劉建

摘要：創(chuàng)新已作為企業(yè)在當前競爭激烈的市場環(huán)境下生存和發(fā)展的必談話題，產(chǎn)品和服務設(shè)計的好壞直接影響到企業(yè)的利潤、品牌形象和長期發(fā)展前景。一個健康的設(shè)計組織，可為企業(yè)長遠發(fā)展帶來動力。最理想的狀態(tài)是利用全體員工的智慧為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，即全員創(chuàng)新。文章將結(jié)合作者所任職的企業(yè)所做的一些實踐嘗試，探討如何進行組織的架構(gòu)設(shè)計和新品研發(fā)流程的配合，以使全員創(chuàng)新的設(shè)想得到實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：全員創(chuàng)新 設(shè)計管理 設(shè)計組織 新產(chǎn)品開發(fā)

中圖分類號：TB47 文獻標識碼：A

文章編號：1003-0069（2018）03-0081-03

引言

最近世界各國都從戰(zhàn)略上提出了發(fā)展目標，如德國工業(yè)4.0、美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、中國制造2025戰(zhàn)略等，無一不提到創(chuàng)新和人才。

對企業(yè)來說，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展是可以確定的。然而創(chuàng)新離不開人，反映到產(chǎn)品或服務上則是離不開設(shè)計的人。如何在企業(yè)中實施創(chuàng)新？如何發(fā)揮團隊的能力？如何進行設(shè)計組織的管理？本文將以作者所任職的某企業(yè)創(chuàng)新實踐為例，闡述全員創(chuàng)新戰(zhàn)略是如何在企業(yè)中實施的，尤其是設(shè)計組織的建設(shè)和發(fā)展規(guī)劃方面的嘗試，取得了一些成果，也提出了一些遇到的，有待解決的問題。這些嘗試所取得的經(jīng)驗可以為企業(yè)設(shè)計管理提供一些借鑒意義。

一、全員創(chuàng)新戰(zhàn)略

全員創(chuàng)新戰(zhàn)略構(gòu)想：開發(fā)一種新的工作模型，建立一種穩(wěn)定的運轉(zhuǎn)機制，培養(yǎng)全員參與創(chuàng)新活動的氛圍，打破部門壁壘，增加溝通，發(fā)揮每一個人的智慧，利用現(xiàn)有組織中各部門的專業(yè)性和其它部門“外行”們的“顛覆性”，及跨專業(yè)融合帶來的新思維，從而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造更多的商業(yè)機會。這是一個全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略，包括管理方法的創(chuàng)新，工作流程的創(chuàng)新，組織架構(gòu)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新等。

高層的支持：全員創(chuàng)新戰(zhàn)略需要得到企業(yè)最高管理層的認同，從企業(yè)層面至上而下推廣比較容易成功，遇到困難時可以獲得高層的大力支持。創(chuàng)新也意味著冒更大的風險，高層愿意承擔這樣的風險，是創(chuàng)新活動可以全面開展的前提。

全員創(chuàng)新數(shù)據(jù)庫：一個將創(chuàng)意、技術(shù)儲備、市場信息等數(shù)據(jù)進行儲備的數(shù)據(jù)庫。由專人進行管理，按類別進行分類，創(chuàng)新專家組定期評審，企業(yè)擇優(yōu)進行投資實施。

“密度一成就”模型：要想在哪些領(lǐng)域獲得成功，就要在該領(lǐng)域多花時間、不斷積累小成就，最終獲得大的成功。對于企業(yè)創(chuàng)新和技術(shù)積累，本理論也適用。利用全員創(chuàng)新數(shù)據(jù)庫的累積作用，未來企業(yè)在創(chuàng)新方面的能力會不斷得到增強。如圖示例：企業(yè)在A和B領(lǐng)域獲得很多獨立的創(chuàng)新小成就，A和B有相關(guān)性，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身在AB領(lǐng)域的創(chuàng)新能力較強，在市場上占據(jù)了一定地位，因此決定在AB優(yōu)勢領(lǐng)域加大投資，促進其發(fā)展（如圖1）。

