王鸝

從我過(guò)去工作過(guò)的企業(yè)，到現(xiàn)在投資的創(chuàng)業(yè)公司，常常聽(tīng)到老大們不厭其煩地強(qiáng)調(diào)提升效率降本增效，同時(shí)卻又看到企業(yè)內(nèi)部大量的浪費(fèi)、低效以及疏漏的成本管理，反差強(qiáng)烈。作為砥礪會(huì)“運(yùn)營(yíng)優(yōu)化”主題的系列討論，就來(lái)說(shuō)說(shuō)這突兀的反差。

案例一：不該租的大巴

砥礪會(huì)的規(guī)矩是輪流做東，東道主負(fù)責(zé)參會(huì)同學(xué)到企業(yè)訪談的接送。前不久，在蘇州的一家企業(yè)開(kāi)砥礪會(huì)，十幾個(gè)同學(xué)，東道主租賃了一輛酒店大巴，全程負(fù)責(zé)外出餐飲和到企業(yè)訪談。其實(shí)有很多同學(xué)是自己開(kāi)車前來(lái)的，如果再租一輛專車就可以解決交通問(wèn)題，而租賃大巴讓費(fèi)用上升了幾乎十倍。該企業(yè)一直倡導(dǎo)勤儉樸實(shí)，創(chuàng)始人作風(fēng)也很實(shí)干低調(diào)，但這個(gè)細(xì)節(jié)讓同學(xué)們感覺(jué)很奢侈、浪費(fèi)。這個(gè)老大也愕然，一臉無(wú)辜地說(shuō)他也不知道為什么租了大巴。同學(xué)們紛紛砥礪，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是抓細(xì)節(jié)抓出來(lái)的，這么簡(jiǎn)單確定的事情，都如此粗放浪費(fèi)，企業(yè)內(nèi)部是如何關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率的也可見(jiàn)一斑。

案例二：“薄養(yǎng)”豪華團(tuán)隊(duì)

這個(gè)案例發(fā)生在一家初創(chuàng)投資公司。公司的CEO整合了知名投資集團(tuán)合作資源，希望快速發(fā)展，盡快投出一些好的項(xiàng)目，因此對(duì)員工要求極高，到處挖人，組建了一個(gè)頗為豪華的團(tuán)隊(duì)。

初創(chuàng)公司強(qiáng)調(diào)降本增效原本很合理，但這位CEO走到了另一個(gè)極端，親自控制許多細(xì)節(jié)，甚至投資項(xiàng)目調(diào)研的打車費(fèi)用都要每一次注明原因、目的地，每周在例會(huì)上曬出大家的費(fèi)用，弄得合伙人連差旅費(fèi)都基本自掏腰包，請(qǐng)客戶吃飯也從不在公司報(bào)銷。一年之后，一半以上的人員以及所有合伙人離開(kāi)，在業(yè)界幾乎上了黑名單，再找優(yōu)秀的人不易了。

創(chuàng)業(yè)公司控制成本無(wú)可厚非，但不能僵化。以這家公司為例，組建豪華團(tuán)隊(duì)是為了好的績(jī)效，在公司成本中三分之二構(gòu)成是薪酬，而這么多牛人加盟后，讓他們能充分創(chuàng)造價(jià)值才是最大的成本節(jié)約，CEO要做的是關(guān)注他們能力的落地和價(jià)值發(fā)揮，而不是緊抓差旅、接待費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和用繁瑣的審批報(bào)銷流程影響團(tuán)隊(duì)的感受以及對(duì)企業(yè)的信任，這樣造成的工作氛圍和文化，反而與期待精英團(tuán)隊(duì)做出出色業(yè)績(jī)的初衷相背離。正所謂“愛(ài)人深者求賢急，樂(lè)得賢者養(yǎng)人厚”。

案例三：節(jié)約的老大，奢侈的企業(yè)

這是我熟悉的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人在行業(yè)內(nèi)也算知名，至今坐高鐵都是二等座，出差一律住快捷酒店，機(jī)票也再三比較、挑折扣的買。印象深刻的一次境外出差，他回來(lái)飛到上海再轉(zhuǎn)機(jī)，因?yàn)闄C(jī)票更便宜。就是這樣一位節(jié)儉的老大，過(guò)去一年才開(kāi)始評(píng)估人員績(jī)效和冗余，減員20%。促使他下決心減員增效的是居高不下的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和不甚理想的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

