陳穎堅

西哲有言：To lead is to live dangerously，當(dāng)你做領(lǐng)導(dǎo)的時候，你便是活在風(fēng)險當(dāng)中。一個領(lǐng)導(dǎo)者站在一個從未面對過的挑戰(zhàn)前，就好像是在走鋼索，只有這樣才能在未知中找到方法和出路，繼續(xù)向前。然而不可否認，在中國文化的大背景下，很多組織仍然有著大家長式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，團隊進步靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的自信、篤定的目標與期待。

因為新的探索是帶有風(fēng)險的，那么團隊幫助領(lǐng)導(dǎo)者做到分散風(fēng)險的管理，就變成了最關(guān)鍵的動作。否則，領(lǐng)導(dǎo)會變成一言堂，這也意味著，他一個人要擔(dān)起所有的風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)者的自我慢慢綁架了客觀性，約束了對戰(zhàn)術(shù)的調(diào)適。

在人類漫長的歷史里，英雄式的故事永遠是最受歡迎的議題。領(lǐng)導(dǎo)者用意志力撐下去，一個人排除萬難，永遠都是動聽、激昂與感人的。但在面對未知而不確定性高的新地形時，最重要的往往是團隊和群眾，而不是英雄主義。如果我們的聚焦點一直都是在領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力、人格、心理狀況等，就會丟掉更大的視野。在這個圖像中，一個更重要的元素就是“群眾”，也就是團隊成員。

三十年前，美國哈佛肯尼迪行政學(xué)院隆納·海菲茲教授提出了“調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力”概念。他指出，群眾可以在未知之境的探索中扮演至為關(guān)鍵的角色。換言之，如果得不到群眾的幫忙，在越來越動蕩、不確定、復(fù)雜、模糊的環(huán)境中，成功的機會將大幅度降低。再者，能夠擾動群眾更多的參與，以至于愿意肩負更多變革的責(zé)任，這一系列的領(lǐng)導(dǎo)動作往往考驗的并不是領(lǐng)導(dǎo)者外在的經(jīng)驗與知識，而是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在狀態(tài)。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)者越想要面對巨大復(fù)雜性的難題時，他的修練越要往內(nèi)觀。

復(fù)雜環(huán)境中的“調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力”

首先，什么是調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力？

想象這樣一種環(huán)境：當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者置身于一個完全陌生的環(huán)境中，先前的經(jīng)驗不再起作用。不知道前面的路在哪里，在面對風(fēng)險的時候，他要做什么事？當(dāng)他在隨時會失敗、隨時不知道下一步是對與錯的情況下，要做怎樣的決定或者決策？他又如何在未知中繼續(xù)往前走？

更麻煩的是，環(huán)境當(dāng)中的各種復(fù)雜性，以及不同的參與者都參與進來了，中間插進來各式各樣的互動模式，可能還有各種政治關(guān)系的牽扯。領(lǐng)導(dǎo)者不知道哪一個動作才是“對的動作”，才能引導(dǎo)整個團隊往更正確的方向走。他需要更多的資料、更多的聆聽、更多的探索。這種處境便需要完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力，我們稱之為“調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力”。

b經(jīng)理和團隊的困境

先來看這樣一個實例。我作為外部專家，被A公司的一位項目經(jīng)理（以下稱“b經(jīng)理”）邀請參與到他的項目中。b經(jīng)理身處一個高度復(fù)雜的場境中，他們團隊的任務(wù)是將 A 公司的技術(shù)優(yōu)勢快速復(fù)制并部署到東南亞六個不同國家當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橹腥ァ?/p>

