史亞娟

兩年前還許諾“五年不上市”的小米，終于在7月9日9時30分，在香港主板敲鐘了。

但小米上市的爭議不僅在于上市時間，關(guān)鍵在于資本市場搞不清小米“是硬件公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司”？畢竟，這關(guān)系到它的估值！

雷軍回應(yīng)道：“不要糾結(jié)到底是互聯(lián)網(wǎng)公司還是硬件公司，小米是唯一一家具備全方位能力的企業(yè)，是獨一無二的新物種公司……”

避開宏觀經(jīng)濟和資本市場背景不談，小米所提的“新物種”邏輯，從品牌戰(zhàn)略層面是否走得通？這才是真正關(guān)乎小米未來持續(xù)造血能力的關(guān)鍵問題。為此，《中外管理》專訪了全球著名品牌戰(zhàn)略咨詢公司——里斯伙伴中國區(qū)總經(jīng)理張云。以下是其提供的專業(yè)解讀。

為什么世上不存在“具備全方位能力的企業(yè)”

所謂“全方位能力的企業(yè)”，我不知道雷軍指的是什么。首先從小米公司來講，其誕生的時間并不長，10年都不到。這樣的企業(yè)，很難講是“具備了全方位的能力”的。

其次，在雷軍此前的職業(yè)經(jīng)歷中，最初做軟件，現(xiàn)在做硬件、做手機等等領(lǐng)域，同時也有互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)能力，所以從他的職業(yè)經(jīng)驗到進入的行業(yè)，的確是有一些傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的領(lǐng)域。但這并不代表小米公司就具備了全方位的能力。比如，它在三四線市場就做不過OPPO和vivo；在技術(shù)創(chuàng)新上做不過華為，這是大家的共同認知，不管是否承認。

從理論上說，也沒有哪家企業(yè)具備全方位的能力，從戰(zhàn)略角度必需要做出取舍。而從消費者認知的角度，消費者也不會認為一個品牌或企業(yè)干什么都行。所以從這兩點就決定了，一個企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上必須有定位、有品類代表性、有消費者認知的代表性。

小米硬生生從“手機新物種”，變成現(xiàn)在的“四不像”

小米確實有一些創(chuàng)新，這點毫無疑問。但它的創(chuàng)新是在初期，在初期小米算得上是一個新物種。

但今天如果處理不好，也會變成一個什么都不代表的“怪物”。從新物種變成一個怪物，這不是危言聳聽。

說早期的小米是新物種，是因為當初小米進入手機市場時，其他手機品牌都在線下，而小米卻依托著線上、聚焦到線上，從而形成相對優(yōu)勢。這可謂小米獲得的“弱勢當中的強勢”。恰恰是因為它當時的線下渠道非常弱，沒有渠道包袱，能夠利用公關(guān)和所謂的“粉絲經(jīng)濟”“體驗經(jīng)濟”“參與感”等一系列渠道的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新，帶來品牌和品類的創(chuàng)新，聚焦在互聯(lián)網(wǎng)渠道上，成為互聯(lián)網(wǎng)基因最強的手機品牌。

可以說，小米的起點做得非常棒，它創(chuàng)造了奇跡，很快就做到了國內(nèi)第一。打破了此前做手機必須要做無數(shù)個產(chǎn)品的先例——僅憑借小米、紅米一兩個產(chǎn)品，以統(tǒng)一價格，就做到了全國第一。

而我們也能看到：幾乎所有的企業(yè)都會因為一次成功而自信心爆棚，對小米而言，早期的成功就很容易形成一個錯覺——認為自己找到了一個方法，而這個方法可以復(fù)制到任何一個領(lǐng)域！不限于手機。

當然，小米的這個想法包含了很多理由。它會認為完全可利用這種方法來改造中國傳統(tǒng)制造業(yè)，比如：家電行業(yè)。畢竟家電企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)思維上、在軟件上，甚至制造的精益程度上，都不如軟件企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和手機企業(yè)。同時小米也會認為巨大的機會就在于此——為何不能用做手機的思路去改造其他各個行業(yè)呢？

之后，當小米品牌延伸的產(chǎn)品越來越多時，怎么讓小米模式維持下去，就成了接下來要解決的問題，于是便有了后來的“米家”。但幸好小米做實體店沒有像雷軍想象得那么成功，也就沒有大規(guī)模地復(fù)制線下模式。雷軍自己也說的非常保守——小米線下只有一半可能會成功。

我想說的是，小米做實體店沒成功，這恰恰救了小米！假如雷軍大力發(fā)展線下渠道，為了讓渠道能夠維持，而不斷再做更多的產(chǎn)品和品牌延伸，那才會讓小米走向崩潰。

整體來看，小米走到今天，硬生生從一個手機新物種，變成了現(xiàn)在這樣一個“四不像”的怪物。

“粉絲經(jīng)濟”是個陷阱！

小米有一個說法：自己是在圍繞粉絲打造一個全方位的智能家居服務(wù)。

但這個商業(yè)邏輯是不存在的。

因為做產(chǎn)品有兩種截然不同的思路：一個是為產(chǎn)品創(chuàng)造出更多的顧客，一個是為現(xiàn)有的顧客創(chuàng)造更多的產(chǎn)品。小米恰恰就陷入了第二種思維。而杜拉克說：創(chuàng)造顧客才是企業(yè)存在的基本職能，也是唯一的職能，要創(chuàng)造出更多的顧客，企業(yè)就需要營銷和創(chuàng)新。也就是我們講的“品類創(chuàng)新”，品類創(chuàng)新的目的，就是要創(chuàng)造出新的顧客，而不是只服務(wù)于已有的顧客。

