摘 要：沃爾瑪在全球范圍內(nèi)的業(yè)績和規(guī)模一直以來有目共睹，憑借其在世界范圍內(nèi)出色的物流系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)，沃爾瑪在業(yè)內(nèi)享有著出色的口碑。本文通過一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的案例，引出沃爾瑪在中國市場(chǎng)近幾年里遇到的問題，面對(duì)電子商務(wù)和新零售的興起，沃爾瑪正在中國市場(chǎng)積極推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；中國；困境；電子商務(wù)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2018）08-0017-02

一、 問題提出

王輝是來自上海的一個(gè)中學(xué)高三年級(jí)的普通學(xué)生，對(duì)于中國的高考，他面臨的壓力太大了。幸運(yùn)的是，大多數(shù)中國母親似乎都是孩子們的好廚師，她們能夠準(zhǔn)備好健康美味的佳肴，讓孩子們?yōu)樾量嗟恼n業(yè)做好能量的儲(chǔ)備。通常，王輝的母親在周日下午開始計(jì)劃下周的菜譜，他的母親又在準(zhǔn)備些不同的菜品：星期一、鹽水豬肝；星期二、泡椒雞爪；星期三、糖醋里脊……他家附近有兩個(gè)超市，一個(gè)是沃爾瑪（Walmart），另一個(gè)是大潤發(fā)（RT-Mart）?？紤]到沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)商品，王輝的母親通常在沃爾瑪購物。不過，這一次，他的母親直接去大潤發(fā)了。她不再選擇沃爾瑪?shù)脑蚝芎唵危号c大潤發(fā)相比，沃爾瑪?shù)氖称泛褪焓撤N類不多。

這種情況不僅發(fā)生在王輝家，而且也發(fā)生在成千上萬喜歡沃爾瑪?shù)蛢r(jià)商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的中國母親身上。然而，面對(duì)中國家庭中最根本的問題——食材的多樣性，媽媽們猶豫不決。

盡管近幾年沃爾瑪在中國的店鋪不斷擴(kuò)張，并在其他同類零售商中占據(jù)了很高的份額，但許多障礙似乎阻礙了沃爾瑪在中國市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)其宏偉目標(biāo)。生活中的案例表明，沃爾瑪對(duì)中國家庭的日常食譜和消費(fèi)習(xí)慣缺乏更深層次的了解，導(dǎo)致其速食食品變得薄弱。然而，這個(gè)問題只是冰山一角，這些因素對(duì)中國消費(fèi)者的影響越來越大。近年來，沃爾瑪面臨著外部和內(nèi)部問題，如何實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)超市零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型發(fā)展是包括沃爾瑪在內(nèi)的許多傳統(tǒng)超市需要解決的迫切問題。

二、 沃爾瑪在中國發(fā)展遇到的困境

沃爾瑪公司是一家經(jīng)營連鎖超市、折扣百貨商店的美國跨國零售公司。沃爾瑪是世界上銷售額最大的公司——2016年度“財(cái)富”全球500強(qiáng)榜單上，沃爾瑪?shù)匿N售額約4800億美元，沃爾瑪還是全球最大的私人雇主，雇員230萬。它提出的口號(hào)是“為顧客省下每一分錢”。沃爾瑪以其低廉的價(jià)格和為消費(fèi)者提供非凡的服務(wù)而聞名。2016年初沃爾瑪對(duì)外宣布，經(jīng)過對(duì)全球約1.16萬家門店的全面評(píng)估，決定關(guān)閉269家門店，包括美國的小型業(yè)態(tài)和沒有達(dá)到盈利預(yù)期的其他門店，以集中優(yōu)勢(shì)資源更好地發(fā)展大型購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店等主打業(yè)務(wù)形態(tài)。

