郭獻山

全球最熱門的媒體所有者Facebook沒有一個內(nèi)容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒有任何房產(chǎn)；全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；騰訊公司的微信業(yè)務(wù)正在成為最大的閱讀內(nèi)容載體，但微信也不直接生產(chǎn)內(nèi)容。

如果你能整合別人，說明你有能力；如果你能被別人整合，說明你有價值。未來，對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，到底如何實現(xiàn)快速發(fā)展，成就夢想？

一、輕資產(chǎn)運營模式的提出及理論基礎(chǔ)

輕資產(chǎn)運營是由國際著名的麥肯錫管理顧問公司于21世紀初率先提出的一種資本運營戰(zhàn)略， 指企業(yè)以知識資本的運營為基礎(chǔ)，利用輕資產(chǎn)進行資本擴張，充分利用有限的資源，來利用他人的資源，以最低的資本投入，實現(xiàn)資產(chǎn)運營，是一種以價值為驅(qū)動的新型資本戰(zhàn)略。

輕資產(chǎn)運營模式的理論基礎(chǔ)主要是亞當·斯密在《國富論》中提出的分工理論和邁克爾·波特教授提出的價值鏈理論。根據(jù)企業(yè)價值鏈理論，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段存在不同的增值空間，且增值的差異性較大，而維持上下游競爭優(yōu)勢有利于構(gòu)建企業(yè)的核心競爭能力。按照現(xiàn)代企業(yè)利潤分析理論，處在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研究開發(fā)與下游的銷售服務(wù)階段產(chǎn)生的附加值較高，而中間階段的生產(chǎn)加工屬于勞動密集型工序，隨著企業(yè)標準化作業(yè)的普及和行業(yè)內(nèi)競爭的日益加劇，利潤空間在逐步縮小，因而產(chǎn)業(yè)鏈中的附加值線條就形成一條兩頭高、中間低的U型曲線。

二、輕資產(chǎn)運營的優(yōu)勢

“輕資產(chǎn)運營(Asset-light strategy)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù)；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。

（一）降低生產(chǎn)成本

傳統(tǒng)的運營模式，企業(yè)要經(jīng)歷從開發(fā)、建設(shè)生產(chǎn)線、生產(chǎn)、市場推廣等漫長的成長過程，還要面對資金緊張的困難。輕資產(chǎn)運營通過將部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，利用合作伙伴的相關(guān)經(jīng)驗和資金，大大縮短了企業(yè)被市場接受的過程，也減少了資金占用。這方面，國內(nèi)企業(yè)中比較典型的是蒙牛。蒙牛從1998年成立，剛進入市場時銷售額在全國同行業(yè)排名第1116位，到2002年全國同行業(yè)排名第4位，四年的時間以1947.31%的成長速度奇跡般長大，其中一個重要的原因就是實施了輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略。

（二）提高品牌附加值

品牌不僅是形態(tài)上的無形資產(chǎn)，而且是簿記中的零資產(chǎn)——它不出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負債表上，最多出現(xiàn)在被并購公司的商譽里。但品牌卻是企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)，是最具價值的輕資產(chǎn)。大多成功的低成本擴張，都是品牌引領(lǐng)的輕資產(chǎn)擴張。

（三）提高了組織結(jié)構(gòu)的靈活性

企業(yè)“大而全”將使管理鏈過長，信息傳遞成本和管理成本上升，并且不容易適應變化多端的市場。輕資產(chǎn)經(jīng)營模式將制造或非核心技術(shù)的研發(fā)外包，可以與合作伙伴共同分擔風險，使企業(yè)更有柔性，更能適應外部環(huán)境的變化。

三、企業(yè)輕資產(chǎn)經(jīng)營存在的主要風險

（一）產(chǎn)品質(zhì)量缺乏有效控制

輕資產(chǎn)的運營主要有兩種，一種是將重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)外包出去，另一種就是收購其他企業(yè)的部分股權(quán)。在外包的過程中最直接的問題就是無法對外包出去的部分產(chǎn)品進行有效的控制。產(chǎn)品是品牌的基石，低劣的產(chǎn)品品質(zhì)必將瓦解企業(yè)的品牌優(yōu)勢，這對于以品牌為核心的輕資產(chǎn)企業(yè)來說，失去品牌優(yōu)勢必定會使企業(yè)遭到滅頂之災。

