羅芳蘭

【摘要】本文通過對筆者所在企業(yè)內(nèi)控管理體系建設(shè)的實踐，對企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置，內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控責任體系建設(shè)、內(nèi)控監(jiān)督體系建設(shè)進行了系統(tǒng)地分析，并提出相應(yīng)的措施，為外經(jīng)企業(yè)提升企業(yè)自身管理發(fā)展水平，符合國內(nèi)外資本市場監(jiān)管需求，有效控制風險，保護國有資產(chǎn)、優(yōu)化公司流程，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供了借鑒。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)控管理 制度建設(shè) 責任體系 監(jiān)督體系 風險管理

改革開放以來，中國企業(yè)紛紛走出國門開拓國際市場，在國際貿(mào)易上取得了飛躍的發(fā)展和巨大的成功，但中國企業(yè)在國際工程承包領(lǐng)域的開拓之路上卻走得并不順利，曾經(jīng)付出過慘痛的代價。中國企業(yè)承建的沙特軌道交通項目、迪拜棕櫚島填海項目、烏干達水利項目、波蘭公路項目等都出現(xiàn)巨額虧損，給公司和國家造成了巨大的經(jīng)濟損失。改革開放后各省市組建的外經(jīng)企業(yè)在海外的工程承包項目大多是虧多贏少，究其原因，一方面是中國企業(yè)從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變中的不適應(yīng)，另一方面也是由于企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的內(nèi)控管理體系。在國內(nèi)市場上，企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營方面也存在著管控不力的問題，三鹿奶粉事件就是企業(yè)內(nèi)控管理缺失的典型案例。為有效管控企業(yè)運營，2008年6月，五部委（財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會）聯(lián)合發(fā)布了國內(nèi)首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并于2009年7月1日率先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。一時間，加強公司內(nèi)控管理成為大勢所趨。筆者所在的公司從2012年開始啟動內(nèi)控體系的建設(shè)工作，筆者有幸參與企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)全過程，對企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置，內(nèi)控制度建設(shè)、內(nèi)控責任體系建設(shè)、內(nèi)控監(jiān)督體系建設(shè)進行了系統(tǒng)地研究和探討。

一、根據(jù)企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍設(shè)置組織機構(gòu)，為內(nèi)控管理提供組織保證

內(nèi)部控制是為企業(yè)經(jīng)營的效率性、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保障的過程。內(nèi)控的最終目的是規(guī)避風險，優(yōu)化流程、提高效率、使企業(yè)獲得健康持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)控管理必須符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，應(yīng)當融入企業(yè)的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，通過優(yōu)化企業(yè)管理流程，提高經(jīng)營效益，確保資產(chǎn)安全、經(jīng)營管理依法合規(guī)，內(nèi)控管理工作是一個從上到下全覆蓋的系統(tǒng)工程，為確保內(nèi)控管理體系有效運轉(zhuǎn)，必須設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)。外經(jīng)企業(yè)從早先的帶領(lǐng)國內(nèi)企業(yè)走出去的窗口型企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺嶓w型企業(yè)，原先計劃經(jīng)濟模式下公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當今市場經(jīng)濟模式下參與國際競爭的要求。以筆者所在的外經(jīng)企業(yè)為例，為了適應(yīng)國際工程承包的市場開發(fā)和項目管理的要求，公司職能部門增設(shè)了工程管理部、合約部和國際法務(wù)部。由工程管理部負責工程技術(shù)的管控，合約部在市場開拓階段負責對項目商務(wù)風險的審核和管控，在項目實施階段，對項目全過程進行商務(wù)和風險管控。國際法務(wù)部負責管控國際工程項目投標和實施全過程的法律事務(wù)。這些職能部門的設(shè)置就是為了防范國際工程承包風險，為市場開發(fā)和項目執(zhí)行全過程的正確決策提供組織保證。

二、健全內(nèi)控管理制度并持續(xù)更新完善

在內(nèi)控管理中，管理制度體系框架的搭建是整個內(nèi)控建設(shè)的基礎(chǔ)，一般大型國有業(yè)務(wù)面廣，管理的幅度大、層次多、信息量繁雜，必須進行深入的調(diào)查研究，通過有重點、有目的的專項調(diào)研工作，及時總結(jié)內(nèi)控管理工作中好的經(jīng)驗和做法，研究內(nèi)控體系發(fā)展和完善的工作思路。按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分層次制定合理有效的內(nèi)控管理制度，以符合上市公司內(nèi)外部監(jiān)管要求。為了使內(nèi)控管理制度可操作，必須實現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”內(nèi)控管理目標。

內(nèi)控管理工作是一個系統(tǒng)工程，從董事會、子分公司、管理部門、業(yè)務(wù)部到項目部全部都要參與進來，確保無遺漏無死角。2012年筆者所在的公司首次啟動內(nèi)控管理建設(shè)，成立了專門的內(nèi)控管理領(lǐng)導小組和工作小組，設(shè)立專門的內(nèi)控管理部門負責企業(yè)內(nèi)控建設(shè)、實施和運行，并在公司各職能部門、各條線選出內(nèi)控專員負責各條線內(nèi)控管理工作，按照內(nèi)部控制五要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督管理有序理清部門職能，強化部門配合，從整體設(shè)計搭建管理制度體系框架，力求管理層、業(yè)務(wù)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈、主要風險全面覆蓋。在6年時間里，公司內(nèi)控管理經(jīng)歷了從無到有，從要我做的小內(nèi)控到我要做的大內(nèi)控，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)控管理常態(tài)化。