（一）中國電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展使沃爾瑪在中國遇到較大壓力

在中國零售業(yè)方面，自從中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展勢(shì)頭在2012年開始放緩以來，零售業(yè)的環(huán)境就不那么友好了。由于電子商務(wù)的激增，大賣場(chǎng)和街邊店正經(jīng)歷著前所未有的負(fù)擔(dān)，零售業(yè)的目標(biāo)由如何做大蛋糕轉(zhuǎn)向如何獲取更大的份額。在這樣的行業(yè)背景下，沃爾瑪必須進(jìn)行調(diào)整。

2015年沃爾瑪收購了1號(hào)店。起初這似乎是一個(gè)雙贏的模式。1號(hào)店成立于2008年，是一家采用B2C模式的在線超市。沃爾瑪在2011年初投資1號(hào)店，并持有其17.7%的股份。經(jīng)過四年的不斷增股，沃爾瑪在2015年持有了1號(hào)店的全部股份。但僅僅在收購一年后，1號(hào)店和沃爾瑪?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì)對(duì)公司的發(fā)展理念一直背道而馳，沃爾瑪在許多領(lǐng)域?qū)?號(hào)店的嚴(yán)格要求阻礙了1號(hào)店自身的發(fā)展。例如，沃爾瑪要求1號(hào)店一直保持盈利。但是，同期的京東和阿里的策略是以失去利潤，抓住增長的機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪在電子商務(wù)方面的第一次嘗試似乎并不成功。

（二）新零售業(yè)態(tài)的發(fā)展對(duì)沃爾瑪傳統(tǒng)賣場(chǎng)模式?jīng)_擊較大

沃爾瑪?shù)母?jìng)爭對(duì)手可分為兩類：中國零售業(yè)巨頭和社區(qū)便利店。面對(duì)電子商務(wù)的沖擊，許多零售商采取策略來推廣其線上服務(wù)。由大潤發(fā)投資的在線電子商務(wù)平臺(tái)飛牛網(wǎng)（feiniu.com）自成立以來一直表現(xiàn)出色。到2014年底，在飛牛網(wǎng)上注冊(cè)的會(huì)員超過200萬人。中國本土品牌的另一個(gè)成功例子是永輝超市。永輝在2015年通過大量并購，加速了全國布局網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。與這些業(yè)務(wù)相比，沃爾瑪收購1號(hào)店的舉措很難被認(rèn)為是成功的。

競(jìng)爭對(duì)手的其他類型來自遍地開花的便利店。目前，標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、差異化的便利店已經(jīng)在中國市場(chǎng)上傳播開來。中國人的消費(fèi)習(xí)慣可以說是“低頻次和高頻率”。全家、7-eleven 等便利店是完全符合消費(fèi)者的需求。在某種程度上，24小時(shí)便利店取代了很多沃爾瑪?shù)墓δ?，并獲得了越來越多的國內(nèi)消費(fèi)者的信任。

（三）內(nèi)部物流成本過高使沃爾瑪競(jìng)爭力趨于下降

沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，已經(jīng)開設(shè)了500多個(gè)大賣場(chǎng)，擁有9個(gè)配送中心。在全球范圍內(nèi)，沃爾瑪堅(jiān)持圍繞一個(gè)主要配送中心開設(shè)集約化門店的想法。這一戰(zhàn)略的好處是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本。供應(yīng)商首先交貨給一個(gè)配送中心，在此之后，這個(gè)特定的配送中心負(fù)責(zé)對(duì)一百多家沃爾瑪門店進(jìn)行統(tǒng)一配送。例如，在美國，一家直銷店平均供應(yīng)150家零售店。然而，這種高超的策略在中國并不奏效。