全員創(chuàng)新獎勵政策：是為提升企業(yè)創(chuàng)新氛圍，激勵員工進行創(chuàng)新的鼓勵政策。企業(yè)設(shè)置創(chuàng)新基金，發(fā)布獎勵條款，比如為企業(yè)申請發(fā)明專利或提交內(nèi)部保密技術(shù)創(chuàng)新項目，或流程改進建議等予以相應的物質(zhì)和精神獎勵。

全員創(chuàng)新組織架構(gòu)：為了和上述戰(zhàn)略和政策相匹配，定義了全員創(chuàng)新的組織架構(gòu)，在企業(yè)各個部門設(shè)置兼職創(chuàng)新專家，接受統(tǒng)一的創(chuàng)新方法的培訓，負責該部門其他人員的創(chuàng)新思維培育、創(chuàng)新技能普及、創(chuàng)新方案數(shù)據(jù)的搜集。企業(yè)任何員工都有機會參與到全員創(chuàng)新的大潮中，是員工展示令人能力和智慧的機會（如圖2）。

產(chǎn)品和服務設(shè)計創(chuàng)新是全員創(chuàng)新戰(zhàn)略中的重中之重。因為最終企業(yè)提供的是產(chǎn)品和服務，只有創(chuàng)新的產(chǎn)品及服務獲得市場認可，才能讓企業(yè)獲得利潤。

設(shè)計的邊界會變得越來越模糊，戰(zhàn)略設(shè)計、流程設(shè)計、工業(yè)設(shè)計、工程設(shè)計、工藝設(shè)計等各個部門單打獨斗的模式也逐漸不能適應新的環(huán)境，相反，往往我們在項目開發(fā)過程中，需要將這些力量組織到一起，或者要求設(shè)計師可以掌握多種能力，來應對復雜多變的設(shè)計需求。二、全員創(chuàng)新戰(zhàn)略下的設(shè)計組織

（一）新產(chǎn)品或服務實現(xiàn)流程

設(shè)計組織的架構(gòu)，是根據(jù)設(shè)計政策及產(chǎn)品實現(xiàn)過程的需要來確定的。首先，企業(yè)所處行業(yè)，及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃決定了所需設(shè)計組織成員的專業(yè)組成。比如說，企業(yè)確定的一項戰(zhàn)略方針是專注設(shè)計、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，輕資產(chǎn)，產(chǎn)品外發(fā)代加工（OEM），那么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，就把設(shè)計團隊的能力建立在該行業(yè)的技術(shù)知識、創(chuàng)新設(shè)計能力及OEM廠商的管理上面。其次，設(shè)計成員的崗位則以新產(chǎn)品和服務的實現(xiàn)所需的工作內(nèi)容展開為依據(jù)。比如作者所在的企業(yè)的新產(chǎn)品實現(xiàn)過程定義為6個階段（如圖3）：

（a）市場分析（需求、市場前景、行業(yè)狀況）

（b）可行性分析（科學技術(shù)、成本、能力）

（c）概念設(shè)計（方案及最優(yōu)設(shè)計方案）

（d）詳細設(shè)計（結(jié)構(gòu)、工藝、材料、成本）

（e）設(shè)計驗證（達到設(shè)計標準，符合用戶需求）

（f）小批量試生產(chǎn)（量產(chǎn)化）

以上每個階段的工作內(nèi)容和所需專業(yè)知識不同。必須在不同的節(jié)點搭配不同能力的員工，讓他們相互協(xié)作，才能實現(xiàn)最優(yōu)的產(chǎn)品和服務。

（二）新品開發(fā)評審委員會

由設(shè)計總監(jiān)主導，市場部、設(shè)計部、生產(chǎn)、采控、各事業(yè)部等部門主要負責人組成。當然也可以由CEO或者資深產(chǎn)品經(jīng)理來主導。

委員會統(tǒng)籌管理著同時進行的多個新產(chǎn)品項目，定期對開發(fā)狀況進行評審（至少1個月1次），根據(jù)市場變化、內(nèi)部資源、項目進展狀況，及時調(diào)整開發(fā)策略，從而縮短開發(fā)時間，降低開發(fā)成本。委員會一般不評審項目細節(jié)，只從戰(zhàn)略高度對項目資源、開發(fā)總體進度進行評審和調(diào)整。

