駱麗 張卓 中國電科29所 610036

1 概述

企業(yè)的核心任務是提供產(chǎn)品、服務并獲得利潤，而管理則決定企業(yè)提供產(chǎn)品和服務的效率與效益。企業(yè)中的大部分管理工作都是由職能部門承擔的，因此職能部門的整體效率（而非局部效率）在很大程度上決定了企業(yè)的管理效率。

但從現(xiàn)實情況看來，本應起到支撐作用的職能部門，有時甚至成為瓶頸或絆腳石，特別是在跨部門協(xié)作方面。究其原因，每個部門貌似都沒錯，都在按自己的制度履行職責，但最后的結果卻不理想。局部的部門內(nèi)部優(yōu)化已無法解決問題，需要從職能墻的產(chǎn)生根源上進行思考。

2 基于專業(yè)分工的職能管理模式

目前，大多數(shù)企業(yè)的管理組織結構都來源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”，即按照專業(yè)化分工，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門，各自履行一定的功能。

在這種職能組織結構下，一件事情在不同職能部門之間流轉(zhuǎn)，好處是在事情的不同階段可以得到專業(yè)人士的專業(yè)化處理和解決。

但隨著企業(yè)規(guī)模擴大和分工越來越細，職能制組織結構表現(xiàn)出了一個最大的問題：無人負責整個業(yè)務過程，只關注本部門的工作。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。職能部門間的利益發(fā)生分歧時，難免產(chǎn)生“見木不見林”、本位主義、相互推諉、管理重復或空白等現(xiàn)象，從而弱化了整個組織的功效，難以產(chǎn)生1+1>2的效益。

3 基于業(yè)務目標的流程管理模式

流程（Process），也譯為過程，是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的簡稱。這些工作需要多個部門或多個崗位的參與和配合，這些部門或崗位之間會有工作的承接、流轉(zhuǎn)。因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。

其實，流程的好處不言而喻：目標明確、活動明確、輸入輸出明確。但如果這個“目標”只是部門目標或個人目標，那“流程”只是職能管理的簡單延伸，仍是割裂的。

企業(yè)的流程管理一定是以企業(yè)目標、全局最優(yōu)和顧客（包括外部顧客、內(nèi)部顧客）為導向，以流程的要求來安排組織人員，強調(diào)團隊精神、控制與協(xié)調(diào)、及時與高效，成本與效益，以過程控制來保障目標與成果的實現(xiàn)。

4 職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變的實踐

如何從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，業(yè)界提出了“流程再造”的概念，即：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善。其核心思想就是要突破職能管理的部門墻，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計管理過程，從整體上使企業(yè)的作業(yè)流程達到全局最優(yōu)。

近幾年來，我們也應用這種思路對幾項業(yè)務進行了流程再造，并取得了較好的效果。

案例：收文處理流程再造

過去，收文處理是以傳統(tǒng)的、紙質(zhì)文件為載體的串行工作模式：公文管理員登記—>公文管理員交單位領導批示—>公文管理員交部門管理員—>部門管理員交部門領導—>部門領導交相關人員處理—>相關人員找人協(xié)辦—>相關人員處理完畢后交部門管理員—>部門管理員退公文管理員。整個過程拖沓冗長，一份文件的處理短則半天、長則幾周，常常無法快速響應外部要求。而且文件的狀態(tài)掌握在個人手中，要了解某份文件的狀態(tài)必須層層追蹤，更別說全單位的文件狀態(tài)統(tǒng)計了。

為改變這種狀況，我們實施了收文流程再造，同時電子化。改造后的流程如下：

實施流程再造前，各環(huán)節(jié)只關注自身的工作，對整個公文處理的狀態(tài)很難把握，容易造成超期辦理。實施改造后，不僅大幅縮短了流程長度，提高了效率，而且參與人均可在信息系統(tǒng)中查詢處理狀態(tài)，作為“流程負責人”的公文管理員也會根據(jù)公文處理期限及時催辦，并統(tǒng)計單位的公文辦理情況（流程改造的第一個季度公文按時辦結率為70%，后來逐步提升到了98%~99%；改造前的則無法統(tǒng)計），保證公文按時處理、積極響應外部要求。

5 經(jīng)驗與心得

通過理論研究和實踐，我們總結了實施流程再造時需要關注的幾個方面：

（1）從業(yè)務目標、顧客滿意的角度重新審視流程

從業(yè)務目標、顧客滿意的角度，重新審視現(xiàn)有流程（特別是相鄰的、前后銜接的流程），思考流程中每一個活動的價值貢獻，找出增加價值的工作，消除不必要的、重復性的工作，減少等待時間和協(xié)調(diào)工作量，最終目的是業(yè)務更加順暢高效。

（2）充分估計困難，流程再造可能帶來職能的整合和組織的調(diào)整

隨著流程的改變，必然帶來原有活動的增加或減少，涉及部門的職能也可能發(fā)生變化，增加困難的職責（意味著增加工作量）或減少不麻煩的職責（意味著減少可有可無的人員）都可能受到抵觸。需要牽頭部門有足夠的勇氣和魄力，站在企業(yè)的高度，去打破“職能”的局限。給員工、企業(yè)帶來好處后，職能部門也會逐漸理解。

（3）運用信息化手段，固化流程

IT固化是解決流程執(zhí)行力的最有效手段，執(zhí)行與否、執(zhí)行效率如何一目了然，同時帶來信息共享、減少跑腿、手工處理自動化、效率提高、知識積累等優(yōu)勢。

（4）流程管理并不否定職能管理，兩者更多是互補關系

流程管理并不否定職能管理，它只是以完成工作的形式體現(xiàn)部門的職能。但不可能用流程去囊括企業(yè)的全部工作并加以管理。另外，發(fā)展中的企業(yè)經(jīng)常會面臨新的矛盾和問題，這種情況下，企業(yè)一般會先指派一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題。因此，職能管理是會永遠存在，只是會從原來的“職能導向”（更多關注自身職責，而非整個業(yè)務流程及目標）轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒虒颉保I(yè)務流程及目標非常清晰，職能作為其中的一個環(huán)節(jié)做好配合）。

（5）持續(xù)改進和提升

企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境變化而變化的，如果流程管理的內(nèi)容一直停留在舊狀態(tài)，這樣會導致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。為了保證流程的先進性和對變化的適應性，需要持續(xù)改進和提升，否則固化的流程反而會阻礙業(yè)務目標的實現(xiàn)。