第一個(gè)原因是，中國有9個(gè)配送中心，而那500個(gè)大賣場(chǎng)分布在全國各地，其中一個(gè)配送中心只能輻射出相對(duì)較少的商店，這些半閑置的配送中心無疑會(huì)增加沃爾瑪?shù)某钟谐杀竞驮O(shè)置成本，導(dǎo)致其價(jià)格無法完全降低。第二個(gè)原因是沃爾瑪門店和配送中心的距離很遠(yuǎn)。但如果沃爾瑪與供應(yīng)商之間的距離足夠小，這些額外的成本就會(huì)被忽略。第三個(gè)原因是沃爾瑪在中國只使用公路運(yùn)輸，而在全球范圍內(nèi)沃爾瑪采用的是空運(yùn)、海運(yùn)和公路運(yùn)輸相結(jié)合的運(yùn)輸方式。因中國的高過路費(fèi)和高油價(jià)，這種運(yùn)輸方式的成本卻是比國外高出不少。相比之下，家樂福等許多在中國的零售商店使用第三方來承擔(dān)物流周轉(zhuǎn)，因?yàn)橹袊奈锪鳂I(yè)幾乎比所有國家都要優(yōu)越。

（四）賣場(chǎng)品類結(jié)構(gòu)對(duì)中國消費(fèi)者的吸引力下降

除了物流成本高，不能提供盡可能多種類的食品是沃爾瑪近年來在中國遇到的另一個(gè)問題。就像前面提到的那樣。如今，越來越多的中國公民去大賣場(chǎng)購買日常食品而不是去菜市場(chǎng)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，食品和熟食在大多數(shù)美國購物中心所占的比重不到10%，而在中國，同樣的數(shù)字應(yīng)該在一半左右。對(duì)于中國人來說，食物是最重要的，他們對(duì)食物的需求太特別了。也許沃爾瑪?shù)拇笮蛿?shù)據(jù)庫擅長計(jì)算某一地區(qū)每周需要多少肉，但卻無法預(yù)測(cè)需要的不同種類的肉類的數(shù)量。中國人對(duì)這些部分的需求是隨機(jī)的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國家庭每天都會(huì)在一個(gè)大范圍內(nèi)改變他們的食物菜單。美國人從來沒有把豬分成這么多塊，他們想要的只是肉或豬肉。如果沒有精確的預(yù)測(cè)和規(guī)律，沃爾瑪在中國只能儲(chǔ)存更少種類的食品。這正是沃爾瑪進(jìn)一步占領(lǐng)中國市場(chǎng)的本土化戰(zhàn)略需要改進(jìn)的地方。

三、 沃爾瑪?shù)脑俅螆D變

由于收購1號(hào)店失敗，沃爾瑪必須尋求更強(qiáng)大的外部來源來完善其線上和線下系統(tǒng)。2016年6月，沃爾瑪宣布以100億元人民幣的價(jià)格將1號(hào)店的主要資產(chǎn)出售給京東。在接下來的幾個(gè)月里，沃爾瑪繼續(xù)增持京東的股份。截至2016年底，沃爾瑪在京東的股票僅落后于騰訊和劉強(qiáng)東。它向外界傳遞了一個(gè)信息：沃爾瑪將通過加強(qiáng)線上和線下業(yè)務(wù)，與京東達(dá)成進(jìn)一步的商業(yè)合作。在增加了京東的份額后，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員商店在京東上開設(shè)了官方旗艦店。約有20家線下沃爾瑪大賣場(chǎng)與京東到家和達(dá)達(dá)合作。京東到家是一個(gè)在線平臺(tái)，旨在一小時(shí)內(nèi)向客戶提供生鮮商品。沃爾瑪正是抓住O2O模式的機(jī)遇，在這個(gè)平臺(tái)上投入了3億多元來拓展其業(yè)務(wù)。

隨著與京東戰(zhàn)略合作的深入，沃爾瑪能夠更容易、更快速地進(jìn)入各類商品的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。此外，京東強(qiáng)大的物流無疑可以改善沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)。由于京東物流系統(tǒng)比沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)更加成熟，京東物流可以取代供應(yīng)商到配送中心和配送中心到零售店的部分配送任務(wù)。