（二）形成對外包商的依賴

外包結(jié)束了企業(yè)對某項工作的內(nèi)部管理，卻開始了對這項工作的外部管理。想讓外部人員按質(zhì)按量完成工作，卻又不能動用內(nèi)部管理的手段。由于成本的考慮，企業(yè)的外包不會過于分散，也就是說，企業(yè)為自己的外包業(yè)務(wù)建立了一個不完全競爭市場，則企業(yè)必然受制于這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。

（三）培養(yǎng)出潛在競爭對手

外包經(jīng)營方式短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤，但企業(yè)喪失了學習核心技術(shù)和生產(chǎn)工藝的機會，從而不利于企業(yè)構(gòu)建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業(yè)務(wù)逐步地積累了實力，并且強化了自己在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢，更有優(yōu)勢向下游方向發(fā)展。除此之外，由于輕資產(chǎn)運營降低了行業(yè)進入的壁壘，更多的企業(yè)會進入這個市場。

（四）輕資產(chǎn)類企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)風險

首先，輕資產(chǎn)公司存在較多的無形資產(chǎn)，固定資產(chǎn)較少，這不僅使得企業(yè)由于缺乏固定資產(chǎn)的融資抵押物導致融資成本上升，同時也帶來了企業(yè)的經(jīng)營風險。在經(jīng)濟危機時期，企業(yè)的銷售收入會大幅度的降低，尤其是遇到通貨膨脹的時候由于沒有固定資產(chǎn)，企業(yè)難以有效的對沖通貨膨脹所帶來的風險，這樣會使企業(yè)面臨嚴重的資金短缺的風險，這對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生了很大的影響。其次，應收賬款管理不當導致的經(jīng)營風險。輕資產(chǎn)運營模式下經(jīng)營特點就是盡量減少各個環(huán)節(jié)的資金占用，提高資金的利用率。但是在輕資產(chǎn)外包的運營模式下，雖說產(chǎn)品的庫存風險轉(zhuǎn)移給了上游的供應鏈企業(yè)，但是企業(yè)面臨風險主要來自應收賬款，應收賬款的產(chǎn)生意味著企業(yè)的部分資金被占用，這樣就背離了輕資產(chǎn)模式的設(shè)計初衷。

四、企業(yè)輕資產(chǎn)經(jīng)營模式下品牌創(chuàng)建過程中應把握的關(guān)鍵點

（一）專注自身核心能力的培養(yǎng)

專注自身核心能力的培養(yǎng)，同時建立起一套科學的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系業(yè)務(wù)外包能保證工期、質(zhì)量嗎?貼牌生產(chǎn)會不會砸了牌子?實踐已經(jīng)證明這些問題和顧慮是可以解決的，那就是建立健全一套科學的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品驗收體制。那些大量采用外包的全球知名品牌企業(yè)大多已經(jīng)做到了，而且還將不斷總結(jié)完善做得愈來愈好。

企業(yè)必須真正明確自己的核心競爭力所在，該專注什么、該放棄什么、依托什么去運營、運用什么去擴張，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營，核心業(yè)務(wù)必須留在企業(yè)內(nèi)部。使得輕資產(chǎn)運營可以更有效地實現(xiàn)以小博大、杠桿他人的資產(chǎn)。

（二）引入多個外包商，建立起完善的供應體系

當企業(yè)對外包商形成依賴關(guān)系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價地位。在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務(wù)的某個環(huán)節(jié)卡死。很多跨國公司的供應商發(fā)展計劃都強調(diào)“替補(Back-Up)”供應商的發(fā)展，同時與幾家類似的供應商發(fā)展業(yè)務(wù)往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨。

