摘 要：現(xiàn)在隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，同時現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，在這種情況下，資金管理體現(xiàn)出了越來越重要的地位。近年來，資金池成為了一種非常重要的企業(yè)管理概念和工具，現(xiàn)在很多企業(yè)管理人員開始認識到資金池的重要性，將其納入到企業(yè)管理體系當(dāng)中。本文首先對資金池管理模式的概念進行了簡要介紹，之后結(jié)合其應(yīng)用方法總結(jié)了一些應(yīng)用過程中應(yīng)當(dāng)處理好的關(guān)系，希望可以給相關(guān)工作的開展提供一些參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；資金池管理模式；運用

在當(dāng)前的企業(yè)管理工作中，資金內(nèi)部流動管理主要有兩個理念，第一種是商業(yè)方式，其要點就是經(jīng)過內(nèi)在的交易來形成應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款兩個概念，經(jīng)過一系列內(nèi)部銷售來將這部分價格完成轉(zhuǎn)移，之后經(jīng)過內(nèi)部投資，形成資本公積。其第二種是財務(wù)方式，其將收入和支出分隔開，之后經(jīng)過內(nèi)部結(jié)算中心和資金來完成資金的循環(huán)?，F(xiàn)在很多集團企業(yè)資金管理都有嚴重的閑置資金，同時為了自身的發(fā)展也需要借入短期貸款，在內(nèi)部交易過程中非常容易產(chǎn)生高額的稅款，在這種情況下，資金池這種方式和理念也就得到了人們的認可，成為人們最為喜歡的一種資金運用方法。本文針對資金池的應(yīng)用情況和要點進行了簡要介紹。

1 關(guān)于資金池的含義

簡而言之，資金池就是企業(yè)的一種現(xiàn)金管理工具，目的在于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的有效調(diào)配，這種方法可以有效實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理。資金池所依托的技術(shù)包括銀行管理服務(wù)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等等，其可以實現(xiàn)對集團企業(yè)內(nèi)的各子公司的資金實行全方位的調(diào)度和監(jiān)控。在這種情況下，可以有效實現(xiàn)系統(tǒng)資金統(tǒng)籌分配，直接形成資金歸集下?lián)?，這樣通過節(jié)約成本的方式來保證資金收益。

資金池首先是要集團企業(yè)和銀行之間簽署協(xié)議，將一個企業(yè)上下所有賬戶都歸集到一個銀行當(dāng)中，結(jié)合電子銀行系統(tǒng)來實時監(jiān)控子公司的賬戶，在每日都進行一次總結(jié)，將超過上級公司限額的資金全部上劃回來，之后由總部進行分配，之后結(jié)合下級單位的資金利用情況來進行重新分配，保證資金的循環(huán)利用。所以總結(jié)起來，資金上劃這個步驟是在銀行完成的操作，而資金下劃這個步驟則是直接由集團公司來決定的，這樣看來，仍然是集團公司總部來運行這個資金池。

所以我們不難發(fā)現(xiàn)，資金池對于大型集團公司來說非常適用，尤其是一些具有較多分支機構(gòu)、經(jīng)營收入成分復(fù)雜、現(xiàn)金流管理難度較大但又具有較高信息化應(yīng)用水平的集團性企業(yè)，相比之下，一些現(xiàn)金流小、分支機構(gòu)少的企業(yè)則不適合這種管理方式。

2 資金池管理模式的優(yōu)勢

2.1 管理工作中，重視集團化控制

現(xiàn)在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟的發(fā)展越來越開放，很多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了多元化和細分化的管理，不少大型集團企業(yè)包括了很多分子機構(gòu)和投資公司，這也成為很多大型企業(yè)所選取的新的發(fā)展模式。資金池管理可以將下級單位的資金統(tǒng)一起來進行管理，避免了一些不必要的賬戶，取而代之的是提高了管理能力，有效保證了控制力，可以讓集團企業(yè)集中資源來完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 平衡資金需求，保證財務(wù)成本的節(jié)約

