毛文琦

但丁在《煉獄》里描述了這樣的情景：一個(gè)龐大而干涸的深井，被遺棄的靈魂瘋狂地尋找出路，掙扎著往上攀爬。雖然煎熬，但沒(méi)有死亡。馬斯洛說(shuō)，我們這個(gè)時(shí)代的根本疾患就是價(jià)值的淪喪，這種危險(xiǎn)狀況比歷史上任何時(shí)候都要嚴(yán)重，諸如頹廢、抑郁、失落、空虛、絕望，價(jià)值觀淪喪帶來(lái)精神世界的崩塌成為個(gè)體迷茫的重要因素。

商業(yè)故事往往因?yàn)橘Y本的放大作用，像被舞臺(tái)燈光一般照著纖毫畢現(xiàn)。流行文章的標(biāo)題，總是關(guān)于沒(méi)有希望的90后或者敢于裸辭是多么讓人羨慕，似乎工作總讓人感到恐懼和乏味，沒(méi)有激情和意義，而組織總是顯得那么青面獠牙。那些在金字塔頂端，手握權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者是否就逃離了“煉獄”？未必。也許他們承受的不過(guò)是“高階版本”的焦慮、恐懼和乏味。

有沒(méi)有可能，讓工作場(chǎng)所變得更加令人興奮、更加美好？

對(duì)于前麥肯錫資深顧問(wèn)、比利時(shí)獨(dú)立研究者弗雷德里克·萊盧來(lái)說(shuō)，他的答案是肯定的。在其著作《重塑組織》中，他描繪了一種“青色進(jìn)化型組織”，諸如荷蘭的居家照護(hù)組織“博組客”、法國(guó)黃銅鑄件廠“FAVI”等等，讓人們看到已經(jīng)有先行者走在前面，工作場(chǎng)所創(chuàng)造意義和快樂(lè)。

青色組織的實(shí)踐

萊盧將人類(lèi)歷史上的組織范式分為紅外、品紅、紅色、琥珀色、橙色、綠色、青色七種。中國(guó)人耳熟能詳?shù)摹爱?dāng)好螺絲釘”“革命一塊磚”，是橙色范式下“組織是機(jī)器”帶來(lái)的潛意識(shí)隱喻，機(jī)器沒(méi)有人情味，但指向高效率。綠色范式注重關(guān)系甚于結(jié)果。例如在西南航空，員工要“擁抱西南航空大家庭”。但這種范式下，一旦有人濫用寬容，組織就無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

青色組織則不同，它強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)生命系統(tǒng)。這不是概念先行的產(chǎn)物，而是在全世界各地涌現(xiàn)出一類(lèi)自主管理的實(shí)踐。當(dāng)萊盧去追蹤參訪時(shí)，他得出了這樣的結(jié)論：青色組織有效運(yùn)行的關(guān)鍵是基于同僚關(guān)系的自主管理系統(tǒng)，它追求身心完整以及真實(shí)的組織使命，并能不斷進(jìn)化。

法國(guó)的佐布里斯特曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本《相信人性本善的組織》，那是他擔(dān)任FAVI負(fù)責(zé)人時(shí)寫(xiě)的。這家傳統(tǒng)企業(yè)在他的建議下，自上而下展開(kāi)了一次青色組織改革：不再打卡，沒(méi)有生產(chǎn)指標(biāo)，生產(chǎn)率竟然提高了！原來(lái)，操作機(jī)器其實(shí)有一個(gè)最不累的理想生理節(jié)奏。但在原先的制度下，操作工人們就會(huì)故意慢一些，他們都想給自己留有余地，以防管理層今后加指標(biāo)，這低于他們的自然生產(chǎn)率，當(dāng)然公司的收益也更低。過(guò)去貯料間上鎖，連領(lǐng)材料也需要層層審批，如今敞開(kāi)門(mén)隨時(shí)取用。一天有個(gè)鉆頭被偷了，佐布里斯特在白板架上寫(xiě)道：“一個(gè)鉆頭被偷！作為原則，你們知道在FAVI偷手紙都會(huì)被開(kāi)除，所以這么做很愚蠢，特別是公司從未拒絕過(guò)任何人想借工具用一個(gè)晚上或一個(gè)周末?！睆哪且院笤?zèng)]有任何東西被盜。萊盧說(shuō)完這個(gè)故事意猶未盡，補(bǔ)充道：“這種破壞信任的事情在FAVI和其他自主管理的公司都極為罕見(jiàn)?！?/p>