由于中國的沃爾瑪大賣場(chǎng)已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中低收入階層，也由于始終對(duì)中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣不能做出更加精確的預(yù)測(cè)，沃爾瑪在中國便改變了重心，向中國人介紹全球商品，這也是沃爾瑪加快在中國開設(shè)更多山姆會(huì)員商店的原因之一。相比較于普通大賣場(chǎng)，山姆會(huì)員商店只提供約4000多種高性價(jià)比單品，但所有這些商品都是由沃爾瑪全球總部精心挑選的且95%以上的商品是通過沃爾瑪總部在世界各地購買的。山姆會(huì)員店的選址強(qiáng)調(diào)交通便利，并擁有足夠的停車場(chǎng)，通常提供給會(huì)員至少1500個(gè)停車位。山姆會(huì)員商店的目標(biāo)客戶是高收入人群，與美國消費(fèi)者相比，中國消費(fèi)者更年輕，更愿意嘗試新的、優(yōu)質(zhì)的商品，從而具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力。當(dāng)然，他們更容易受到社交媒體趨勢(shì)的影響。2016年4月，山姆店已將會(huì)費(fèi)從150元提高到260元。這一行動(dòng)將準(zhǔn)確地區(qū)分誰是山姆的真正目標(biāo)客戶。

為了更好地為中國會(huì)員服務(wù)，中國的山姆店正變得越來越小?！靶　笔侵竷?yōu)化商品的排列，減少擺放需求低的商品，并增加需求量高的商品。山姆陸續(xù)推出了生鮮、冷藏、冷凍食品的網(wǎng)購直送服務(wù)，還開通微信、開發(fā)了移動(dòng)端APP山姆店為會(huì)員提供更便捷的購買渠道。因此，今后幾年，山姆會(huì)員商店的會(huì)員增長量將會(huì)是樂觀的。2017年7月26日，山姆會(huì)員商店在龍華店開業(yè)儀式上宣布，未來將首次嘗試全新緊湊型門店，以更加靈活、精簡和高效的模式加速擴(kuò)張，預(yù)計(jì)2020年底前全國將擁有40家門店，這將會(huì)讓更多中國的家庭享受山姆帶來的優(yōu)質(zhì)生活。此外，山姆將投入人民幣一億元啟動(dòng)“高性價(jià)比單品項(xiàng)目”，通過長期的節(jié)省回饋，進(jìn)一步提升商品的會(huì)員制價(jià)值。這樣的舉措說明，沃爾瑪通過對(duì)山姆會(huì)員商店進(jìn)行更多的投資，在未來幾年內(nèi)正試圖引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)而不是簡簡單單的跟隨。

四、 結(jié)語

作為世界上最大的零售商，沃爾瑪在許多技術(shù)領(lǐng)域都有自己的優(yōu)勢(shì)，但中國零售行業(yè)變化迅速，沃爾瑪必須努力做出必要的調(diào)整，要有全球化的視野和戰(zhàn)略眼光以順應(yīng)潮流。如果說與京東的成功合作是沃爾瑪適應(yīng)本土化節(jié)奏的一個(gè)轉(zhuǎn)型，那么沃爾瑪在中國大力發(fā)展山姆會(huì)員商店則是自己對(duì)中國的消費(fèi)趨勢(shì)做出的大膽預(yù)測(cè)，是試圖引領(lǐng)消費(fèi)風(fēng)潮的一項(xiàng)舉措。未來，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)會(huì)面臨越來越嚴(yán)峻的考驗(yàn)，企業(yè)運(yùn)行模式的重構(gòu)升級(jí)、對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)要素的變革等每一環(huán)節(jié)都要因地制宜，也要有新高度、最前沿的“多戰(zhàn)術(shù)”的融合。

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作者簡介：

郝宇申，男，南京郵電大學(xué)海外教育學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)2015級(jí)學(xué)生。