資金池就是一個將資金集中起來的容器，讓閑散資金集中起來，形成規(guī)模優(yōu)勢，保證資金管理的效率。從財務(wù)手段來衡量，資金池的優(yōu)勢也是很多的。首先，其可以讓籌資成本大大降低，包括各下級單位在內(nèi)的一系列單位和部門都采用同一個集團公司的名義來開展融資活動，這直接大大提高了授信額度，給資金來源帶來了保證；其次，也保證了資金使用效率，提高了資金周轉(zhuǎn)能力，避免了額外支出；第三，其可以實現(xiàn)集團凈現(xiàn)金流量的最大化，經(jīng)過對內(nèi)部現(xiàn)金流量的調(diào)整，就可以大大降低勞動轉(zhuǎn)移價格，節(jié)約了管理成本；第四，可以有效避免資金風(fēng)險的相關(guān)問題，集團公司可以對下級單位進行監(jiān)控，進行籌資活動，這樣一來，經(jīng)過對現(xiàn)金流向的掌控，就可以大大提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，保證企業(yè)發(fā)展的安全穩(wěn)定。

3 資金池管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用分析

資金池管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的運用，要以系統(tǒng)的賬戶結(jié)構(gòu)和完善的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)。所以，運用資金池管理模式時，要做好這兩方面的工作。

3.1 設(shè)立資金池賬戶，建立資金池賬戶結(jié)構(gòu)

從資金池管理模式概念中可以看出，企業(yè)運用這樣模式時先要設(shè)立資金池。設(shè)立資金池前，選擇一家銀行與之建立合作關(guān)系，然后設(shè)立資金池賬戶，這過程中必須確保池內(nèi)所有成員都在這一家銀行有賬戶。選擇好銀行后，由集團企業(yè)總部開設(shè)總賬戶，下屬各子公司在該銀行國內(nèi)任一網(wǎng)點開設(shè)賬戶。被選擇的銀行在池內(nèi)成員委托下，負責(zé)池內(nèi)成員賬戶開設(shè)、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。建立資金池賬戶后，確定資金池賬戶結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)主要由三個層次構(gòu)成，上層為主賬戶，中間層是委托貸款專戶，下層是子賬戶。各層次結(jié)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)往來由被委托的銀行完成。

3.2 業(yè)務(wù)流程操作

根據(jù)資金池以往的實踐應(yīng)用，資金池主要業(yè)務(wù)有子公司賬戶余額上劃、子公司賬戶間資金的撥付，以及對主賬戶的的收款和透支、子公司賬戶資金的上劃和下劃計算利息等。為了高效率、高質(zhì)量的完成以上工作，制定了日間和日終兩套業(yè)務(wù)流程操作模式，具體如下。在日間，資金池內(nèi)的主賬戶和所有子賬戶的收支業(yè)務(wù)都可以正常進行。需要注意的是，如果正常收支業(yè)務(wù)往來中出現(xiàn)子賬戶對外支付余額不足的情況下，可以通過主賬戶進行透支支付。但是，主賬戶透支支付要以尚上存的資金頭寸總額為限，超過這一限度則不能完成支付。在日終，資金池系統(tǒng)將會根據(jù)事先設(shè)定好的規(guī)程自動的把資金劃撥到各子公司賬戶中去，用以補充透支的金額。與此同時，銀行有權(quán)利對在固定期間內(nèi)結(jié)算的委托貸款利益進行計算并劃撥。除了按照以上兩套基本業(yè)務(wù)流程操作進行資金往來工作外，資金池內(nèi)各成員的子賬戶在進行賬戶余額歸零操作時，必須遵守以下兩項基本原則。第一，在完成子賬戶資金歸集基礎(chǔ)上進行賬戶余額的歸零操作；第二，認真檢查并確認子賬戶實際透支情況后，再由主賬戶劃撥相應(yīng)的款項對此進行結(jié)清后才能進行子賬戶余額的歸零操作。

4 資金池管理模式中需要處理的關(guān)系

4.1 關(guān)于資金管理中的集權(quán)和分權(quán)問題

對于一個集團公司來說，無論是集權(quán)管理還是分權(quán)管理，都既存在優(yōu)勢，也存在不足。在理想情況下，集權(quán)管理可以保證資源的順利整合，資并且管理也具有較強的協(xié)同性，其帶來的整體競爭優(yōu)勢是非常明顯的。在資金池管理模式之下，下級單位的資金管理優(yōu)上級單位掌控，但是這樣一來，就會產(chǎn)生下級單位積極性不足的問題。所以我們在實施過程中，需要處理好這個關(guān)系，做好集權(quán)和分權(quán)處理，一方面保證資金額度，同時也要給夏季單位一定的自主權(quán)，處理好部門和部門之間的利益關(guān)系，將積極性調(diào)動起來，才能讓企業(yè)利益和效率得到保證。

