崔孟奇　張連玲

摘要：比亞迪作為國內(nèi)自主經(jīng)營的汽車公司，近幾年發(fā)展迅猛。在耀眼的業(yè)績背后，是比亞迪獨有的一套營銷渠道，它讓比亞迪銷售網(wǎng)在短短幾年覆蓋全國一二三線城市，成為其他合資汽車品牌的強有力的競爭者。然而，也是這一套獨特的營銷渠道導(dǎo)致了2010年大規(guī)模的經(jīng)銷商退網(wǎng)事件。本案例以比亞迪的營銷渠道為關(guān)注點，分析比亞迪的渠道建設(shè)、擴展、管理方面的隱患，探討當(dāng)今背景下，比亞迪如何通過渠道改進和管理重建與經(jīng)銷商的關(guān)系，走出陰影。對我國汽車企業(yè)的營銷渠道管理有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞：比亞迪 營銷渠道 經(jīng)銷商

一、背景介紹

（一）中國自主汽車品牌的發(fā)展新挑戰(zhàn)

隨著全球經(jīng)濟一體化，汽車行業(yè)國際化的不斷推進，以通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、豐田、大眾、雷諾一日產(chǎn)6家汽車巨頭和本田、雪鐵龍、寶馬3家公司為主的世界轎車工業(yè)，伴隨著兼并重組的浪潮，已在中國不斷擴大投資布局，搶占中國市場這一塊大蛋糕，整個汽車市場競爭越來越激烈。不只國際汽車巨頭難以避免被并購的命運，中國汽車企業(yè)基本已經(jīng)與國外大的汽車公司合資經(jīng)營。隨著中國的入市，我國自主品牌汽車雖然發(fā)展快速具有很大潛力，但隨著外資、合資品牌不斷注入我國市場，自主品牌汽車由于發(fā)展時間短，競爭實力較弱，市場占有率較低，至2012年我國自主品牌汽車的市場份額僅為7.8%。在傳統(tǒng)的營銷4Ps中，產(chǎn)品、價格、促銷這三方面已沒有太多可以挖掘的新方面，要想取得戰(zhàn)略性的發(fā)展，就，必須掌握渠道。行業(yè)中常有“終端制勝，渠道為王”的說法，隨著國家政策的頒布，進口車和國產(chǎn)車并網(wǎng)銷售，外資、合資汽車公司更是低成本地快速建立起全國的銷售渠道。作為發(fā)展經(jīng)驗欠缺的自主品牌，要想牢牢掌握終端消費者，必須要建立自己強大的分銷渠道，它既是銷售體系的核心，也是企業(yè)提升優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（二）比亞迪發(fā)展歷程

比亞迪創(chuàng)立于1995年，是一家橫跨電池、汽車、新能源和輕軌交通四大產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，于2002年7月在香港主板上市，并創(chuàng)下當(dāng)時54支H股最高發(fā)行價記錄。1997年，以充電電池為跳板進軍市場的比亞迪面對該領(lǐng)域的最大的電池巨頭：日本三洋，展現(xiàn)了奇跡般的生命力。1997年，亞洲金融危機，比亞迪憑借鋰電池的超低成本：1.3美元，擊敗三洋，以成本優(yōu)勢進入歐美市場，從一個名不見經(jīng)傳的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業(yè)。在鎳鎘電池市場，比亞迪只用了3年時間，便搶占了全球近40%的市場份額，至此，比亞迪成為鎳鎘電池當(dāng)之無愧的老大。

2003年，比亞迪收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司進入汽車制造與銷售領(lǐng)域。

從0開始到產(chǎn)銷100萬輛，比亞迪只用了7年的時間，而2009年，比亞迪汽車的產(chǎn)銷超過了40萬輛，相對2008年，銷量增長超過100%，2010年增幅有所回落，產(chǎn)銷量也達到了52萬輛，這在汽車行業(yè)是一個傳奇和神話。而經(jīng)銷商的數(shù)量，也從0開始，經(jīng)過了7年多的發(fā)展，到2011年6月時達1000家，這個數(shù)量遠遠超過了在中國經(jīng)營多年的豐田，大眾等合資汽車品牌。至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領(lǐng)先水平。