比起同行，企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每年高20%以上，這是很恐怖的數(shù)據(jù)！這個(gè)企業(yè)的老大很節(jié)儉，企業(yè)卻很“奢侈”！天天說(shuō)成本控制的老大，若是不能系統(tǒng)化地落地思考這個(gè)問(wèn)題、痛定思痛地反思，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的節(jié)儉不會(huì)帶來(lái)企業(yè)對(duì)成本的優(yōu)化，個(gè)人風(fēng)格也無(wú)法與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)格相一致，這也是另一種“言行不一”。

教練觀點(diǎn)

首先，成本控制不力的危害不僅僅是企業(yè)效益下降。出現(xiàn)大比例冗員，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和組織文化一定會(huì)出大問(wèn)題。毋庸置疑，冗員正在吃掉公司大部分利潤(rùn)。另外，企業(yè)一旦冗員，一定就是劣幣驅(qū)逐良幣的文化，是非多、閑話多。正事兒不多閑事就多，這是人性。這樣的組織不可能高效，更不可能積極擔(dān)責(zé)?；ハ嗤普?、跨部門協(xié)作問(wèn)題頻出是冗員的直接結(jié)果。同時(shí)，對(duì)自己有要求的人才就不愿意待在組織里無(wú)效地耗費(fèi)，就會(huì)離開(kāi)。

其次，成本控制需要全員參與，并全面貫穿到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中。雖然多數(shù)企業(yè)老大很節(jié)儉，出差坐紅眼航班，住快捷酒店，搭地鐵，但不代表企業(yè)就擁有關(guān)注運(yùn)營(yíng)效率、節(jié)儉高效的文化。只有當(dāng)創(chuàng)始人把對(duì)運(yùn)營(yíng)效率、節(jié)儉高效的關(guān)注變成動(dòng)作行為，并且有制度流程，貫穿到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，才能形成習(xí)慣、成為文化。

再次，高效的成本控制需要系統(tǒng)思考，以企業(yè)最終產(chǎn)出和效率為標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司一味控制費(fèi)用，說(shuō)嚴(yán)重點(diǎn)，那等于自殺，因?yàn)橘M(fèi)用從某一方面講是一種投資，比如，一個(gè)新產(chǎn)品上市時(shí)的市場(chǎng)推廣費(fèi)用不足，那很可能導(dǎo)致該產(chǎn)品剛上市就面臨不被市場(chǎng)認(rèn)可甚至夭折的命運(yùn)，因此，控制費(fèi)用是必要的，但前提是有系統(tǒng)化的思考，要考慮收入的增長(zhǎng)，要考慮到戰(zhàn)略性投入（如研發(fā)），而后才談到如何節(jié)省開(kāi)支，即先花錢（不花錢就沒(méi)有產(chǎn)出），后省錢（同樣的產(chǎn)出怎樣才能少花錢）。把有限的資源放到最關(guān)鍵的地方是高效運(yùn)營(yíng)的核心，而不是一味省錢。

最后，顛覆性成本控制需要重構(gòu)思考。案例三的創(chuàng)始人在嘗試裁員的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)這事挺困難，跟中層干部的談話也很顛覆：

“你覺(jué)得公司有沒(méi)有冗員？”

“公司真的有好多冗員，效率很低，一定要減員清淤。”

“那你們部門情況怎么樣呢？”

“我部門沒(méi)有冗員，人真的不夠，還得申請(qǐng)?jiān)黾尤藛T??！”

每個(gè)部門都這么回答。這是典型的人性，減員增效，如果老大自己沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的全盤把握，沒(méi)有引入重構(gòu)思考，就永遠(yuǎn)不可能有結(jié)果。

老大們可以換一個(gè)思考角度，經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己：如果你現(xiàn)在重建這個(gè)公司，完成現(xiàn)有的業(yè)務(wù)內(nèi)容，你到底要建什么樣的組織結(jié)構(gòu)？什么樣的制度流程？需要多少人？也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，答案會(huì)嚇醒你自己。

運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、效率提升，無(wú)論省錢還是省人，創(chuàng)始人必須把這個(gè)目標(biāo)放在第一位，你想做這件事，不需要理由；不想做這件事，就會(huì)有100個(gè)理由，靠誰(shuí)驅(qū)動(dòng)都沒(méi)用，靠市場(chǎng)來(lái)倒逼你就很被動(dòng)。