4.2 資金控制的原則

資金池將企業(yè)內(nèi)部的資金都集中了起來，在歸集之后，能否有效利用就成為了一個重要問題。資金管理控制中，應(yīng)當(dāng)注意五點原則：

協(xié)同原則：在不同職能中投入的資金比例應(yīng)當(dāng)合適而恰當(dāng)，不同部門的資金使用比例、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略資金使用比例應(yīng)當(dāng)有所保證，在這種情況下，還要求報集團外部功投放資金的協(xié)調(diào)性，這樣才能讓企業(yè)的資金獲得最大的使用效率。

集中性原則：滿足資本在最關(guān)鍵領(lǐng)域的優(yōu)先分配，充分保證集團戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

時機性原則：保證資金投放的準(zhǔn)時和及時性。

權(quán)變性原則：根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整資金的投放與管理。

求利性原則：盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上。

4.3 建立資金管理決策支持系統(tǒng)

把握好資金控制原則的基礎(chǔ)上，集團公司總部的資金管理決策需要現(xiàn)代化計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)的支持。建立能為資金管理決策進行數(shù)據(jù)支持的管理系統(tǒng)，具備資金集中監(jiān)控、資金存量分析、資金流向分析、資金頭寸預(yù)測分析等功能。資金管理決策管理系統(tǒng)或與銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口相對接，進行實時實現(xiàn)目標(biāo)余額管理，對流入流出資金進行系統(tǒng)分析，并對資金池管理實施成本進行統(tǒng)籌核算，根據(jù)業(yè)務(wù)需求與銀行業(yè)務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)計資金歸集頻率與歸集模式，選擇最合適的商業(yè)銀行，節(jié)約財務(wù)成本。

4.4 強化內(nèi)部預(yù)算資金管理

實施資金池管理模式，將資金統(tǒng)籌管理，使得集團公司下級單位在資金使用上避免了隨意性。在這種管理模式上，則更需要預(yù)算管理作為資金池運作的支持配套管理，使得資金池的資金流出符合集團總部的預(yù)算規(guī)定。依托現(xiàn)金池這一平臺，集團總部應(yīng)該健全資金管理體系和內(nèi)部預(yù)算資金管理制度，實現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。從資金預(yù)算——資金審批——資金營運——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險防范——決策支持，真正做到年預(yù)算，月平衡、日調(diào)度。集團下級單位也應(yīng)根據(jù)自身資金預(yù)算情況，定期調(diào)整資金使用額度。未在預(yù)算內(nèi)的突發(fā)事項，集團下級單位應(yīng)盡早與集團公司總部協(xié)商，預(yù)留資金額度備用。

4.5 利用多種投資手段，拓寬投資渠道

當(dāng)資金池已滿足企業(yè)內(nèi)部資金需求時，在可接受的風(fēng)險范圍內(nèi)，可充分運用資金池中長期或短期閑置資金，進行短期的對外投資，將資金使用效率發(fā)揮到最大。如購買保本理財產(chǎn)品，或委托貸款等，將虛擬的內(nèi)部銀行資金結(jié)余轉(zhuǎn)換為對外的投融資，增加企業(yè)利潤。若進行委托貸款，需要通過商業(yè)銀行（已在法律允許之下），但需要注意稅務(wù)問題和防范委貸的風(fēng)險。

5 結(jié)束語

經(jīng)過前文總結(jié)，我們已經(jīng)知道，資金池這種管理方法屬于一種基于現(xiàn)代化企業(yè)管理思想下的一種全新管理方法，其可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金共享和資源共享，能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)的各項資源都集中起來，這樣可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保證資金和其他資源的利用率。但是這種管理方式的應(yīng)用也要結(jié)合自身的實際經(jīng)營規(guī)模以及擴展需求，之后選擇最為合適的資金池管理方法，保證資金池管理效果得到最大程度上的利用。本文針對這些問題進行了簡要分析，希望可以給相關(guān)工作的開展提供一些參考。

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作者簡介：李樹楠身份證號152201198607225010