目前，比亞迪提出了產(chǎn)業(yè)布局的“7+4”全產(chǎn)業(yè)鏈的市場戰(zhàn)略，包括7大常規(guī)領(lǐng)域，私家車、出租車、城市公交、道路客運、城市商品物流、環(huán)衛(wèi)以及城市建設(shè)物流，以及四大特殊領(lǐng)域，并且比亞迪在以上領(lǐng)域都是實現(xiàn)了量產(chǎn)和市場化。相較于同行業(yè)其他公司，比亞迪市場占有率達到28%，具有明顯優(yōu)勢。

（三）王傳福何許人也

比亞迪的大創(chuàng)始人王傳福最初在北京有色金屬研究總院工作，1995年，在“大哥大”產(chǎn)品風(fēng)行的啟發(fā)下，王傳福辭職創(chuàng)業(yè)，從生產(chǎn)鎳鉻鋰電池起家。王傳福敢于嘗試，勇于自薦，在公司成立后不久主動將自己的產(chǎn)品推薦給臺灣最大無繩電話制造商大霸，意外拿下大訂單。日后不斷壯，收購、重組公司使得比亞迪始終根據(jù)時代需求調(diào)整發(fā)展模式，整合垂直產(chǎn)業(yè)鏈，帶領(lǐng)比亞迪創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。

二、比亞迪營銷渠道概況

（一）渠道細分——農(nóng)村包圍城市

在我國，各區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的是不平衡的，一般來說，汽車廠商會按照各地消費能力的不同將市場劃分層次。比亞迪把北京、上海、廣州、深圳劃為一線市場，其他主要省會城市劃為二線市場，主要地級市放到三線市場。

比亞迪上市初期，考慮到市場定位是中低端，一線市場主要被合資品牌占據(jù)，消費者品牌意識較強，比亞迪首先集中精力從二三線市場入手，避開北上廣深等一線市場，等在二三線市場的渠道發(fā)展成熟后，品牌有了一定知名度和影響力后，再進攻一線城市，正所謂“農(nóng)村包圍城市”策略。

現(xiàn)今，比亞迪將“北上廣深”作為一個專門的營銷區(qū)域去做推廣，成立了專門的營銷團隊。同時在合資品牌開始向二三線城市滲透的情況下，比亞迪憑借自己的先入為主和價格優(yōu)勢，進一步加強在二三線城市的渠道管理，保證了在市場上的強者地位。

（二）分網(wǎng)銷售——四大銷售網(wǎng)

銷售網(wǎng)方面，比亞迪汽車要分成A1、A2、A3、A4四個網(wǎng)絡(luò)來銷售，A1網(wǎng)銷售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等車型；A2網(wǎng)銷售F0、F3R、F8、L3、M6等車型；A3網(wǎng)銷售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等車型；A4網(wǎng)則經(jīng)營13、16、M6、S6、S8等車型。這種分網(wǎng)模式是國內(nèi)從未有過的創(chuàng)新，更是史無前例的大膽。

比亞迪在全國設(shè)幾個大區(qū)，一個大區(qū)經(jīng)理管一個省或幾個省，由比亞迪銷售總經(jīng)理夏治冰統(tǒng)管4個副總，4個副總分管A1、A2、A3、A4四個網(wǎng)絡(luò)和300家經(jīng)銷商，每個網(wǎng)絡(luò)下又以區(qū)域設(shè)置大區(qū)經(jīng)理負責(zé)制。和其他汽車企業(yè)全國設(shè)幾個大區(qū)，一個大區(qū)經(jīng)理管一個省或幾個省的模式不同，人員眾多的比亞迪基本上每個城市或者每個地方有一個區(qū)域總監(jiān)。區(qū)域總監(jiān)的下面是區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理只管4家店，通過“眼盯腿跑”這樣最原始的方式盯緊每家店的銷量。這樣的營銷渠道，一度也是比亞迪的制勝法寶。

（三）渠道拓展——店海戰(zhàn)術(shù)