這就需要企業(yè)建立起完善的供應體系，同時引入多個外包商，使其相互形成競爭、制約，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的供應。PPG(上海批批吉服飾有限公司)公司在一無廠房，二無設(shè)備，三無門店的背景下一躍成為襯衣行業(yè)的領(lǐng)先品牌。PPG公司只有市場部、設(shè)計部、呼叫中心及倉庫。就是這樣的一個公司，靠網(wǎng)絡(luò)廣告的大量投放和呼叫中心的拉動，迅速甩掉龐大的、笨重的制造業(yè)務(wù)，專注于銷售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)，靠后端業(yè)務(wù)的拉動來促進公司及整個行業(yè)的發(fā)展。不可否認的是，PPG公司對于生產(chǎn)的外包控制同樣重視，不會出現(xiàn)對某一外包商的依賴。

（三）依托“知本”(智力資本)創(chuàng)建品牌，成為資源的整合者

輕資產(chǎn)價值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)往往是知識密集型和輕資產(chǎn)型的，這些知識密集型的高附加值環(huán)節(jié)還往往是整條產(chǎn)業(yè)鏈的“中樞”，能對產(chǎn)業(yè)鏈上的其他節(jié)點起節(jié)制作用。

以服裝企業(yè)海瀾之家品牌為例，在渠道上實行特許加盟，借外力拓展銷售規(guī)模，男裝品牌海瀾之家采用了全托管的特許模式，而且將加盟門檻下放到200萬元。加盟商只需投資200萬元，便可啟動一家海瀾之家加盟店，其中包含100萬元押金，可在5年后歸還，另外100萬元是房租、裝修、鋪貨等啟動資金。其中的關(guān)鍵點是，海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經(jīng)營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當?shù)氐墓ど獭⒍悇?wù)等行政機關(guān)聯(lián)絡(luò)。這相當于加盟店承擔資金投入和日常運營事務(wù)，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。為了獲取渠道伙伴的信任，鞏固渠道聯(lián)盟，海瀾之家采用了透明的經(jīng)營模式和固定的分成比例。海瀾之家和加盟商以銷售額的65：35進行分成，前者向加盟商開放了其投資的門店的IT系統(tǒng)，便于他隨時了解銷售情況。海瀾之家對于上游生產(chǎn)商也不僅僅是外包生產(chǎn)職能，也采用了“外包資金投入”的方法，即海瀾之家強勢地采用了先拿貨、后結(jié)款的方式。同時海瀾之家對加盟商承諾100%退貨，這些滯銷的產(chǎn)品也將全部退給上游供應商，而不是自己承受庫存和積壓的資金壓力。海瀾之家之所以可以把這種壓力推向上游，首先是自己全國性渠道的優(yōu)勢話語權(quán)；其次是采用了向供應商開放IT系統(tǒng)的方式，讓供應商通過透明的IT系統(tǒng)查詢自己產(chǎn)品的銷售情況，及時將一些因季節(jié)而滯銷的產(chǎn)品實現(xiàn)南北調(diào)貨；最后，海瀾之家每月固定地向供應商結(jié)款，這也是讓供應商們愿意作出些庫存犧牲。海瀾之家依托“知本”(智力資本)創(chuàng)建品牌，將上下游眾多競爭者整合為協(xié)同作戰(zhàn)的利益共同體，成為行業(yè)的領(lǐng)導品牌。

（四）輕資產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)風險的防范

1、做好輕資產(chǎn)公司的內(nèi)部會計控制工作

降低輕資產(chǎn)公司的經(jīng)營風險，關(guān)鍵在于管理好輕資產(chǎn)公司核心的經(jīng)營活動，做好輕資產(chǎn)公司內(nèi)部會計控制工作對降低經(jīng)營風險有重要的作用。從企業(yè)內(nèi)部的管理要求出發(fā)，實行統(tǒng)一的會計制度，定期檢查持有的輕資產(chǎn)的價值，于每年年度終了進行減值測試，保證資產(chǎn)的質(zhì)量。

2、加強應收賬款的管理

在日常的營運資金的管理中，應提高企業(yè)應收款項的回收率，加強應收賬款的內(nèi)部控制，并形成有效的條款。應當協(xié)調(diào)好財務(wù)部門與銷售部門的工作，設(shè)計好銷售策略，在銷售的過程中規(guī)避銷售部門為了追求銷售業(yè)績給企業(yè)帶來的財務(wù)風險。

五、結(jié)束語

“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高的階段，以提高企業(yè)的盈利能力。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的當下，“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。