張軍波 何碧容 溫琳 劉蕙珊

摘要：資金管理貫穿于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日常經(jīng)營的全過程，如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展中忽視資金管理，則容易出現(xiàn)因?yàn)橘Y金不足而帶來的一系列問題，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。本文以暴風(fēng)集團(tuán)股份有限公司（下文簡稱暴風(fēng)集團(tuán)）的資金管理為研究對象，采用理論與實(shí)例分析相統(tǒng)一、定量與定性分析相結(jié)合的研究方法，從財(cái)務(wù)視角分析其資金管理，深度剖析暴風(fēng)集團(tuán)資金管理過程中的優(yōu)點(diǎn)和不足，并提出優(yōu)化暴風(fēng)集團(tuán)資金管理的對策，以推動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：暴風(fēng)集團(tuán) 資金管理 現(xiàn)金流

一、引言

資金是企業(yè)日常運(yùn)營的重要基礎(chǔ)，猶如人體的“血液”一般，維持著企業(yè)的生存和發(fā)展，貫穿于企業(yè)管理的全過程。而且企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和經(jīng)營的多元化，勢必需要更多資金的支持。2008年的國際金融危機(jī)爆發(fā)后，全球經(jīng)濟(jì)蕭條，許多企業(yè)陷入困境，一蹶不振，甚至走向破產(chǎn)倒閉，其中一個(gè)重要的原因就是企業(yè)資金鏈的斷裂。通過這場金融危機(jī)，世界各國的集團(tuán)、企業(yè)都深刻地認(rèn)識到了資金管理的重要性。當(dāng)然，若公司閑置資金太多，也未必是一件好事，這會造成公司的資源浪費(fèi)，影響公司的發(fā)展速度，導(dǎo)致公司在市場上逐漸失去競爭優(yōu)勢。因此，如何防范資金風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)資金安全、提高資金使用效率成了企業(yè)最為關(guān)注的問題，亦即是說，企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行有效的資金管理。

資金管理總的來說，就是對企業(yè)資金的來源和資金的使用進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核。當(dāng)前，國內(nèi)外的學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界對企業(yè)的資金管理處于初步探索階段，本文主要基于財(cái)務(wù)報(bào)表的視角，以國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——暴風(fēng)集團(tuán)股份有限公司為研究對象，探究其資金管理模式，從而分析其資金管理上存在的問題并提出優(yōu)化建議和對策，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更好更快發(fā)展。

二、暴風(fēng)集團(tuán)資金管理現(xiàn)況及評價(jià)

（一）背景介紹

暴風(fēng)集團(tuán)股份有限公司（簡稱：暴風(fēng)集團(tuán)），于2007年1月在北京成立，2015年成為國內(nèi)A股互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的上市公司之一。公司前身是北京暴風(fēng)網(wǎng)際科技有限公司，創(chuàng)始人是現(xiàn)任董事長兼CEO（首席執(zhí)行官）馮鑫。

暴風(fēng)集團(tuán)從上市以來，主營業(yè)務(wù)從原有的單一互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)向包括暴風(fēng)影音、暴風(fēng)TV、暴風(fēng)魔鏡在內(nèi)的三大互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展，以此打造互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈模式。然而，需要巨大的資金投入去發(fā)展的新業(yè)務(wù)使得暴風(fēng)集團(tuán)處于資金饑餓的邊緣，資金運(yùn)用也處于不平衡狀態(tài)。因此企業(yè)在融資上也使出了渾身解數(shù)，對內(nèi)則通過密集的股權(quán)質(zhì)押和鼓勵(lì)員工持股的方式獲得資金，對外則依賴于銀行授信額度的支持。因此如何提高企業(yè)自身造血能力并加強(qiáng)資金管理顯得尤為重要。

（二）現(xiàn)況與原因分析

1、暴風(fēng)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀

暴風(fēng)集團(tuán)多用股權(quán)質(zhì)押的方式來實(shí)現(xiàn)資金的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，這無疑會加大公司的資金壓力；同時(shí)，多元化的生態(tài)系統(tǒng)下衍生出的資金管理壓力顯然在挑戰(zhàn)暴風(fēng)集團(tuán)的承受能力，資金的不合理配置也會加大資金管理難度。

（1）營業(yè)能力每況愈下。樂視在2015年的營業(yè)利潤僅為16億元，而2016年公司營業(yè)利潤卻虧損了39.1億元，同比下滑344%，2017年同樣也是虧損，數(shù)額為25.6億元，可以看出暴風(fēng)集團(tuán)出現(xiàn)市場占有率降低和市場份額被侵蝕的問題，使得盈利能力降低。同時(shí)，公司推出大量的新業(yè)務(wù)都處于成長期，資金尚未回籠，公司的管理、銷售等費(fèi)用的支出卻又在不斷增加，導(dǎo)致營業(yè)利潤下降，影響企業(yè)造血能力，不利于企業(yè)的成長與發(fā)展。