受益于過去幾年中國車市的高速增長，比亞迪依靠“店海戰(zhàn)術(shù)”模式，在短期內(nèi)銷量飛躍。其營銷渠道常被稱之為“狼性渠道”。

在比亞迪經(jīng)銷商數(shù)量激增的2008-2009年，是其對經(jīng)銷商篩選標(biāo)準(zhǔn)最松的兩年，相比其他品牌的汽車來說，加盟門檻非常低，只要投資30萬-50萬左右就能開一家比亞迪的汽車經(jīng)銷店。此外，比亞迪采取了“先渠道、后添車”的擴網(wǎng)模式，在兩年間比亞迪在全國建店1200余家，直逼豐田和大眾。但是產(chǎn)品線狹窄，一個經(jīng)銷網(wǎng)點只有一兩款車型可賣，經(jīng)銷商間競爭激烈，賣車差價微弱。比亞迪在狼性擴張渠道的同時，已經(jīng)開始忽視與經(jīng)銷商建立誠信雙贏的良好關(guān)系，為大規(guī)模經(jīng)銷商退網(wǎng)事件埋下了禍根。

（四）比亞迪渠道惡性結(jié)果

2010年，比亞迪將近100多家經(jīng)銷商宣布退出比亞迪，在社會上掀起風(fēng)波。

最初退出的四川平通公司某中層透露，比亞迪瘋狂地向經(jīng)銷商壓貨。庫存最高的時候，F(xiàn)0的庫存接近1000輛，占用的資金差不多3500多萬元，即使借助第三方金融機構(gòu)也需要自己承擔(dān)30%的費用，平通公司的資金鏈差點斷掉。這么多的庫存，經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)減少庫存，就借助促銷手段，一輛車降價幾千元促進消費。降價促銷使經(jīng)銷商競爭激烈且賣車價差微薄，而完不成銷售任務(wù)就沒有月度返利，季度的返利也受到影響，甚至還有可能被罰款。再不退網(wǎng)的話，平通公司根本無法承擔(dān)這種壓力。經(jīng)調(diào)查，不只四川平通公司，北京、山東、河北等地的比亞迪經(jīng)銷商紛紛向記者抱怨道，比亞迪向經(jīng)銷商壓貨壓得很厲害，目前很多經(jīng)銷商都是賠本賣車，有苦難言。

除了壓貨現(xiàn)象，比亞迪的分網(wǎng)銷售也給了經(jīng)銷商巨大的壓力，位于北京市海淀區(qū)的一家比亞迪4S專賣店，偌大的展廳里只擺了兩款車型，展廳里冷冷清清?！斑@家店900多平方米的展廳里就擺兩款車型，顏色還不全。顧客沒什么可挑選的余地?！?S店銷售經(jīng)理反映，上海大眾、一汽大眾等汽車品牌經(jīng)銷商的專賣店可以賣全系列車型，可比亞迪分這么多網(wǎng)絡(luò)，車型又少，比亞迪的經(jīng)銷商非常吃虧。同樣花那么多錢建的專賣店，可比亞迪經(jīng)銷商賣的車型卻很少。比亞迪經(jīng)銷商的收入當(dāng)然沒法和擁有車型多的那些汽車品牌的經(jīng)銷商相比。

除壓貨、分網(wǎng)銷售外，比亞迪實施“店海戰(zhàn)術(shù)”，在區(qū)域不斷增加新的銷售網(wǎng)點，也進一步加劇了經(jīng)銷商之間的競爭。在內(nèi)外重重壓力下，最終經(jīng)銷商經(jīng)受不住，紛紛退網(wǎng)，引發(fā)了這次大規(guī)模的惡性事件。這次事件也直接引起了比亞迪營業(yè)利潤的大幅度下滑，且這種下滑一直持續(xù)出現(xiàn)大虧損，損失慘重。

三、比亞迪營銷渠道分析

比亞迪在渠道的選擇上，主要采取廣泛性的分銷策略，以經(jīng)銷商的數(shù)量來擴大渠道的覆蓋性。這個大方向上是正確的，且從短期來看，這種千店工程、店海戰(zhàn)術(shù)是有效的，它幫助比亞迪在短期內(nèi)快速成長，但這種快速建網(wǎng)也導(dǎo)致了一系列渠道管理的問題，廠商和經(jīng)銷商之間關(guān)系惡化，對經(jīng)銷商的供貨管理逐漸失控，有揠苗助長的特點，為2010年“經(jīng)銷商退網(wǎng)”的局面埋下禍根。