隨著公司業(yè)務(wù)范圍的變化、規(guī)模的不斷擴大以及市場環(huán)境的改變，相應(yīng)的制度管理體系也必須與時俱進不斷更新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。為此公司每年都將定期開展制度梳理工作。首先由各職能部門根據(jù)一年來內(nèi)控制度運行過程中遇到的實際問題提出制度修訂意見，然后在集團公司層面組建專業(yè)的制度評審小組對職能部門提出的制度修訂意見進行討論、評審，對不再適合公司發(fā)展要求的制度進行更新，對缺失的制度進行增補，形成下一個年度公司管控制度的新版本。新版本的管控制度再經(jīng)過集團領(lǐng)導組織全部的職能部門進行會審通過后，由總裁簽發(fā)執(zhí)行。通過制度梳理和更新進一步完善了公司的管理組織結(jié)構(gòu)。各部門之間、部門和分公司、子公司之間的合作協(xié)調(diào)更加順暢高效。

三、建立管理責任體系推進內(nèi)控制度的有效落實

為確保內(nèi)控管理制度的有效落實，必須進行全體動員，將企業(yè)經(jīng)營活動的各個管理環(huán)節(jié)的責任進行層層分解，層層分配到各個相關(guān)的職能部門、分公司和子公司，最終要落實到每一員工。同時，按照責權(quán)利平衡的原則，制定相應(yīng)的權(quán)限范圍和考核激勵措施，簽署責任狀。包括經(jīng)營管理責任狀、黨風廉政建設(shè)責任狀、安全生產(chǎn)責任狀、消防安全責任狀、綜合治理責任狀等等，將每個內(nèi)控管理要求都具體和量化到責任狀里，做到責權(quán)利結(jié)合，內(nèi)控管理落實到位，讓內(nèi)控管理在企業(yè)的執(zhí)行政令暢通、行之有效。

不斷優(yōu)化考核激勵機制是提升企業(yè)內(nèi)控管理執(zhí)行力度的有效措施，要制定科學、合理的內(nèi)控管理獎懲制度，要求員工依法合規(guī)操作，激勵員工積極踐行內(nèi)控管理。對內(nèi)控制度執(zhí)行好的公司和部門予以表彰和獎勵，使內(nèi)控管理優(yōu)秀人員有成就感并起到帶動輻射作用，激發(fā)管理人員奮發(fā)向上的內(nèi)在動力與潛能，進而引導、督促員工對內(nèi)控執(zhí)行高標準的追求。同時，建立起覆蓋每個管理人員和員工的責任追究體系。將內(nèi)控管理成效與考評機制相結(jié)合，與薪酬分配掛鉤。

四、加強監(jiān)督體系，確保內(nèi)控制度健康運行

完善法人治理結(jié)構(gòu)，平衡權(quán)利和責任的合理配置，切實保障兩權(quán)分離，建立有效的互相監(jiān)督、互相制約的機制。是避免公司缺乏監(jiān)管，權(quán)利過分集中、決策失誤的有效舉措。充分發(fā)揮獨立董事的作用，對公司經(jīng)理層進行富有成效的監(jiān)督，保證企業(yè)的正常運行。

健全內(nèi)部審計，提高內(nèi)部審計的獨立性。企業(yè)重大決策集體審批，企業(yè)部門之間相互牽制，關(guān)鍵崗位人員受控。

加強信息化建設(shè)，提高內(nèi)控檢查的效率和效果。建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)流程管理和控制的信息化。按流程運行、按程序操作、按控制執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須留下可供查實的證據(jù)，使規(guī)章制度執(zhí)行具有可檢查性。

定期在企業(yè)內(nèi)部進行內(nèi)控管理工作的自查、檢查和改進工作，要將各種規(guī)章制度、風險防范措施融入到每個操作崗位及環(huán)節(jié)當中，使每位員工明確自身崗位的職責和操作內(nèi)容及要點，最終形成統(tǒng)一、規(guī)范、完善的業(yè)務(wù)操作流程。在內(nèi)控的自查和檢查工作中不斷改進，不斷完善企業(yè)內(nèi)控管理。

五、結(jié)語

經(jīng)過6年企業(yè)內(nèi)控管理的運行，筆者所在企業(yè)近幾年中標和執(zhí)行的項目都沒有出現(xiàn)虧損，以往已簽署的合同，經(jīng)過內(nèi)控體系管理后，也大幅減虧，有些甚至轉(zhuǎn)虧為贏。

在當今時代背景下，隨著世界經(jīng)濟全球化發(fā)展，推進企業(yè)內(nèi)部控制是發(fā)展趨勢，只有根據(jù)發(fā)展的需求不斷更新內(nèi)控管理體系，才能確保企業(yè)永葆青春。對企業(yè)來說，內(nèi)控管理建設(shè)永遠在路上。