武浩良

摘 要：隨著中國經濟的飛速發(fā)展，中國建筑業(yè)市場呈現(xiàn)越來越火熱的趨勢，總承包管理尤其是PPP、BT等模式的出現(xiàn)，業(yè)主對具有綜合實力的工程總承包企業(yè)和專業(yè)化的工程項目管理單位的依賴加大，設計管理作為總承包五大能力之一，被提高到越來越重要的地位，據權威統(tǒng)計，設計階段對工程成本的影響達到75%以上，同樣的設計成功與否，對工程的安全、質量、進度都起著決定性作用。

關鍵詞：EPC總承包管理；設計重要性；加強溝通；整體效益

隨著中國經濟的飛速發(fā)展，中國建筑業(yè)市場呈現(xiàn)越來越火熱的趨勢，總承包管理尤其是PPP、BT、EPC等模式的出現(xiàn)，業(yè)主對具有綜合實力的工程總承包企業(yè)和專業(yè)化的工程項目管理單位的依賴加大，設計管理作為總承包五大能力之一，被提高到越來越重要的地位，據權威統(tǒng)計，設計階段對工程成本的影響達到75%以上，同樣的設計成功與否，對工程的安全、質量、進度都起著決定性作用。

現(xiàn)代工程總承包管理及項目管理的理念開始于上世紀60年代，有歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的美國項目管理協(xié)會。中國的項目管理開始于20世紀80年代，最具代表性的改革是布魯格經驗研究，1998年之后應用項目管理方法和技能完善規(guī)范階段，2003年之后，中國加入世貿組織，市場開放程度更高，應用性管理進入創(chuàng)新發(fā)展階段。2007年，建設部頒布了《建設工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）》，鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質的企業(yè)，在工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業(yè)務。近年來，EPC、PPP總承包管理模式逐漸占據建筑業(yè)主流，而設計管理也逐漸歸入總承包商管理中，設計的前期策劃、方案設計、初步設計、深化初步設計、施工圖設計、后期施工配合等內容，需要總包單位熟悉和管理。

在履行EPC總承包合同的過程中，承包商對設計完全負責，承包商應當對合同總價、總工期、業(yè)主要求的功能定位為最大限額、最長工期和最大工程量，組織設計，之后按圖施工。工程總承包管理模式克服了傳統(tǒng)分階段分專業(yè)平行承包造成的各專業(yè)銜接不利，設計和施工脫節(jié)的弊端，有利于工程總體目標的實現(xiàn)，因此，在總承包管理模式下研究設計管理具有深遠的意義。

1 EPC總承包管理中設計管理的重要性

工程建設項目是一個系統(tǒng)工程，設計、采購、施工、調試各階段緊密聯(lián)合。設計階段和施工階段相分離的管理體制成為一種禁錮，打破這種禁錮就是突破。

設計對工程的影響主要表現(xiàn)在成本、質量、進度三方面。首先在成本方面，設計成本占項目總成本的比重較低，但設計對項目的總成本影響最大。據研究表明，設計費用一般只占建筑工程全壽命費用的1%以下，但是對投資費用的影響卻是75%以上，資料統(tǒng)計表明，在滿足同樣功能的條件下，技術經濟合理的設計，可降低工程造價5%—10%，甚至高達20%。例如：屋面的設計方案，可以采用平屋面或坡屋面，也采用鋼屋頂和混凝土屋頂、砌體屋頂，除了美觀效果之外，成本差別也是很大。

其次，在質量方面，設計質量是總承包項目的基礎，設計圖紙的質量可以保證采購起點和施工水準，高質量的圖紙可以有效減少現(xiàn)場返工。資料統(tǒng)計表明，因設計原因造成的工程質量事故達40.1%，不少建筑產品出現(xiàn)功能設置不合理，影響正常使用，有的設計圖紙質量差，專利之間互相矛盾，造成施工返工、停工，有的造成較大質量和安全隱患，給投資者和施工方帶來巨大損失。比如：因未設計防水反坎造成滲漏、因砂漿配合比不當造成的開裂、因結構和建筑不符造成的外觀誤差等。

