等。在這些費(fèi)用之間進(jìn)行分析，可以制定更為經(jīng)濟(jì)的出差計(jì)劃，降低差旅費(fèi)。

2.成本數(shù)據(jù)的全面收集。阿米巴的成本數(shù)據(jù)收集，就是從不同的來(lái)源和渠道獲取各種原始會(huì)計(jì)資料、原始憑證和記賬憑證。為了保障阿米巴源頭數(shù)據(jù)的質(zhì)量、滿足阿米巴經(jīng)營(yíng)決策需求，需要設(shè)置阿米巴原始記錄、阿米巴統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬和阿米巴統(tǒng)計(jì)報(bào)表。根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)核算的特點(diǎn)，成本數(shù)據(jù)不僅包括費(fèi)用數(shù)據(jù)，還包括時(shí)間數(shù)據(jù)。為了分析成本的效益，收集銷售數(shù)據(jù)也是非常必要的。根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源，阿米巴成本數(shù)據(jù)可分為內(nèi)部信息和外部信息。內(nèi)部信息收集，是指對(duì)阿米巴內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的原始數(shù)據(jù)的匯集和加工，如材料采購(gòu)表、工時(shí)記錄表、產(chǎn)品產(chǎn)出表等。外部信息收集是指對(duì)阿米巴外部的非自身數(shù)據(jù)的收集，如市場(chǎng)公允價(jià)格、原材料市場(chǎng)價(jià)格等。

3.成本核算的及時(shí)分析。各阿米巴每天都要進(jìn)行單位時(shí)間核算，編制單位時(shí)間核算表，保證經(jīng)營(yíng)者隨時(shí)掌握企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)情況。通過對(duì)單位時(shí)間核算表的目標(biāo)與業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)可以實(shí)時(shí)地掌握銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)支出目標(biāo)等的實(shí)際進(jìn)展情況，隨時(shí)采取必要的措施。詳見表3、表4。

表3 阿米巴單元×月相關(guān)指標(biāo)完成情況（單個(gè)阿米巴）

表4 阿米巴單元價(jià)值核算表（各阿米巴匯總）

（五）成本管控的反饋基礎(chǔ)

阿米巴成本管控非常強(qiáng)調(diào)時(shí)效性。因此，進(jìn)行成本管控的關(guān)鍵是建立阿米巴成本費(fèi)用控制信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)準(zhǔn)確地將成本費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)，與實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用之間的差異及成本費(fèi)用控制實(shí)施情況反饋到阿米巴決策層，以便及時(shí)采取措施，組織協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成阿米巴成本費(fèi)用控制計(jì)劃。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本環(huán)節(jié)管理

阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本管控是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)“銷售最大化”的目標(biāo)息息相關(guān)，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須把握成本管控的核心環(huán)節(jié)。一般來(lái)說，成本管控包括三個(gè)核心環(huán)節(jié)：預(yù)測(cè)與決策、核算與控制、分析與反饋。

圖1 成本管控環(huán)節(jié)流程圖

（一）預(yù)測(cè)、決策環(huán)節(jié)的成本管理

阿米巴經(jīng)營(yíng)是根據(jù)市場(chǎng)變化制定阿米巴的目標(biāo)。由各阿米巴決定本單位的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)者根據(jù)各級(jí)阿米巴的目標(biāo)制定企業(yè)的目標(biāo)，并且根據(jù)各阿米巴的實(shí)際情況，調(diào)整阿米巴的目標(biāo)，制定年度計(jì)劃和具體的月度計(jì)劃。各生產(chǎn)阿米巴與銷售阿米巴之間互通信息，及時(shí)溝通市場(chǎng)變化，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，能迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

（二）核算、控制環(huán)節(jié)的成本管理

阿米巴經(jīng)營(yíng)是以附加價(jià)值為目標(biāo)進(jìn)行核算管理的，與企業(yè)整體的目標(biāo)一致，追求最大限度地降低成本，而不是達(dá)到計(jì)劃成本就可以的。阿米巴經(jīng)營(yíng)下，各阿米巴必須按規(guī)定每天編制單位時(shí)間核算表，阿米巴的單位時(shí)間核算制度更能做好事中控制，經(jīng)營(yíng)者根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)做出決策，員工迅速執(zhí)行命令，在企業(yè)內(nèi)部形成迅速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制，完美詮釋“上情下達(dá)，下情上傳”。詳見上頁(yè)表5。

表5 阿米巴經(jīng)營(yíng)與傳統(tǒng)成本管理

筆者認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)成本控制需要注意以下幾個(gè)細(xì)節(jié)：

第一，庫(kù)存管理的銷售導(dǎo)向。在阿米巴經(jīng)營(yíng)下，庫(kù)存成本由銷售阿米巴負(fù)責(zé)，而不是生產(chǎn)阿米巴。由于銷售阿米巴直接與市場(chǎng)接觸，能及時(shí)掌握市場(chǎng)需求，把這種信息迅速反饋給生產(chǎn)阿米巴。這樣，生產(chǎn)阿米巴可以生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，減少需求量少或落后產(chǎn)品的生產(chǎn)，極大地減少不必要的浪費(fèi)，同時(shí)庫(kù)存成本的問題也就迎刃而解。庫(kù)存責(zé)任由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到銷售部門是阿米巴經(jīng)營(yíng)成本管控的一個(gè)亮點(diǎn)。