由于規(guī)模龐大、復(fù)雜性高，因此項目需要 A公司內(nèi)多個不同部門一起協(xié)作。一開始，各合作業(yè)務(wù)單位認為這只是一個技術(shù)問題。然而不久后，大家發(fā)現(xiàn)低估了難度。每個國家的法規(guī)、習(xí)俗甚至政府官員的貪腐程度都不一樣，其復(fù)雜性遠遠超出原來的想象。單向輸出技術(shù)的計劃是不切實際的，項目進度如果因此停滯不前，原定計劃就泡湯了。何況，項目同時與外方合作，涉及多個利益相關(guān)方，每一個利益相關(guān)方都只關(guān)注自己的利益，而這些利益互相沖突。

b經(jīng)理面對的困境是：首先，要平衡各利益相關(guān)方，盡管目前各方幾乎不可能達成共識；其次，內(nèi)部“虛擬團隊”成員大部分都是虛線匯報，b經(jīng)理沒有調(diào)兵遣將的權(quán)力；最后，在要人才沒人才、要資源沒資源的情況下，仍然要推進全球化出海。而對團隊成員來說，每個人都在各自的業(yè)務(wù)中有一堆 KPI 要完成，而協(xié)作項目團隊自身并沒有設(shè)置具有約束性的KPI。在種種條件限制下，團隊成員對這個如此艱巨的任務(wù)只能半心半力地參與。半年過去了，成果自然不夠理想。成員彼此不信任，互相指責(zé)，士氣非常低落，“虛擬團隊”在崩塌的邊緣。b經(jīng)理形容自己被死死卡在中間，向左走向右走都仿若沒有出路。若你是b經(jīng)理，你會怎么辦？

b經(jīng)理幾乎只有一個選擇：放下權(quán)威形象，真誠尋求幫助。虛心求助，對任何領(lǐng)導(dǎo)者來說都不用成本。但在我的經(jīng)驗里，這恰恰是大部分領(lǐng)導(dǎo)者無法做到的。在生死存亡的關(guān)鍵時刻，如果他自己沒有虛心求助，旁人只能愛莫能助。因此，懂得適時的虛心求助是一個領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在條件。

接下來，我與b經(jīng)理進行了深入的交流。在談?wù)撟约喝绾慰创@個項目時，我發(fā)現(xiàn)他對該任務(wù)背后的意義仍然很篤定，毫不懷疑該任務(wù)對A公司具有很大的戰(zhàn)略價值。我能清楚感知到，b經(jīng)理在如此紛亂的情況下，仍能客觀地、不帶情緒地分析其中的微妙關(guān)系與背后的高難度實屬不易。b經(jīng)理在確定自己的愿景、使命、價值觀的同時，他也很清楚地表明，他發(fā)現(xiàn)自己不能再用過往習(xí)慣性的指令模式來迫令那些他無權(quán)下指令的團隊成員工作了。第一是因為他也不知道出路在哪，恰恰需要這些人一起肩負起共同探索的責(zé)任；第二也是因為他并沒有被授予直接領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。

b經(jīng)理希望借助我，看清團隊最真實的面貌。

在我的倡議下，b經(jīng)理將散落在各地的虛擬團隊召集到新加坡進行了三整天的“共同看見”會議。我們召喚到了八成以上的成員。當(dāng)然，不要期待被指令前來的人會面帶笑容。

我與b經(jīng)理都明白，一定要給團隊成員足夠的時間以及合適的工具，才能營造一個對他們來說非常困難的“對話空間”。在這個過程中，需要營造更多的看見，來產(chǎn)生一種松縛的力量。另外，領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員在面對這類調(diào)適性挑戰(zhàn)時，外在資源大多情況下不再管用，反而是他們的“內(nèi)在資源”才是最重要的。換言之，在一個明顯沒有答案的調(diào)適性情境面前，能夠調(diào)用的就只剩下團隊成員的內(nèi)在資源了。因此，在討論調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力的同時，幾乎離不開對每個人“使命、愿景、價值觀”的探詢。

現(xiàn)在的困難是，如何喚醒一群毫無生氣的群眾的“內(nèi)在狀態(tài)”？變革的力量“需要內(nèi)生而非外推”，這意味著面對一種重要變革時，推動力的改變可以決定一場戰(zhàn)役輸贏的一半。牛頓力學(xué)的第三定理讓我們明白，越是用力推，反作用力也就越大。那么我們該怎么做呢？

調(diào)適性工作在絕望中充滿著驚喜

在那次案例中，我們使用了MPI（Multiple Perspectives Integral）引導(dǎo)工具，這是一種幫助領(lǐng)導(dǎo)們作出更多元視角的綜合思考工具，也是領(lǐng)導(dǎo)們拓展對外（與對內(nèi)）感知能力的一種訓(xùn)練。MPI與系統(tǒng)思考（systems thinking）可算同宗同源，但它更多聚焦在成員的“內(nèi)在資源”上，以一種更為便捷的方式來展開系統(tǒng)思考。MPI 可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者面對“調(diào)適性問題”時搭建重要的思考框架。（如圖1）