（三）精益新品開發(fā)LEAN-PD（Lean Product Development）

LEAN-PD的原理，是“集中優(yōu)勢兵力辦大事”。由于企業(yè)開發(fā)項目往往是多個同時進行，項目的緊急程度和開發(fā)價值會隨時間而發(fā)生變化，這時候需要一個有效機制，以企業(yè)總體利益最大化為依據(jù)，把資源調(diào)配到能為企業(yè)創(chuàng)造80%價值的那20%項目上，把低價值項目主動延后或及時喊停，從而提高開發(fā)工作的性價比（如圖4）。

（四）設(shè)計部門的組織架構(gòu)設(shè)計：產(chǎn)品應用研究中心和產(chǎn)品實現(xiàn)設(shè)計中心

創(chuàng)新型企業(yè)對原創(chuàng)性設(shè)計能力的要求較高，要求設(shè)計部門人員必須要有用戶需求研究方面的能力，而另一部分員工必須要有制造生產(chǎn)方面的經(jīng)驗，便于盡快把設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為量產(chǎn)產(chǎn)品。我們把專業(yè)設(shè)計組織劃分為應用研究中心和產(chǎn)品實現(xiàn)設(shè)計中心。有人說，那不是很簡單嗎？一個部門配工業(yè)設(shè)計師，一個是部門配結(jié)構(gòu)工程師。但我們都知道，傳統(tǒng)認為的設(shè)計師不懂生產(chǎn)技術(shù)、異想天開，工程師不懂用戶需求閉門造車，這兩個人常常不能很好配合，容易鬧分歧，如果對方在設(shè)計過程中出現(xiàn)疏漏也無法相互指出。

作為一種大膽的嘗試，作者所在的企業(yè)做了一些新的探索，采用的辦法是同一個團隊，兩套班子，采用矩陣式組織架構(gòu)的方式進行動態(tài)管理。即設(shè)計項目是目標，人是資源，以目標為導向，根據(jù)項目的需要來調(diào)配人，把具有某些特長的人調(diào)到最適合的崗位上，這樣才能發(fā)揮每個人的最大效力（如圖5）。

一般情況下，大部分設(shè)計師在產(chǎn)品實現(xiàn)中心工作，工作內(nèi)容是怎么把產(chǎn)品方案轉(zhuǎn)化為最終銷售。當具有市場前景的潛在項目出現(xiàn)，則應用研究中心根據(jù)需要征召各部門人員組成“臨時特種部隊”——包括設(shè)計師，銷售人員，技術(shù)支持、特殊工藝工程師等組成的項目團隊——參與項目前期的研究，因為有精益新品開發(fā)的決策機制，所以人員調(diào)配相對較容易（如圖6）。

應用研究中心所需使用的核心技能是市場調(diào)研、VOC（Voice OfCustomer）技術(shù)和創(chuàng)新方法學。

應用研究中心擁有專門的“產(chǎn)品應用模擬+概念設(shè)計室”，作為指點技術(shù)江山的指揮所，用于激發(fā)靈感、研究解決方案、進行產(chǎn)品應用培訓等活動的專用場所（如圖7）。

產(chǎn)品實現(xiàn)中心，擅長的核心技能是DFSS（Design For Six Sigma六西格瑪設(shè)計）和精益生產(chǎn)LP（Lean Production）。但企業(yè)對所有設(shè)計相關(guān)員工的要求基本相同，產(chǎn)品實現(xiàn)中心的工程師也要培訓VOC技術(shù)和創(chuàng)新方法學，這些技能對其工程設(shè)計的能力也有很大幫助。DFSS是一整套完整的新品開發(fā)體系，一般的DFSS的系統(tǒng)性方法論為DMADV（Define-Measure-Analysis-Design-Optimize-Verify），或基于DMADV的一些改進模型，包括了新品開發(fā)各個階段的方方面面的方法和工具，以幫助產(chǎn)品開發(fā)滿足用戶需求、降低開發(fā)成本、提高設(shè)計質(zhì)量，其核心在如下幾個方面：

（a）只做對的事：用戶需求分析，避免返工造成重大成本損失（包括資源和時間損失）

（b）第一次就做對：在需求的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)化為規(guī)格要求、設(shè)計和流程參數(shù)，測量客戶需求和預期的系統(tǒng)表現(xiàn)，分析原因變量之間的相互關(guān)系，提出一個更好的設(shè)計并檢驗設(shè)計的完整性。在設(shè)計階段就可預見產(chǎn)品使用的可靠性。