所謂的“粉絲經(jīng)濟”，只是基于某個品牌所代表的品類?，F(xiàn)在很多很熱的品牌，比如耐克，它做的很多非運動裝備在市場上也不行。為什么？因為“粉絲經(jīng)濟”是一個錯覺，消費者如果熱愛某個品牌，熱愛的僅僅是某個品牌所代表的品類，這是綁定的。熱愛可口可樂的消費者，就連帶著熱愛可口可樂推出的其他很多產(chǎn)品嗎？事實上消費者并不熱愛，也不會喜歡。

定位大師勞拉·里斯說得更加直接：“消費者喜歡的是品類而不是品牌”。為什么喜歡喬布斯的粉絲那么多，蘋果手表事實上卻賣得并不好呢？羅永浩有那么多粉絲，但他的錘子手機建立起一個強大品牌了嗎？

這也是小米的問題所在，它陷入了這樣一個陷阱——“認為自己有那么多的粉絲，粉絲自然也會使用小米的其他產(chǎn)品”。而這只是一種幻想，是不可能成立的。

從認知規(guī)律的角度，一個品牌最多在一兩個領(lǐng)域里很強，或只能在一個領(lǐng)域最具代表性。當它在某個品類里最強時，強勢的背后，恰恰造成它在另一個品類就不那么強了。這是人類幾十萬年、幾百萬年累計下來的大腦認知規(guī)律所決定的。

用諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，同時也是心理學(xué)家的丹尼爾·卡尼曼的說法，這就是人類大腦的認知偏差規(guī)律——當你的品牌延伸到另一個品類時，即使你的產(chǎn)品做得也很好，但消費者認知也會認為你始終比不上這個品類原有的領(lǐng)先產(chǎn)品或品牌。

消費者一旦接受了原有品類里某個品牌的領(lǐng)先地位，就會認為這個品牌什么都好，盡管事實并非如此。這是屬于腦科學(xué)范疇的問題，即通常所說的“心智”部分。

小米的這種做法并不新奇。國外的很多企業(yè)，比如維珍集團，它的創(chuàng)始人布蘭森是一個非常容易引起爭議的“話題人物”，因此他有很多公關(guān)效應(yīng)、有很多粉絲，所以布蘭森讓維珍集團推出很多其他產(chǎn)品，比如：可樂、唱片、航空等領(lǐng)域的越來越多的產(chǎn)品。但維珍集團經(jīng)營得卻并不是很好。

現(xiàn)在的“小米模式”已經(jīng)非常危險

再回到小米的問題上，我認為現(xiàn)在的“小米模式”非常危險，其實小米大量的收入還是來自手機。如果不是因為這幾年抓住了印度手機市場的機會，它今天的日子將會非常難過。但印度手機市場下一步的競爭也將更加慘烈，同時國內(nèi)手機市場中智能手機品類也在下滑。所有這一切，對小米來講都是非常有挑戰(zhàn)的。

我給小米的建議是：

第一步，小米應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)手機直賣市場抓住全球的機會，做到全球第一。即聚焦手機品類，用互聯(lián)網(wǎng)手機的做法，做到全球第一。

第二步，在國內(nèi)市場，小米可以推第二個品牌、第二個品類，以形成一個多品牌架構(gòu)。就像蘋果公司的品牌布局——推出iPhone 、iPad、Apple Watch等多個品類品牌。當然，這個前提是要有創(chuàng)新，要不斷地創(chuàng)新，緊緊抓住下一個品類創(chuàng)新的機會，才能再推出下一個品牌。

也就是說，小米應(yīng)像喬布斯學(xué)習(xí)，不僅要學(xué)習(xí)他產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新，還要學(xué)習(xí)蘋果公司的多品牌戰(zhàn)略運營能力。只有這樣，雷軍才能真正成為“雷布斯”，甚至做出蘋果公司那樣的業(yè)績。

中國企業(yè)學(xué)習(xí)小米，一定要會“去其糟粕”

近年來一個相當普遍的現(xiàn)象是，很多企業(yè)都想成為“本行業(yè)的小米”，向小米學(xué)習(xí)。

對此我的忠告是：學(xué)習(xí)小米沒問題，但要取其精華、去其糟粕。很多企業(yè)在對標時，往往把標桿企業(yè)做錯的地方也通盤復(fù)制過來，以至于讓自己跌入陷阱里。這些企業(yè)在學(xué)習(xí)小米的過程中，首先要分清小米成功的地方是什么，小米的問題又是什么。

千萬不要認為一個企業(yè)成功了，那么它做什么都是對的。一個企業(yè)的成功，是因為它把關(guān)鍵的地方做對了，其他很多地方其實并沒有做對。

中國企業(yè)學(xué)習(xí)小米，應(yīng)該只學(xué)習(xí)它初期迅速崛起的過程，學(xué)習(xí)它如何通過在手機里的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新，在“互聯(lián)網(wǎng)手機”這樣一個全新的品類上快速地聚焦，成為國內(nèi)第一。

尤其值得一提的是，小米的成功，絕不是表象上看到的所謂“粉絲經(jīng)濟”的成功，粉絲經(jīng)濟，是個陷阱。