因?yàn)樾湃螏?lái)責(zé)任感，效仿與同伴壓力遠(yuǎn)比等級(jí)制度更有約束力。團(tuán)隊(duì)自主確定目標(biāo)，并且為完成目標(biāo)而自豪。如果有人鉆系統(tǒng)的空子，沒(méi)有盡到責(zé)任，團(tuán)隊(duì)會(huì)立刻讓他知道大家的感受。事實(shí)上，自主管理對(duì)成員的要求并不低，人們必須為自己的行為和關(guān)系承擔(dān)起責(zé)任。有些員工無(wú)法適應(yīng)這種由于自主管理的自由所帶來(lái)的責(zé)任，往往選擇離開(kāi)，回到層級(jí)分明的傳統(tǒng)公司。

自主管理的互鎖架構(gòu)

自主管理需要一系列互鎖的全新架構(gòu)和做法。如果用X光來(lái)透視，每個(gè)組織的真實(shí)架構(gòu)都是一張錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)。在自主管理中，金字塔架構(gòu)讓位于更扁平化的組織架構(gòu)，如平行團(tuán)隊(duì)、嵌套式團(tuán)隊(duì)（合弄制）和個(gè)人合約網(wǎng)絡(luò)等。弱化老板，沒(méi)有中間管理層，擁有最低限度的職能部門(mén)諸如人力資源、法務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量控制，等等。很多典型職能部門(mén)的功能已被轉(zhuǎn)回給團(tuán)隊(duì)。萊盧以招聘為例：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)感到需要擴(kuò)招時(shí)就自己去招人。由于團(tuán)隊(duì)成員都參與了決定，因而更努力幫助新人成功。而團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)采取更輕便的快速小組溝通，內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)和知識(shí)倉(cāng)庫(kù)等信息技術(shù)工具也可發(fā)揮關(guān)鍵作用。所以說(shuō)，自主管理省掉的其實(shí)是管控機(jī)制，取而代之的是信任機(jī)制。

萊盧闡述了青色組織從組織架構(gòu)、決策機(jī)制、招聘、信息傳遞、投資、績(jī)效評(píng)估到薪酬機(jī)制等的變化，這里僅以決策機(jī)制為例。在青色組織中，沒(méi)有了正式的層級(jí)關(guān)系，該如何作決策呢？ 任何人都可以作任何決定？這不是在制造混亂嗎？通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)作決策？費(fèi)時(shí)費(fèi)力又無(wú)法操作。萊盧例舉了美國(guó)能源供應(yīng)商AES公司的“建議流程”決策法。做法很簡(jiǎn)單：當(dāng)使用建議流程時(shí)，任何人可以作任何決定，但必須事先征求相關(guān)利益者和專(zhuān)家（知識(shí)層面）的建議。決定權(quán)在提議者手上，但同時(shí)他必須對(duì)此負(fù)責(zé)。“建議流程”避免了“一言堂”的威權(quán)，又避免了“達(dá)成共識(shí)”的低效率。

作為一位組織進(jìn)化顧問(wèn)和正念領(lǐng)導(dǎo)力教練，陸維東分享了自己參訪世界能源巨頭法國(guó)ENGIE的所見(jiàn)所聞，也提到了“建議流程”。首先，建議流程把所有議題的利益相關(guān)者匯集在一起，每個(gè)被征求建議的人都感到被需要和被重視；其次，向他人征求建議是個(gè)非常謙遜的行為，而謙遜是營(yíng)造愉悅工作環(huán)境最重要的因素之一；第三，作決策相當(dāng)于是在崗培訓(xùn)，畢竟這是一種實(shí)時(shí)體驗(yàn)；第四，與傳統(tǒng)的自上而下的決策方式相比，這種方式有更大的概率讓我們獲得最佳決策。“決策者在聽(tīng)到反對(duì)意見(jiàn)后，可以調(diào)整迭代自己的方案，然后再提交給利益相關(guān)者，也可以在適當(dāng)解釋后仍然決定不調(diào)整方案，”陸維東補(bǔ)充，“有時(shí)還會(huì)一對(duì)一去面談。如果再?zèng)]有重大反對(duì)意見(jiàn)提出來(lái)，決策者就可以行動(dòng)了?！?/p>