（c）產(chǎn)品在設(shè)計階段就考慮到要滿足用戶、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的需要。

應該注意到，以上組織設(shè)計，非常適用于研發(fā)機構(gòu)規(guī)模為中等或小型的企業(yè)。對于像華為、騰訊、海爾這樣的大企業(yè)，他們有獨立、全職、規(guī)模龐大的研究院，設(shè)計中心，其運作的復雜程度更高。當今社會發(fā)展變化極快，要求組織的靈活應變能力提高，把大組織化整為零小型化是發(fā)展趨勢。大企業(yè)如果能利用大研究院的綜合實力優(yōu)勢，再利用上述的組織設(shè)計，以產(chǎn)品線為單位，將大而全的集團軍作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾《鴱姷亩嘀胤N部隊作戰(zhàn)，是否能取得更佳的運營效果，也是值得進一步研究的課題。

（五）設(shè)計組織的發(fā)展

隨著企業(yè)的發(fā)展，設(shè)計組織也不可能一成不變，靈活地應對風云變幻的市場，適應新環(huán)境的需要，是企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展的一大保證。

組織架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整、提高設(shè)計師的專業(yè)性、設(shè)計師職業(yè)發(fā)展、員工工作熱情的激勵是設(shè)計組織管理的重點。

1.組織架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整：企業(yè)設(shè)計組織主要采用矩陣式組織架構(gòu)，在特定的行業(yè)內(nèi)，其機能類別相對比較固定，當出現(xiàn)新技術(shù)，可以實時增加機能組別，不影響項目的實施方式。而當企業(yè)規(guī)模過大時，可以較容易地按產(chǎn)品類別劃分為不同的事業(yè)部，組織也可進行拆分。對于特殊崗位，仍可以采用“項目借用”的方式進行。

2.提高設(shè)計師的專業(yè)性：專業(yè)性（professional）有三個層面的含義：一是方法和技能，二是知識和經(jīng)驗，三是保持長期穩(wěn)定的成果輸出。提高設(shè)計人員的專業(yè)性，可提高組織的效率，縮短開發(fā)周期，減少浪費，降低犯錯風險。組織可以定期安排培訓，或者以傳幫帶的方式提高整體專業(yè)水平。

首先，所有設(shè)H-A員必須掌握設(shè)計的基本方法和技能，如VOC、DFSS、設(shè)計流程、頭腦風暴、思維導圖、繪圖軟件等，這些都是通用技能，可以在較短時間內(nèi)學會。

其次是知識和經(jīng)驗，需要在長期實踐過程中不斷積累和總結(jié)。設(shè)計師需要對特定領(lǐng)域的產(chǎn)品有相當程度的了解，對其使用者、使用環(huán)境、使用方法等做到心里有數(shù)；對相關(guān)零部件的特性、材料、加工方法、成本等有足夠的了解。比如手機設(shè)計師，必須對塑料件、鋁合金加工件的一般生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品精度、表面處理方式等有所了解，對處理器、內(nèi)存、電池等元器件的選型有相關(guān)經(jīng)驗，才能很好地設(shè)計出創(chuàng)新的手機產(chǎn)品。

最后，設(shè)計人員掌握了以上專業(yè)技能，還要能靈活運用，能保持長期穩(wěn)定的成果輸出，其能力是通過成果反映的，是可見的，是持續(xù)可靠的，可預期的，這才是真的專業(yè)。專業(yè)和非專業(yè)的差異，正如NBA職業(yè)籃球運動員和業(yè)余球員之間的差異一樣。雖然他們都掌握了投籃方法，都有把籃球投進籃筐的能力，但NBA運動員的罰球命中率可以超過90%，而業(yè)余球員則可能只有30%。對于職業(yè)球員來說，因為他之前長期穩(wěn)定的可靠表現(xiàn)，所以我們在比賽還未開始之前，就已經(jīng)預見到他的水平，而業(yè)余球員的穩(wěn)定性差，難以預測。

