毛寒梅

摘 要：本文結(jié)合供給側(cè)改革定義與目標(biāo)，從習(xí)近平主席提出的“四則運算”布局思路，分析對綜合性集團企業(yè)的財務(wù)管理影響，提出財務(wù)管理應(yīng)對供給側(cè)改革的影響，應(yīng)創(chuàng)新融資方式、加強成本管理、改革財務(wù)管理手段等

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革 財務(wù)管理 創(chuàng)新融資

工業(yè)集團是以產(chǎn)業(yè)園區(qū)租賃業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)為主，代建業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、酒店業(yè)務(wù)、旅游業(yè)等為輔的綜合性企業(yè)。公司制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，響應(yīng)國家“供給側(cè)改革”政策，充分結(jié)合財務(wù)管理手段，實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，提高企業(yè)利潤，挖掘利潤新增長點，并初見成效。該集團公司主要運用以下財務(wù)手段，協(xié)助企業(yè)改革發(fā)展。

一、注重財務(wù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，淘汰落后產(chǎn)能

對集團業(yè)務(wù)進行重新整合分類，定義業(yè)務(wù)歸集口徑，統(tǒng)計近五年各項業(yè)務(wù)的收入、成本、毛利及相關(guān)實現(xiàn)的現(xiàn)金流情況。分析各項業(yè)務(wù)的指標(biāo)比重，增長速度，結(jié)合波士頓矩陣業(yè)務(wù)管理模型，可以找出需要淘汰的業(yè)務(wù)做“減法”，大力發(fā)展的業(yè)務(wù)做“加法”。

工業(yè)集團首先對五年的業(yè)務(wù)進行分析，再套用波士頓矩陣，得出（1）旅游業(yè)連續(xù)三年虧損并沒有經(jīng)營現(xiàn)金流入，市場占用率非常低，屬于瘦狗業(yè)務(wù)；（2）主要現(xiàn)金流入來源產(chǎn)業(yè)園區(qū)租賃及股權(quán)收益分紅，租賃業(yè)務(wù)在開發(fā)區(qū)的市場占有率比較高，但收入增長率每年基本持平，屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)；（3）股權(quán)投資收益、是利潤的關(guān)鍵組成部分，收到的分紅及確認(rèn)的投資收益逐年快速增長，融資租賃業(yè)務(wù)收入及凈利潤長增速度快，兩項業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù)。

工業(yè)集團根據(jù)財務(wù)分析的結(jié)論，清算關(guān)停主營旅游的子公司，并加大對融資租賃業(yè)務(wù)的投資額，增加對生物醫(yī)藥、醫(yī)療器材及新能源企業(yè)股權(quán)投資額。2017年，集團投資收益增長25%，融資業(yè)務(wù)收入增長190%，集團業(yè)務(wù)整合策略初見成效。

二、利用以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理手段，降低企業(yè)成本

全面預(yù)算管理的體系設(shè)計應(yīng)該以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的各個階段有相應(yīng)不同的全面預(yù)算管理的工作重點，避免預(yù)算管理中出現(xiàn)短視行為。

工業(yè)集團從2012年起開始實施全面預(yù)算管理，在起初的前幾年，預(yù)算管理重點只是預(yù)算編制與對利潤與收入目標(biāo)的管控。預(yù)算管理手段比較粗放、盲目制定指標(biāo)，造成集團的短視行為。經(jīng)過多年不斷改進、修正，2016年集團制定了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理制度，并嚴(yán)格實施。集團公司通過以下方式提高預(yù)算管理水平，從而達到降低成本，提高盈利能力：（1）明確預(yù)算決策、管理、執(zhí)行機構(gòu)的權(quán)利與職責(zé)；（2）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定企業(yè)的長期、中期和年度計劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)在空間上和時間上分解成具體的階段性目標(biāo)，再根據(jù)各階段性目標(biāo)制定每年的預(yù)算目標(biāo)。（3）通過平衡積分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的多維度的預(yù)算目標(biāo)。（4）細化預(yù)算編制內(nèi)容，嚴(yán)控編制流程，對工程項目進行工期、成本、質(zhì)量等財務(wù)與非財務(wù)方面控制。（5）利用平衡計分卡確定影響集團長期發(fā)展的各類考核指標(biāo)，通過這些財務(wù)與非財務(wù)的考核指標(biāo)將集團戰(zhàn)略目標(biāo)與下屬公司、部門和個人的績效考核相聯(lián)系，使集團戰(zhàn)略目標(biāo)可以在企業(yè)員工中分解傳遞，引導(dǎo)其為集團戰(zhàn)略作出貢獻，并形成員工績效評價依據(jù)，為集團培養(yǎng)、評價、晉升員工提供可靠的依據(jù)。

三、靈活運用營運資本管理策略，防范金融風(fēng)險

營運資本管理策略分適中型、保守型、激進型三類。工業(yè)集團近五年發(fā)展速度較快，規(guī)模不斷擴大，總資產(chǎn)平均增長率達15%以上，對外投資額較大，資金需求量較多。融資方式從以前的單一的銀行借款到多元化的籌資模式。但是，由于受限于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，不能運用權(quán)益性融資方式。工業(yè)集團選擇運用了適中型的資本運營管理策略。集團公司主要投資的項目是固定資產(chǎn)與股權(quán)，資金需求量大，回收周期長。通過發(fā)行中期票據(jù)、公司債、私募債，并通過與銀行合作債轉(zhuǎn)股的方式籌集長期投資所需要的資金。租金收入基本能解決日常運營需要的短期資金，年底的投資分紅也超過發(fā)放股利與付息。通過適中型的資本運營策略，有效的防范金融風(fēng)險，既保證長期投資所需資金也滿足了短期日常經(jīng)營需求。

參考文獻：

[1]基于財務(wù)視角談供給側(cè)改革的五大任務(wù)[J].會計之友，第九期，2016年，11-13.