（一）橫向矛盾

1.渠道覆蓋過廣

比亞迪利用店海戰(zhàn)術(shù)拓展渠道，但“速成”的千店工存在諸多弊端。首先，由于規(guī)模所限，它無法支持全系列車型的銷售，只能按A1，A2，A3，A4網(wǎng)點來劃分車型銷售，每家網(wǎng)點只有一兩款車型，消費者選擇范圍有限，直接增加了銷售難度；其次，不斷拓寬的渠道讓每個區(qū)域可能有多個網(wǎng)點，無疑給經(jīng)銷商之間關(guān)系雪上加霜，為了完成廠商給出的銷售任務(wù)量，同區(qū)域經(jīng)銷商紛紛打價格戰(zhàn)，加劇經(jīng)銷商間競爭的同時，也導(dǎo)致利潤微薄，兩敗俱傷。

要想支撐龐大的銷售渠道，廠家必須有足夠的資源和能力去關(guān)注每個區(qū)域的運作，盡量提高渠道管理水平?？梢?，當(dāng)時的比亞迪并沒有足夠的實力和精力去維持這個龐大渠道的運轉(zhuǎn)，只能通過分網(wǎng)銷售、過度激勵、加壓等方式刺激經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商間的關(guān)系緊張。

2.價格管理松弛

比亞迪沒有嚴(yán)格的價格管理措施，經(jīng)銷商可以隨意定價。有的經(jīng)銷商為了完成任務(wù)、拿到返利、不被罰款，就會把價格壓得很低，導(dǎo)致市場上發(fā)生混亂的價格戰(zhàn)，經(jīng)銷商們爭得頭破血流，而廠家冷無動于衷。最終不但使經(jīng)銷商間關(guān)系緊張，經(jīng)銷商所獲的利潤也很微薄，甚至是無利而返，只能靠返利維持經(jīng)營。

（二）縱向矛盾

1.激勵畸形，壓榨過度

從《2010年比亞迪汽車銷售有限公司A3網(wǎng)產(chǎn)品4S政策》這份商務(wù)政策來看，比亞迪對省會城市或沿海城市、地級市及其他專網(wǎng)4S經(jīng)銷商做了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

從提車的任務(wù)量來看，省會城市或沿海城市以半年為一考核周期，按照提車任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，月平均提車64-80臺之間，即半年累計提車量為N臺（384≤N<480），折讓方式為一次性給予50萬元折讓，以沖抵車款形式進行結(jié)算。而地級市及其他專網(wǎng)4S經(jīng)銷商提車任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)的月平均提車任務(wù)為32-56臺之間，即半年累計提車量為N臺（192≤N<336）。

事實上，比亞迪為了提高銷量，把返利與提車量、任務(wù)量掛鉤。經(jīng)銷商為了拿到更高的返利，每個月的提單量平均都高于這個水平，一般比亞迪的提車任務(wù)都在80以上，甚至高峰期甚達到150-200輛，以便達到比亞迪公布的“提車任務(wù)超額完成”檔次的數(shù)量，拿取更高的返利。

然而，2010年G3車型（由A3網(wǎng)點負責(zé)銷售）全國月均銷量起3000余臺，當(dāng)時比亞迪官網(wǎng)上的全國A3網(wǎng)經(jīng)銷網(wǎng)點一共129家，平均每家店算下來僅僅不到30臺銷量。從這個數(shù)據(jù)來對比，每月80臺以上的提車量就如同天方夜譚。即使是比亞迪當(dāng)家花旦，銷量最好的F3也同樣存在提車量遠大于銷量的情況。8月份F3的銷量為11934輛，這個數(shù)字平分到全國327家F3經(jīng)銷網(wǎng)點處，平均每家店也只有36.4輛的銷量，但經(jīng)銷商處卻往往背負了比正常銷量高達3-4倍的庫存。這種現(xiàn)象不僅僅在省會城市的經(jīng)銷商出現(xiàn)，部分內(nèi)陸地區(qū)的地級市經(jīng)銷商也會出現(xiàn)這種庫存超標(biāo)的情況。

在嚴(yán)重的壓貨條件下，各地經(jīng)銷商還要咬牙完成每月銷售任務(wù)。比亞迪給予經(jīng)銷商的返利條件是：比亞迪給經(jīng)銷商多少月度任務(wù)，經(jīng)銷商就必須從比亞迪采購多少車，經(jīng)銷商完成當(dāng)月月度任務(wù)之后，每輛車返利1000元；月度終了，進的車都賣出去了，每輛再有額外3000元的返利；最后還有季度返利——這個季度每月都完成了任務(wù)，每輛車還有1000元的返利。