（2）償債能力遭到質(zhì)疑。根據(jù)暴風(fēng)集團(tuán)的2015年到2017年的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，暴風(fēng)集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率在不斷上升，而流動比率卻從2015年1.84下降到2017年的0.97，速凍比率也同樣在下降，負(fù)債在不斷上升而償債能力卻在下降，這對正處在培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)階段的暴風(fēng)集團(tuán)來說顯然是不理想的狀態(tài)。

（3）應(yīng)收賬款持續(xù)較高。暴風(fēng)集團(tuán)2015年應(yīng)收賬款為2.42億元，占收入50%，2016年應(yīng)收賬款為5.6億元，2017年為7.3億元，持續(xù)較高的應(yīng)收賬款余額導(dǎo)致企業(yè)流動資金減少，從而造成公司流動資金短缺和流動資金周轉(zhuǎn)困難的問題，嚴(yán)重影響公司的正常經(jīng)營；同時(shí)，資金無法回收的風(fēng)險(xiǎn)也會較大，不僅降低了企業(yè)效益，還限制了企業(yè)的運(yùn)營能力。

2、原因分析

（1）資金融入手段單一。暴風(fēng)集團(tuán)在整個(gè)生態(tài)多元化的過程中，股權(quán)質(zhì)押和債權(quán)融資是其融入資金和實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的重要方式。債權(quán)融資主要體現(xiàn)在其每年持續(xù)上升的有息負(fù)債；而股權(quán)質(zhì)押方面可以看到2017年8月暴風(fēng)集團(tuán)CEO馮鑫將所持的暴風(fēng)集團(tuán)532.7萬股用于質(zhì)押融資，占其持股總數(shù)69.98%，對內(nèi)部員工則出臺相關(guān)鼓勵(lì)增持自身股票的計(jì)劃機(jī)制。然而這種長時(shí)間的債權(quán)融資和反復(fù)和股權(quán)質(zhì)押方式卻加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金管理難度，在2016年底還因融資需求曾經(jīng)停牌數(shù)月，因此說暴風(fēng)集團(tuán)缺乏適合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的融資策略，資金結(jié)構(gòu)不合理。

（2）生態(tài)系統(tǒng)龐大，資金運(yùn)用缺乏計(jì)劃。暴風(fēng)系推崇的是所謂“DT大娛樂”戰(zhàn)略即“DT生態(tài)”，這種通過“燒錢”追求規(guī)模的模式需要大量的資金投入，且要求資金具有較高的使用效率去提高投資回報(bào)。因此當(dāng)資金籌集能力及現(xiàn)金流跟不上公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需資金的速度時(shí)，就會有資金危險(xiǎn)。同時(shí)，暴風(fēng)集團(tuán)生態(tài)系統(tǒng)的擴(kuò)張，新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要較長時(shí)間進(jìn)行成長，造成了資金的輸出率高，回收率和盈利較低，市場份額被侵蝕問題。

（三）暴風(fēng)集團(tuán)的資金管理的評價(jià)

1、暴風(fēng)集團(tuán)資金管理效果評價(jià)

（1）資金分配適應(yīng)“推強(qiáng)緩弱”原則。通過對暴風(fēng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析可知，暴風(fēng)集團(tuán)的資金管理在其生態(tài)系統(tǒng)更新過程中產(chǎn)生了不少問題，主要表現(xiàn)在虧損的利潤和持續(xù)升高的負(fù)債，因此這迫切需要暴風(fēng)集團(tuán)改變自己現(xiàn)有的投融資模式，加強(qiáng)營運(yùn)資本的管理。暴風(fēng)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源上有較大的優(yōu)勢，資源豐富，可從版權(quán)分銷中保持持續(xù)的盈利；但是在用戶覆蓋率和規(guī)模上，存在一定的不足之處。因此暴風(fēng)集團(tuán)最需要解決的問題是，在保持既有的優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)上解決用戶覆蓋率的較低問題，從而穩(wěn)固和提高市場份額，并擴(kuò)大品牌影響力和增加產(chǎn)品知名度，進(jìn)而吸引更多的廣告客戶，增加新的利潤增長點(diǎn)提高營利能力。