從全球來(lái)看，目前這樣的組織自然還是少數(shù)，但風(fēng)起云涌的力量誰(shuí)也不能忽視。法國(guó)艾薩克·蓋茨教授在2010年左右合著出版了《自由企業(yè)》，該書(shū)連續(xù)7個(gè)月位居法國(guó)亞馬遜管理類(lèi)暢銷(xiāo)書(shū)榜首。他作為學(xué)術(shù)界的代表與其他專(zhuān)業(yè)人士和一些企業(yè)共同在歐洲推行“自由企業(yè)”運(yùn)動(dòng)，其中也包括專(zhuān)門(mén)陪伴探索自由企業(yè)之路的領(lǐng)導(dǎo)者的“托斯卡納領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目”。在先鋒的實(shí)踐者中，除了萊盧著作中寫(xiě)到的那些企業(yè)外，陸維東還提到了迪卡儂集團(tuán)。迪卡儂的組織和員工相當(dāng)有活力，不光是目前的CEO鼎力支持組織的不斷進(jìn)化，就連已75歲高齡的創(chuàng)始人米歇爾·雷勒克也還在堅(jiān)持參加重要員工的培訓(xùn)課程，傳播企業(yè)一貫奉行的價(jià)值觀。陸維東在參訪迪卡儂總部時(shí)聽(tīng)到老人家的一則小故事：米歇爾堅(jiān)持每個(gè)月來(lái)總部同參與培訓(xùn)的員工分享其理念，有一次他竟然給在場(chǎng)的員工跪了下來(lái)，強(qiáng)烈懇請(qǐng)那些不認(rèn)同迪卡儂價(jià)值觀的人離開(kāi)公司。中國(guó)近年來(lái)也有企業(yè)在自行探索新一代組織，比如步科自動(dòng)化的唐咚試驗(yàn)出來(lái)的“生物型組織”，廣州視源科技“讓員工自定收入”，等等。

組織成員心靈的安頓

人們迷失在無(wú)聊無(wú)意義中，因?yàn)槿松繕?biāo)和深層自我毫無(wú)關(guān)聯(lián)，無(wú)法從內(nèi)心汲取力量。換言之，工作只為稻粱謀。正如萊盧所說(shuō)，組織成了心靈無(wú)處安放之地——一個(gè)漠視我們內(nèi)在人性和心靈渴望的荒蕪之地。更可怕的是個(gè)人的獨(dú)立思考漸漸消失，當(dāng)組織作惡的時(shí)候或者價(jià)值觀有了偏差的時(shí)候，員工個(gè)人沒(méi)有自主思考的能力——就像滴滴事后提著牛奶去辦喪事的姑娘家的那兩名員工，身上“合作共贏”四個(gè)字顯得那么諷刺。

經(jīng)典的卡普曼戲劇三角模型中有迫害者、拯救者、受害者。這些人間大戲在組織里屢見(jiàn)不鮮，人們往往卡在了這種互動(dòng)模式里。如果有外部的力量營(yíng)造合適的場(chǎng)域，讓領(lǐng)導(dǎo)者或者員工喚醒內(nèi)心，喚起有關(guān)情感、直覺(jué)、身體和柔性的那一面，反而能生成更多的可能性。