第二，勞務(wù)控制的靈活機(jī)動(dòng)。雖然阿米巴經(jīng)營(yíng)不把勞務(wù)費(fèi)作為經(jīng)費(fèi)支出，但是阿米巴組織能最大限度地提高工作效率，間接地降低勞務(wù)成本。在阿米巴經(jīng)營(yíng)下，閑暇阿米巴的員工可以調(diào)到繁忙的阿米巴組織中，合理地均衡阿米巴的工作時(shí)間。員工在阿米巴之間的調(diào)動(dòng)也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)特點(diǎn)。

第三，核算模式的簡(jiǎn)潔高效。在阿米巴經(jīng)營(yíng)下，阿米巴組織需要每天編制單位時(shí)間核算表。各個(gè)阿米巴組織的單位時(shí)間核算表匯總到一起，再減去勞務(wù)費(fèi)，就是企業(yè)整體的利潤(rùn)表，能反映整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。因此，經(jīng)營(yíng)管理部門不需要從原始憑證出發(fā)，編制經(jīng)營(yíng)報(bào)表，極大地簡(jiǎn)化了核算程序，同時(shí)降低核算成本。

第四，市場(chǎng)信息的適時(shí)引入。阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)機(jī)制，各個(gè)阿米巴能及時(shí)掌握市場(chǎng)變化的信息，縮短了信息傳遞的時(shí)間。雖然信息成本不體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)報(bào)表中，但是確實(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常重要。

（三）分析、反饋環(huán)節(jié)的成本管理

一般成本管理方法以產(chǎn)品、批別或步驟為對(duì)象，核算目標(biāo)是實(shí)際成本與計(jì)劃成本的差異及原因，表現(xiàn)形式是成本計(jì)算表。阿米巴經(jīng)營(yíng)以阿米巴為單位，核算目標(biāo)是單位附加價(jià)值，表現(xiàn)形式是單位時(shí)間核算表。

在分析成本變動(dòng)時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)更精細(xì)。與一般成本核算不同，阿米巴經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用項(xiàng)目劃分很細(xì)致，可以清晰地了解每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用情況。例如，一般成本核算把水費(fèi)和電費(fèi)統(tǒng)一歸集到水電費(fèi)這一項(xiàng)目，并不區(qū)分哪個(gè)環(huán)節(jié)耗用的詳細(xì)金額，而是按工時(shí)或者其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。而阿米巴經(jīng)營(yíng)通常會(huì)分別歸集到水費(fèi)和電費(fèi)兩個(gè)科目，并且會(huì)在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)安裝電表或水表，徹底弄清楚是哪個(gè)環(huán)節(jié)耗電多?？梢院苋菀椎亓私獬杀举M(fèi)用的來(lái)源，徹底減少不必要的成本費(fèi)用，到達(dá)費(fèi)用最小化的目標(biāo)。

在反饋成本信息時(shí)，阿米巴經(jīng)營(yíng)更迅速。由于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是一種自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，信息需要從下往上傳導(dǎo)，決策需要往下下達(dá)。而阿米巴的組織結(jié)構(gòu)是自下而上的蜂巢結(jié)構(gòu)，信息在各個(gè)阿米巴之間迅速傳遞。所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)的反饋更及時(shí)，能迅速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

成本管控是企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。事前控制、事中控制、事后控制都非常重要，其中最突出的環(huán)節(jié)是事中控制。阿米巴經(jīng)營(yíng)下的成本管控把這三個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，在生產(chǎn)過程中及時(shí)采取措施，達(dá)到徹底降低成本的目的。

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)的成本管控啟示

由于我國(guó)和日本的文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同以及思維方式、成本管控意識(shí)、信息傳遞、核算機(jī)制等方面的差異。因此，企業(yè)在引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管控成本時(shí)，必須注意以下幾個(gè)重要的方面。

1.經(jīng)營(yíng)者要真正理解以人為本，理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，時(shí)刻考慮“作為人，何謂正確？”，用這種理念進(jìn)行成本的管控，進(jìn)而思考“管控成本，何謂正確？”。

2.經(jīng)營(yíng)者要想辦法打破與員工之間的隔閡，加強(qiáng)溝通，向全體員工灌輸“人人都是經(jīng)營(yíng)者，必須對(duì)成本管控負(fù)責(zé)”的思想，實(shí)現(xiàn)全員參與的成本管控。

3.建立有效的市場(chǎng)信息傳遞機(jī)制，保證上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)掌握基層班組的情況，及時(shí)作出成本決策，下屬員工迅速執(zhí)行上級(jí)的命令。

4.經(jīng)營(yíng)者任命有責(zé)任感的阿米巴長(zhǎng)，每天編制單位時(shí)間核算表，關(guān)注收入、費(fèi)用的變化，分析實(shí)際耗用的成本費(fèi)用與預(yù)期的差異及原因，及時(shí)做出調(diào)整。

5.確保信息公開，使員工了解企業(yè)成本管控的真實(shí)情況，以實(shí)現(xiàn)全員參與成本管控，凝聚群眾的智慧，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，我國(guó)企業(yè)想要引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管控成本，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)京瓷會(huì)計(jì)學(xué)和京瓷哲學(xué)，結(jié)合自身情況，堅(jiān)持在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中徹底地貫徹這些原則，并以身作則，督促全體員工學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)，提高成本意識(shí)，參與成本管控，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)下全員參與的精細(xì)化成本管控。