第三，在進度影響方面，設計工期所占比例較高，采用EPC總承包管理模式建設的一般都是投資規(guī)模大、專業(yè)要求高、管理難度大的項目，這決定了設計工作的工程量較大，設計工期在項目總工期中所占的比例較大，如果設計進度和圖紙審批進度達不到計劃要求，會影響設備材料的采購、制造、供貨和現(xiàn)場施工進度，造成不良連鎖反應，對項目工期造成不利影響。同樣的設計質量低也會影響到施工進度。

EPC總承包模式下，設計管理是非常重要的，通過管理，運用自身的知識、技能和專業(yè)技術等優(yōu)勢，以滿足業(yè)主對項目的需求和期望，通過在成本、工期和質量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主及總包獲得最大效益。

2 總承包管理模式下總包及設計角色轉換

EPC總承包管理設計管理的職責范圍包括：1）參選勘察設計單位。2）參評項目設計方案，優(yōu)選出不超過合同技術要求、技術先進、經濟合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。3）監(jiān)督初步設計和施工圖設計的執(zhí)行，控制設計質量并對其進行審核。4）控制設計進度以滿足建設進度，根據項目的進度要求，平行交叉安排設計、采購、施工工作，實現(xiàn)三者早期結合和平行作業(yè)。5）審核設計概預算，實施投資控制。6）參與主要設備選型。7）參與設計交底和竣工驗收。8）協(xié)調設計與有關各方的關系。

在EPC模式下，業(yè)主賦予總承包方更多的權利和自由，同時也將項目風險轉移至總承包商，包括設計風險、技術工藝風險、設備材料的生產供貨風險、安裝調試風險、試車投產風險、成本風險等。而這些風險的防控，核心是設計環(huán)節(jié)，這就必須轉變設計單位只是設計分包的觀念，轉變設計工程師為了業(yè)主批準而完成設計，忽略了設計范圍和設計標準、設計可行性的觀念，使設計人員能夠對項目規(guī)模、功能、工藝、流程、設備選型、成本控制、設計風格等綜合考慮，樹立成本意識、質量意識、進度意識，提高大局觀，為項目的順利實施提供保證條件。

3 項目設計成本、質量、進度控制措施

3.1 設計成本控制措施

EPC總承包項目采取總價合同的形式，其設計工作的費用包括在工程總價中，因此項目設計經理須盡量降低設計成本，節(jié)約開銷，還要向設計人員灌輸控制項目投資的觀念，要求設計人員認真學習招投標文件和投標答疑，把中標價格作為設計工作量的最高限額，在此基礎上，將投標的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，在綜合各方面因素后，使各部門在設計過程中采取科學的技術和方法，保證項目在滿足業(yè)主要求的前提下，盡可能減少投入，提高效率，縮短工期。

3.2 進度控制

1）編制項目設計計劃。在設計工作前，項目設計小組先編制項目設計總計劃、月計劃、周計劃、出圖計劃等，并確定相應的時間。

2）編制項目設計進度報告，總承包商在設計過程中，按月向業(yè)主提高進度報告，使業(yè)主和業(yè)主代表獲悉設計工作進展狀況。

3）提交項目設計文件。設計成果經過評審后，應按照合同、項目設計協(xié)調程序和工程設計統(tǒng)一規(guī)定的要求，及時向業(yè)主或業(yè)主代表提交，征得其建議或意見。發(fā)揮自身技術優(yōu)勢，實現(xiàn)方案與實際施工無縫銜接。

3.3 質量控制

1）項目啟動階段的各項準備工作，總承包簽訂合同后，開始工程設計、采購、施工的各項準備工作，合同是雙方權利、義務的最高準則和解釋文件，項目設計組在設計的準備階段應認真研究和熟悉合同，充分認識其應承擔的設計責任和工作目標，確定如何完成工作的措施。

2）建立設計協(xié)調程序，設置負責協(xié)調溝通的人員，建立組織結構，明確總承包和業(yè)主、設計之間的聯(lián)系方式及匯報制度，以合同為基礎，構建業(yè)主和總包之間的紐帶，及時獲得業(yè)主的反饋意見，并進行偏差修訂和糾正。