徐莉俐是麻省理工學(xué)院奧托·夏莫博士u.lab 的中國(guó)合伙人，u.lab 旨在促成社會(huì)和組織層面基于“意識(shí)進(jìn)化”的系統(tǒng)變革。奧托的“U定律”（又稱(chēng)“U型理論”）形象地總結(jié)了群體原創(chuàng)的路徑：由外在現(xiàn)象深潛至內(nèi)在，產(chǎn)生覺(jué)察，再結(jié)晶外在行動(dòng)和架構(gòu)。他希望人們“打開(kāi)思維、打開(kāi)心靈、打開(kāi)意志”，在“共同啟動(dòng)、共同感知、自然流現(xiàn)、共同創(chuàng)造和共同進(jìn)化”五個(gè)階段中體會(huì)知行合一的共創(chuàng)。2015年初，奧托設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)變商業(yè)社會(huì)和自我”的慕課，在高等教育領(lǐng)域引發(fā)了一場(chǎng)革命。幾年來(lái)，全球有185個(gè)國(guó)家，共計(jì)10多萬(wàn)人參與了這個(gè)線上線下一體的創(chuàng)變者平臺(tái)。奧托說(shuō)，跨界的系統(tǒng)創(chuàng)變過(guò)程里最關(guān)鍵的就是“共同感知”，而這需要的其實(shí)是能夠跳出慣有的模式，去到系統(tǒng)邊緣深度體驗(yàn)，再進(jìn)行合理的意義構(gòu)建。

徐莉俐介紹，u.lab 慕課之所以與平常的知識(shí)付費(fèi)不同，是因?yàn)檫@個(gè)為期兩個(gè)多月的線上課程要求學(xué)習(xí)者必須在線下結(jié)成“教練圓圈”?！敖叹殘A圈”是一個(gè)由五人一組共同體驗(yàn)的70多分鐘的mini-U之旅。它強(qiáng)調(diào)聆聽(tīng)，在U的底部有三分鐘靜默后的鏡像反饋，不能給建議，而必須用圖像和感受的方式，給案例提供者照鏡子?！昂芏嗳思庇诮鉀Q問(wèn)題，但其實(shí)靜定而后生慧?！毙炖蚶f(shuō)，“安于未知的同時(shí)保持清醒的覺(jué)知，這個(gè)過(guò)程允許多樣性涌現(xiàn)出來(lái)，最后反而會(huì)令案例提供者在意識(shí)進(jìn)化的路上有一些意想不到的驚喜?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/11/02/qkimageszosyzosy201810zosy20181011-2-l.jpg"/>

u.lab 慕課要求學(xué)員每?jī)芍芫€下聚一次，和“教練圓圈”一樣，諸如“感知之旅”“3D雕塑（U型沙盤(pán)）”“對(duì)話漫步”“社會(huì)大劇院”“秉燭夜談”等都是設(shè)計(jì)出來(lái)的自組織深度學(xué)習(xí)工具。網(wǎng)易杭研院的雷蓓蓓在公司里成立了u.hub，促發(fā)組織的系統(tǒng)進(jìn)化。受益于教練圓圈的實(shí)踐，她說(shuō)：“教練圓圈的本質(zhì)就是一種深度同頻和互動(dòng)的群體對(duì)話，在組織中這樣的對(duì)話在這個(gè)時(shí)代尤顯珍貴。”同時(shí)，她也在網(wǎng)易做了36場(chǎng)“3D雕塑”，還有許多人在排隊(duì)等候，甚至希望多復(fù)制幾個(gè)“雷蓓蓓”幫助他們深度反思與對(duì)話。網(wǎng)易云音樂(lè)的產(chǎn)品經(jīng)理王詩(shī)沐在反饋中寫(xiě)道：一個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的邊界是一個(gè)產(chǎn)品真正的邊界，3D建模能夠幫助和剖析問(wèn)題源頭，這樣的思考方式對(duì)做產(chǎn)品也很有幫助。