3.打破設(shè)計師職業(yè)發(fā)展瓶頸：設(shè)計師職等設(shè)計：專門為設(shè)計、技術(shù)崗位設(shè)計職等，有兩條發(fā)展路線可選，一是設(shè)計管理者崗位，一是高級設(shè)計師崗位。

因為多數(shù)設(shè)計師可能并不能升任管理崗位，但資深的設(shè)計師需要有和管理職位對應的高級崗位，從名稱到待遇都不能比同級別的管理崗位差。

職等設(shè)計主要是定義好每個等級所需要的資質(zhì)和所需掌握的能力，或者所完成項目的數(shù)量等，其主要功能不是為了確定設(shè)計師的工資等級，而是為了鼓勵大家爭取進步，清楚地知道下一級別的能力要求，并且通過努力就能達成，從而產(chǎn)生激勵效果。舉例：比如對于某級別的設(shè)計師，要求其掌握常用10種創(chuàng)新發(fā)散思維工具中的5種，清楚VOC的基本流程。

根據(jù)能力定等級，根據(jù)達成情況給績效。當然如果績效達成很好，往往代表能力提升。

設(shè)計師師徒制：對于設(shè)計師（或者工程師）崗位，借鑒德國制造業(yè)的經(jīng)驗，高級別的設(shè)計師不用擔當管理職位，其提供的不是管理職能，而是指導職能，可以把知識、經(jīng)驗分享給其他人。他分享的經(jīng)驗越多，指導的人越多，能指導更高級的技能越多，為企業(yè)的創(chuàng)新積累做出的貢獻越大，則他的價值越大，就應參照管理崗位，提高其待遇。師徒制是借鑒傳銷組織的原理，讓有能力的員工來傳銷技能，那么技能將一發(fā)不可收拾。

4.員工工作熱情的激勵：任何產(chǎn)品都是靠人創(chuàng)造出來的，只有人的力量激發(fā)出來了，才能給企業(yè)帶來更好的效益，員工和企業(yè)是互惠互利的關(guān)系。因此，企業(yè)應打造一個適合設(shè)計師發(fā)展的平臺，讓員工從該平臺得到成長，展現(xiàn)才華。每個設(shè)計師都有這樣的夢想：自己創(chuàng)造的新產(chǎn)品與眾不同，為社會所接受，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為自己帶來物質(zhì)回報和成就感。

企業(yè)可以做的，是提供一個創(chuàng)新氛圍濃厚的環(huán)境，有支持創(chuàng)新的獎勵和允許犯錯的政策，教授員工創(chuàng)新的方法，有很多可以相互學習討論、相互激發(fā)靈感的合作伙伴，提供申請專利等后勤服務，關(guān)鍵還要使其把想法變成真實產(chǎn)品的機會。

那么員工自然愿意留在這個平臺上發(fā)展，企業(yè)也能通過組織中所有員工的智慧，從而創(chuàng)造出更高的價值，帶動企業(yè)發(fā)展?？偨Y(jié)

企業(yè)在全員創(chuàng)新戰(zhàn)略的框架下，規(guī)劃出新產(chǎn)品開發(fā)流程，配合LEAN-PD的統(tǒng)籌管理模式，為設(shè)計部門搭建適用于項目團隊工作模式的矩陣式組織架構(gòu)，用創(chuàng)新獎勵政策來激勵創(chuàng)新，采用職等設(shè)計和師徒制來幫助員工成長。

本文作者所在企業(yè)經(jīng)過兩年的探索，多次調(diào)整，整個新產(chǎn)品實現(xiàn)體系基本上已經(jīng)形成框架，LEAN-PD的模式得到了確認，對企業(yè)資源的管理和靈活應對市場變化起到了積極作用；設(shè)計團隊比較活躍，專利申請數(shù)量有了較大提高，取得了較好的效果。然而由于實施時間太短，職等設(shè)計還未體現(xiàn)出明顯的積極作用；對設(shè)計師能力或者說專業(yè)性的定義和考核是一項困難的工作，尤其是企業(yè)涉及的產(chǎn)品變化后，對技能的要求也發(fā)生了變化，如何動態(tài)調(diào)整指標還需要進一步研究。師徒制的效果也需要較長時間的觀察，在人員越來越多、工作關(guān)系變復雜、員工進步速度不一致等情況下是否適用，還需要在后續(xù)實踐中進行檢驗。