3）編制工程設計統(tǒng)一規(guī)定，確定設計依據及內容、格式、標準。這既是對設計文件規(guī)范化的要求，也是提高設計人員編制水平、提高系統(tǒng)升級的要求。

4）設計評審。嚴格按照工程設計統(tǒng)一規(guī)定和項目設計協(xié)調程序的有關要求完成設計任務后，項目設計經理應組織有關專家和技術人員進行設計評審，以確保設計成果滿足各項要求。

5）設計文件管理。設計的工作范圍十分廣泛，設計成果種類繁多，再加上反復修改和變動，使設計文件難于管理和查找，要求設計文件分兩部分管理，形成電子版和紙質版兩版文件，進行編碼和歸檔，每次保存的文件標準編制時間，具體到分鐘，形成一整套管理制度和方法，方便查找和記錄總結。

4 EPC總承包模式施工與設計的強強聯(lián)合

傳統(tǒng)工程管理模式中，承包方只承擔施工任務，因此施工能力和經驗比較高，施工企業(yè)自有施工方面的專家和專業(yè)技術人才?？偝邪芾砟Ｊ较拢┕挝怀袚湓O計的監(jiān)控和設計、深化設計管理職責，如何實現(xiàn)施工經驗與設計成果的強強聯(lián)合，達到“1+1=3”的效果是實踐的關鍵點?？偝邪鼏挝怀袚O計全過程管理流程，如圖1所示。

總承包要做好設計管理，需要加強三方面能力提高，1）設計優(yōu)選能力2）提高設計的可施工性能力3）與設計溝通能力。

4.1 設計優(yōu)選能力

合理化的設計不僅影響項目建設的一次投資，而且影響使用階段的經常性費用，通過合理的設計可實現(xiàn)兩者的最佳結合。在總承包模式下，設計院更側重自己的設計服務，很少綜合考慮設計方案的比選，這就需要總承包方具有更高的角度，承擔以對設計方案的監(jiān)管責任，提出可替代的方案，使各方效益最大化。

4.2 設計的可施工性

有經驗的專家應盡早的參與到項目中，將施工經驗和專業(yè)知識輸入到設計過程中，以利于未來的施工。例如：如果施工中各種構件的規(guī)格、尺寸、間距應用到設計中，可以實現(xiàn)標準化、定?；?。有利于施工。再比如在濟南西客站安置一區(qū)12-1地塊的基坑設計方案中，設計單位負責建模、計算，建設單位和總包單位負責按照現(xiàn)場實際情況及工程造價、安全性來確定最終方案。

4.3 與設計溝通能力

對于總承包商，不僅要保持與業(yè)主等部門良好的外部溝通，跟要做好內部溝通，與設計的溝通就是其中很重要的一個環(huán)節(jié)。要保證設計與采購、施工的溝通與協(xié)調，設計部門內部的溝通協(xié)調。把業(yè)主的要求主觀性更好的轉變成設計的理性上，從方案設計、初步設計、施工圖設計以及設計變更設計都必須保證工作流、信息流的暢通。

在項目設計溝通方面，總承包商可以設置專門負責設計溝通的部門和人員，明確各方關系，使項目成員溝通規(guī)范化、模式化和程序化，保證設計達到業(yè)主的要求的同時，也更合理，更方便施工。

5結論

每個施工總承包項目實施的結果好壞，設計是第一步，也是非常重要的一步。從質量、進度、造價以及建成投入使用后的功能和效益是否滿足相關的標準和業(yè)主的要求，在很大程度上取決于工程設計的優(yōu)劣。當前我國正在積極推行工程總承包模式，為適應這種形式要求，總承包商在擁有強大的施工能力和施工管理能力的同時，加強設計方面的學習和應用，更好的滿足工程實際的要求，使設計和施工更緊密的結合，提高總承包管理水平和能力，提高綜合競爭力。

參考文獻

[1]中國建筑工業(yè)出版社，《建筑施工手冊》（第五版）.2011.12

[2]建筑設計對工程項目成本管理影響的研究，北京建筑工程學院.2009.

[3]建筑經濟.總承包模式下設計管理研究.東南大學土木工程學院.1002-851X（2008）04-0050-03

（作者單位：中建八局第四建設有限公司）