有了這個工具，我繼而與參與的成員達成了能讓他們感到心理安全的共識：只求看見，不求改變。背后的潛臺詞其實是“看見等于改變”。我擔(dān)心的是他們“看不見”或者“看不清楚”。假如這些團隊成員內(nèi)心真有一種愿意合作的三觀，那么MPI讓他們“看見”后，便會自動自發(fā)地激活自己對改變的內(nèi)在承諾，從而改變行動方式，并實踐協(xié)作的精神，承擔(dān)自己可以處理的部分。

由于所有相關(guān)業(yè)務(wù)的負責(zé)人都在一個房間內(nèi)，也就是所謂的 system in the room（系統(tǒng)在同一房間內(nèi)），每人面臨巨大的調(diào)適性問題時，哪怕邁出螞蟻那么一小步，共同行動的力量就足以改變整個項目的地形結(jié)構(gòu)，讓新的可能性、新的出路有機會浮現(xiàn)出來。一句話：調(diào)適性工作是在絕望中充滿著驚喜的。

三天下來，在b經(jīng)理的容許下，團隊成員彼此“看見”，產(chǎn)生和解。每個人在 MPI這個工具的引導(dǎo)下，一步步從外在可見的問題進入到組織內(nèi)部的文化，以及自己的心智中。這些討論都透明地曬出來。在場的主管們終于有機會以比較近的距離看到另一個分管團隊及領(lǐng)導(dǎo)者的自我批判（一般情況下，人們都不會容許自己在他人面前表達自己的問題，但 MPI 將這些問題擺到桌面上來）。有了這些視角，其他團隊深切體認到“家家有本難念的經(jīng)”，也看到彼此經(jīng)歷著相同的問題。大家共情分享，促進了和解，有利于團隊的重新啟動。雖然當(dāng)時沒有得到一個確定的答案，但團隊合作的力量得以重新顯現(xiàn)。更重要的是，他們對現(xiàn)況有了更貼近現(xiàn)實的認知，不再低估項目背后的復(fù)雜性，也不被一時的挫敗沖散努力的斗志。

兩個月后，我再次參與，進行了更有進展性的三天共創(chuàng)會議。團隊的成員共同協(xié)力，重新為自己的團隊命名，并奇跡般地在項目截止前交付。這個結(jié)果超出了所有人的預(yù)期。

技術(shù)性挑戰(zhàn)有一個特色，就是這個挑戰(zhàn)無論多難，仍然是有解的。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是以最低成本執(zhí)行最佳的方案。調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力是指在VUCA（業(yè)務(wù)高度復(fù)雜、模糊、動態(tài)、不確定性）的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者仍要帶著團隊往前走的一種探詢性領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。這種探詢需要同時具備好奇與警惕心，目的是希望能更有效地摸索地形（因為地形也在不斷變化及形成中）。有了這樣的區(qū)分，項目團隊放下了一些“我必須要顯得專業(yè)，不可能不知道怎樣做”的巨大包袱，繼而轉(zhuǎn)向更多的聆聽與對話，將復(fù)雜的處境分享給整個團隊一起來承擔(dān)與互動。當(dāng)團隊成員能夠更虛懷若谷、更愿意承認自己的不知道、更多的開放以至于更多的放下時，會活得更像一個人。這恰恰是一個悖論。當(dāng)我們真正能讓自己活得更真實，也就真正地能活出自己的內(nèi)在素質(zhì)，也因此更能回應(yīng)更多未知的變化，更安心地投入一段讓人興奮的創(chuàng)新之旅。

從哲學(xué)及心理學(xué)上的意識發(fā)展層次來說，在大工業(yè)時代背景下，“活得像個人”是不容易的。需要修煉，才能讓領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的價值觀帶有更多的人文關(guān)懷。這也意味著在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上，已經(jīng)進化到一個新的時代，一個注重內(nèi)在素質(zhì)修煉的時代。