本身，這是一個合理的渠道激勵，廠商通過任務(wù)-返利掛鉤的形式，激勵經(jīng)銷商。但是這是在任務(wù)量合理的情況下，比亞迪給經(jīng)銷商的提車量和銷售任務(wù)量嚴(yán)重超出了合理范圍，不可能達到。經(jīng)銷商也很少能完成月度和季度任務(wù)：通常比亞迪把經(jīng)銷商每個季度第一個月的任務(wù)量定得少些，第二個月也讓經(jīng)銷商能勉強完成，第三個月就給經(jīng)銷商定出一個很難完成的高額任務(wù)。這樣一來，經(jīng)銷商第三個月的月度任務(wù)完不成，也就完不成季度任務(wù)。加之為了達到任務(wù)要求，經(jīng)銷商每個月都從比亞迪采購大量的車，庫存積壓得非常嚴(yán)重。每輛車的銷售周期少則一個多月，多則三四個多月。按照一輛車6萬元進貨價、月利息7%來計算，每輛車的財務(wù)成本至少要增加600多元。

在這個環(huán)節(jié)里，經(jīng)銷商的利潤被廠家套牢，做的可以說是虧本買賣。但廠家從每家經(jīng)銷商處賺到的錢卻穩(wěn)穩(wěn)地落進了自己的口袋。對廠商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系造成了消極影響，二者關(guān)系惡劣的渠道是不穩(wěn)定的，最終經(jīng)銷商承受不住壓力，選擇退網(wǎng)。

四、比亞迪營銷渠道建議

比亞迪的營銷渠道模式有一定的效果，它幫助比亞迪在短期內(nèi)迅速崛起，但是廠商與經(jīng)銷商的合作是相互的，如果只顧及自身利益，合作關(guān)系必然不會長久。作為一個大品牌，應(yīng)當(dāng)良性競爭，正面應(yīng)對各方競爭者，而不是通過重重規(guī)定套牢合作者。

（一）滿足經(jīng)銷商適當(dāng)要求，維護關(guān)系和諧

經(jīng)銷商需求銷量，但比亞迪的銷量是被任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)刻意拉高的，經(jīng)銷商為了達到任務(wù)必須降價。要想讓銷量上去，又維持好與經(jīng)銷商的長期合作關(guān)系，就必須把產(chǎn)品做好，因此比亞迪應(yīng)該提高自主研發(fā)能力，提高汽車性能，同時改善外觀，創(chuàng)造更多適合消費者的車型，減輕經(jīng)銷商的銷售壓力。

經(jīng)銷商需求利潤率，比亞迪的返利政策存在問題。雖然返利與銷售量掛鉤是激勵方式的一種，但是如果規(guī)定的銷售量脫離實際，難以達到就會適得其反。因此比亞迪應(yīng)該適當(dāng)降低銷售量任務(wù)要求，并承諾返利兌現(xiàn)，一方面減輕了經(jīng)銷商的壓力，改善了廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系；另一方面也減少庫存積壓，降低不必要的維護成本，提高了利潤率。

總的來說，比亞迪應(yīng)該給被壓榨的經(jīng)銷商退路，滿足他們適當(dāng)?shù)睦嫘枨?，做到利益共享，堅決摒棄欺詐壓榨的手法。這樣才能建立長期合作關(guān)系，比亞迪的渠道才能進入良心循環(huán)。

（二）合并網(wǎng)點，獨家分銷

為了避免同一區(qū)域經(jīng)銷商間不，必要的競爭，比亞迪可以適當(dāng)合并渠道上的一些網(wǎng)點，在某一地區(qū)選一家經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，通過雙方協(xié)商簽訂獨家經(jīng)銷合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。這樣可以加強對價格和物流的控制，促銷到位，避免惡意競爭，地區(qū)間也可以優(yōu)勢互補。