（2）優(yōu)化期和更新期的資金管理?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組建完核心生態(tài)系統(tǒng)后，將不斷改進(jìn)效能，以期望發(fā)揮已有生態(tài)系統(tǒng)的最大能量，進(jìn)入企業(yè)價(jià)值快速增長的擴(kuò)展期。而暴風(fēng)集團(tuán)生態(tài)系統(tǒng)的演化規(guī)律正是優(yōu)化期和更新期時(shí)的選擇，即進(jìn)行生態(tài)系統(tǒng)的更新，利用自己已有生態(tài)系統(tǒng)中內(nèi)容、版權(quán)、播放平臺方面的優(yōu)勢來拓展業(yè)務(wù)，使得基礎(chǔ)業(yè)務(wù)也隨同這項(xiàng)新業(yè)務(wù)共同進(jìn)化，企業(yè)價(jià)值在擴(kuò)展期也就得到了快速増長，而這段期間的資金管理難度卻也較大。

綜上，為了支持暴風(fēng)集團(tuán)生態(tài)系統(tǒng)的長期良性運(yùn)作，資金流的長期正常運(yùn)轉(zhuǎn)，暴風(fēng)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化資金管理的力度，規(guī)劃融資模式，放準(zhǔn)資金投向，促進(jìn)其生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

2、暴風(fēng)集團(tuán)資金管理的不足

（1）“收”、“現(xiàn)”發(fā)展不平衡。在現(xiàn)金支撐度方面，暴風(fēng)集團(tuán)表現(xiàn)出了“增收不增現(xiàn)”的現(xiàn)象。通過計(jì)算近三年暴風(fēng)集團(tuán)的銷售現(xiàn)金比率，呈現(xiàn)的是下降的趨勢，可知銷售收入的數(shù)額與増幅是大于經(jīng)營活動現(xiàn)金流量變化的，也就是說公司收現(xiàn)能力在下降。同時(shí)，當(dāng)前的盈利質(zhì)量一定程度上影響著企業(yè)未來的盈利水平，自身的“造血”功能不足，使得公司只能向外尋求資金支持，不斷通過外部融資填補(bǔ)資金缺口。

（2）融資結(jié)構(gòu)不合理。暴風(fēng)集團(tuán)龐大的生態(tài)系統(tǒng)給公司帶來的是極大運(yùn)營成本，從而導(dǎo)致公司盈利能力不強(qiáng)，銷售凈利率和資產(chǎn)凈利率都持續(xù)降低，也就限制了內(nèi)源融資的能力；而外源投資受到重重阻礙，債股比例安排不合理。

（3）融投資規(guī)劃缺乏計(jì)劃性。公司在融資時(shí)沒有對自身進(jìn)一步發(fā)展的資金需求做科學(xué)的預(yù)算，就造成了公司融資金額不準(zhǔn)確形成資金短缺；融資預(yù)算不合理，就會影響對業(yè)務(wù)投資的準(zhǔn)確性和高效性，降低了資金使用效率。

三、暴風(fēng)影音資金管理的優(yōu)化對策

（一）企業(yè)應(yīng)練好“內(nèi)功”，增強(qiáng)自身核心競爭力

核心競爭力是占領(lǐng)市場份額和提升品牌影響力的第一要素，企業(yè)盈利能力和現(xiàn)金流生成能力則是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一動力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)重視并且培育自身的核心競爭力，提升客戶對公司產(chǎn)品的信任度，提高市場份額，增強(qiáng)“內(nèi)功”能力。

（二）引入高端人才，建立一支專業(yè)化的資金管理運(yùn)作隊(duì)伍

高端人才為推動企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的智力支持，企業(yè)通過充分利用人才資源建立專業(yè)的資金管理運(yùn)作隊(duì)伍，來完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系，為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)算編制和投融資計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)，保證資金正常循環(huán)和資金鏈的暢通，以此提升企業(yè)整體競爭能力。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，完善內(nèi)部控制制度體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)意識貫徹到實(shí)際管理工作中，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)意識，并不斷完善內(nèi)部控制制度體系，嚴(yán)格把關(guān)每一筆收入和支出，確保企業(yè)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

四、結(jié)語

資金管理優(yōu)劣對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營好壞具有重大影響，深處競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展就必須要注重企業(yè)的資金管理。本文基于暴風(fēng)集團(tuán)的資金管理現(xiàn)狀，采用多元化的思考方法，多維度分析方式，財(cái)務(wù)分析視角探究暴風(fēng)集團(tuán)的資金管理模式對其發(fā)展的影響，并提出相應(yīng)的措施為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)優(yōu)化其資金管理提供借鑒意義。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上欲加強(qiáng)資金管理，則要注重自身的核心競爭力與多元化發(fā)展相統(tǒng)一，強(qiáng)化內(nèi)源資金支持；同時(shí)，要發(fā)揮內(nèi)部制度體系的機(jī)制作用，加強(qiáng)資金管理力度，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)搭建長期穩(wěn)定的橋梁。將理論知識付諸于實(shí)踐是一個(gè)不斷升華和精煉的過程，但由于研究水平和參考資料有限，本文對資金管理的研究內(nèi)容和應(yīng)用價(jià)值有待進(jìn)一步的挖掘。

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