楊禹國

[摘 要] 教師的工作是十分復雜的勞動，其勞動過程難以監(jiān)督，勞動量也難以量化，況且還有學生的構成，教師間的協(xié)作，班級管理，學校文化等諸多因素的影響，這就決定了作為培養(yǎng)人的教師工作，其培養(yǎng)結果既具有長期性、復雜性，更具有集體性。為此，在管理過程中既要注意把握表揚獎勵的方式，還要注意把握獎勵的尺度，更要考慮該不該獎勵。

[關鍵詞] 教師；管理工作；自身價值；獎勵；尺度

偶遇幾位同事閑聊，話語間有一位很是自豪地說：“今年這班學生爭氣，本科生超額完成任務，獎金差不多有2萬?！绷硪晃煌瑯痈锌骸拔腋傻镁筒恍?，沒完成本科生任務，獎金只拿了一千多……”話語里透露出無奈與羨慕。聽了兩位的感慨后，心里很不是滋味，教育工作者怎么變成了工廠里的計件工人，以單位時間里加工“零件”的多少而獲得的獎金來評價自己的工作。我們知道，教師工作是一項十分復雜的勞動，其勞動過程難以監(jiān)督，勞動量也難以量化，況且還有學生的構成，教師間的協(xié)作，班級管理，學校文化等諸多因素的影響，這就決定了作為培養(yǎng)人的教師工作，其培養(yǎng)結果既具有長期性、復雜性，更具有集體性，因此，我們很難將某一學生成績的高低與某一教師的勞動直接聯(lián)系起來，也很難說學生的數(shù)、理、化成績里沒有語文教師的付出，這就說明教師的勞動與他本人短期內(nèi)所得到的獎勵報酬沒有太多的必然聯(lián)系。

許多學校非常重視對教師工作的認可，用一定數(shù)量的物質獎勵去鼓勵那些工作干得出色的教師，來調(diào)動教師工作的積極性，這是非常有必要也有一定積極作用的，本無可厚非，但我們要提醒學校管理者預防這種獎勵的負面效應，要處理好精神鼓勵與物質獎勵的關系。若一味靠物質刺激，就會讓某些教師在潛意識里出現(xiàn)工作目標的轉移——過于關注成績的高下和物質的多少，這樣就不可能真正調(diào)動廣大教師工作的主動性和積極性。因此，在學校管理中，我們一定要多從教師的思想道德、奉獻精神方面加強教育，多從學校內(nèi)部管理上謀劃籌略，使教師能夠幸福愉悅地工作。如上海市著名校長魏瀾的管理方式：同樣是物質獎勵——免費吃早餐，多么溫馨的管理，既減少了教師在家中的忙碌，又節(jié)省了家中的開支，還避免了上班堵車，但卻是有條件的刺激——必須是8點之前，遲到者免吃。杜郎口中學教師的孩子上下學更是有學校專車接送，甚至教師家中水龍頭壞了學校也會派專人去負責修理，盡最大可能去解決教師的后顧之憂。這樣學校無疑就成了教師的精神“靠山”。試想：在這樣的學校教師還會伸手要獎金和報酬嗎？這就是管理藝術，雖然學校外加的物質報酬很少，但教師的工作積極性卻很高，為什么？恐怕是管理者總是把教師的疾苦冷暖掛在心上，總是盡力幫助教師解決工作和生活中的實際困難，管理富有人情味，更加人性化。

其次，學校對教師教學業(yè)績的評價也要多方位設計，不能僅憑“個人”的教學業(yè)績。這樣就會刺激一部分教師采用不正當競爭手段來追求“名利”，影響某一學科教師團體的成長，久而久之，某些學科就只有某些教師經(jīng)常一味的“追求”，這對學校的發(fā)展是極為不利的。一分為二的哲學原理也告訴我們：任何事物都有其兩面性，同樣獎勵也是一把雙刃劍，在重賞“勇夫”的同時也會挫傷“眾夫”。由于各種原因可能造成一部分教師成績較低，他們的工作得不到認可，受獎無望，就會失去信心。因此，為了學校的發(fā)展，可對同一年級同一學科甚至對同一班級所有學科實行捆綁式獎懲，如果同一學科或同一班級所有學科都取得了較好的成績，完成了學校的目標，可在獎勵團體的基礎上對學科成績突出的教師再給予適當獎勵。反之，即使有成績突出的教師也不予獎勵。這樣才更有利于教師團體的成長，也有利于學校的整體發(fā)展。

再次，要教育教師正確認識自身價值。“捧著一顆心來，不帶半根草去”，這是陶行知先生對教師奉獻精神的崇高評價。我們知道，教師的價值與幸福主要體現(xiàn)在對學生的奉獻過程之中，只有兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻，才能贏得學生的信任與愛戴，才能在學生獲得成功時，感同身受無比欣慰，也只有將自己與學生緊密聯(lián)系在一起才能活得充實，才能贏得無比崇高的社會尊重。

教書育人是教師的天職，如果教師完成了“應該”完成的任務，履行了“應當”履行的義務，一般就不應當進行表彰獎勵，否則就會產(chǎn)生負面效應。作為學校管理者，應在平時的工作中隨時注意發(fā)現(xiàn)教師的閃光點，在適當場合恰如其分地表揚鼓勵，教師就會感受到一種莫大的欣慰。知識分子往往重乎“名”，而輕乎“利”，作為管理者，我們要尊重他們、信任他們，給他們創(chuàng)造輕松和諧的工作環(huán)境，為他們的教育幸福鋪路，他們才能忘我的工作，無私的奉獻，而對那些“應該”做的，“必須”做的，沒做到或沒做好就應該進行嚴厲的批評，甚至追責懲罰，做到了也不應該“邀功請賞”，只有做到了最好才能“立功受獎”。

總之，在管理過程中既要注意把握獎勵的方式，也要注意把握獎勵的尺度，更要考慮該不該獎勵。否則，“過之”則會產(chǎn)生負面效應，“不為”則會形成“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”效應。（責任編輯：朱福昌）

（作者單位：甘肅永昌縣第五中學）