比亞迪需要做到：制定銷售區(qū)域時，地區(qū)間經(jīng)銷商客源應(yīng)該不同；銷售完成要制定客戶檔案，定期回訪使在客戶群體中產(chǎn)生良好的影響力；保持銷售渠道問題，不能為了刺激經(jīng)銷商提升任務(wù)量而隨意更換經(jīng)銷商，要與經(jīng)銷商長期合作；完善銷售的規(guī)章制度，給予經(jīng)銷商優(yōu)惠的條件讓其與同類產(chǎn)品在利潤方面有較強的競爭力。

（三）供應(yīng)商庫存管理（VMI）

VMI是以實際或預(yù)測的消費需求和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費需求。

信息時代下，以網(wǎng)絡(luò)為依托，比亞迪可以考慮不再將貨品提前賣給一些規(guī)模較小的經(jīng)銷商，而是自己對庫存進行集中管理。在全國銷售情況比較好的城市建立總倉庫，集中管理。各地經(jīng)銷商銷售信息納入管理網(wǎng)絡(luò)，一旦有顧客下單時，汽車直接從總倉庫提出，顧客可以從總倉庫親自提車，也可以由總倉庫直接配送給顧客。

這一模式有效解決了庫存積壓的問題，各4S店的銷售數(shù)據(jù)也能及時傳送到比亞迪總倉庫，公司能時刻把握銷售總體情況，根據(jù)顧客喜好決定各車型的產(chǎn)量，便于公司管理部門及時采取措施應(yīng)對突發(fā)銷售狀況；各經(jīng)銷商也能減輕庫存成本，提高利潤；更重要的是，各地的網(wǎng)點可以實現(xiàn)全系列車型銷售，或者擴大銷售的類型，4S店只需要在店內(nèi)放置各類型的樣車，顧客可以選擇比亞迪任意一款車型，交款后，從總倉庫發(fā)車。這增強了比亞迪對外的競爭力，也減少了經(jīng)銷商之間的競爭，各經(jīng)銷商可以主推不同車型，而不必拘泥于一兩款車型。

（四）積極開拓互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道

目前，上海大眾、一汽大眾、現(xiàn)代汽車、奧迪等幾十家汽車商建有自己的網(wǎng)站，還有很多的專業(yè)汽車網(wǎng)站也逐漸成熟，如中國汽車網(wǎng)、汽車之家等，比亞迪應(yīng)該認識到網(wǎng)絡(luò)銷售的巨大潛力，積極開拓網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)，向消費者提供個性化銷售服務(wù)，搭配供應(yīng)商庫存管理方法，既能降低成本又可以讓消費者有更多的選擇，提高顧客對品牌的忠誠度。

在網(wǎng)絡(luò)上，用戶可以足不出戶挑選所需要的產(chǎn)品，一些數(shù)字化的諸如軟件、使用說明可以直接下載，十分方便。用戶選定產(chǎn)品后，經(jīng)銷商或者企業(yè)可以派專人送車上門。此外，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以解決銷量比較大的車款的規(guī)模生產(chǎn)要求與顧客具體個性化要求之間的矛盾，通過定制生產(chǎn)，顧客可以在幾周內(nèi)得到稱心獨一無二的轎車，企業(yè)可以隨時了解顧客信息，實施客戶關(guān)系營銷，利于合理地排產(chǎn)。

五、總結(jié)

“經(jīng)銷商退網(wǎng)”事件，給比亞迪帶來了巨大的損失。比亞迪需要通過這次挫折吸取教訓(xùn)，反思自我：渠道拓展不可急于求成，與經(jīng)銷商的關(guān)系也要以長久合作為目的，而不能圖一時盈利而壓榨欺騙。此外，分銷渠道方面，除了加強人員選拔和培訓(xùn)，完善渠道管理和服務(wù)，比亞迪可以換一種思路嘗試適當(dāng)合并部分網(wǎng)點，實施供應(yīng)商庫存管理方法，線上線下多渠道營銷，積極開拓二手市場，減輕經(jīng)銷商壓力。

比亞迪汽車公司作為一個僅僅發(fā)展了十四年的國內(nèi)自主經(jīng)營的汽車公司，創(chuàng)下的一個個銷售奇跡是值得肯定的，只要比亞迪認識到自己的過失，采取有力的措施彌補，重建渠道網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系，保證營銷渠道的持續(xù)，我們有理由相信比亞迪可以轉(zhuǎn)型成功，走向巔峰。