螞蟻金服組織發(fā)展部員工在去年11月底時(shí)參加了 u.lab 組織的教育感知之旅，被這種“系統(tǒng)看見(jiàn)系統(tǒng)”的方式所打動(dòng)，今年2月在阿里巴巴內(nèi)部進(jìn)行了一場(chǎng)涉及組織部400多人，深入到阿里生態(tài)系統(tǒng)各個(gè)毛細(xì)血管的感知之旅。他們說(shuō)：“感知之旅讓你打破很多之前的前提假設(shè)。感知的目的不是想做一個(gè)精確的分析，而是帶著一種心態(tài)：‘我想要了解你的生存狀態(tài)，包括你跟阿里關(guān)系之外的，你的整個(gè)生意做得怎么樣？你現(xiàn)在的痛苦和難點(diǎn)是什么？你的訴求是什么？真正去理解你，構(gòu)建生態(tài)中的關(guān)系，這和調(diào)研訪談非常不同。它帶著深度對(duì)話和覺(jué)察，理性和感性共用去看感知系統(tǒng)，最后由‘原音重現(xiàn)和‘社會(huì)大劇院作出決策，判斷問(wèn)題。大家參與的程度，與以往完全不同?！蔽浵伣鸱衲瓿踉谀蟻喿龅母吖芨兄茫籆EO井賢棟稱(chēng)為“螞蟻金服國(guó)際化進(jìn)程中的里程碑”。

U定律作為社會(huì)技術(shù)的操作系統(tǒng)，也在不斷與數(shù)據(jù)和科技融合。在今年夏天清華大學(xué)的紫荊谷創(chuàng)業(yè)營(yíng)中，u.lab 團(tuán)隊(duì)和清華iCetner 的顧學(xué)雍教授一起，運(yùn)用wiki服務(wù)和邏輯模型等架構(gòu)，探索人機(jī)算力整合和知識(shí)工程的前沿。顧教授認(rèn)為，U定律引發(fā)場(chǎng)域中的人文關(guān)懷、群體智慧，是一種不可或缺的支撐。沒(méi)有這類(lèi)心靈層面的支撐，團(tuán)隊(duì)協(xié)同效果將大打折扣。

除了社會(huì)技術(shù)和科技的加持，在組織深度學(xué)習(xí)和進(jìn)化的旅程中，視覺(jué)記錄師的存在讓藝術(shù)與組織更為緊密地聯(lián)結(jié)起來(lái)。Jayce是一位來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣的視覺(jué)記錄師，她說(shuō)：“看起來(lái)是我在現(xiàn)場(chǎng)白板上即興繪畫(huà)，但其實(shí)真的是所有人的創(chuàng)造，只不過(guò)經(jīng)由我這個(gè)渠道呈現(xiàn)出來(lái)。我既是參與者，也是觀察者，還是構(gòu)建者。”不同于國(guó)外視覺(jué)記錄師的“獨(dú)”，Jayce在亞洲獨(dú)創(chuàng)了群體視覺(jué)記錄，召集內(nèi)地和港臺(tái)視覺(jué)記錄高手，為U型創(chuàng)變、阿里巴巴感知之旅匯總大會(huì)等項(xiàng)目共同創(chuàng)作。“這讓我們每個(gè)人都去聆聽(tīng)、覺(jué)察。因?yàn)槿藗兛陬^的言說(shuō)有時(shí)不一定能代表組織真正的需求，但用另一個(gè)視角，說(shuō)不定能夠發(fā)現(xiàn)談話中被呈現(xiàn)出來(lái)的真相，或者看見(jiàn)一些可能性。”徐莉俐補(bǔ)充道：“我們?cè)谏鐣?huì)技術(shù)里強(qiáng)調(diào)場(chǎng)域，其實(shí)視覺(jué)藝術(shù)是構(gòu)建場(chǎng)域必不可少的催化劑?！?/p>

除了營(yíng)造特殊場(chǎng)域進(jìn)行身心的對(duì)話，很多公司也把這樣的“反思空間”搬進(jìn)了辦公室。比如美國(guó)雅音公司，每天早上八點(diǎn)半都提醒員工們?nèi)⒓右粓?chǎng)15分鐘的集體禪修，在這段時(shí)間里安靜地坐在自己的位置上。事實(shí)上，有越來(lái)越多的人開(kāi)始實(shí)踐靜心練習(xí)，包括禪修、祈禱、瑜伽或行走于大自然中，甚至干脆改造辦公空間。

交叉點(diǎn)下的命運(yùn)之域

馬克·吐溫說(shuō)，生命中兩個(gè)最重要的日子就是你出生的那一天，以及你懂得生存意義的那一天。太多人之所以繼續(xù)不開(kāi)心地工作，是因?yàn)椴恢雷约旱纳撊绾味冗^(guò)?！笆澜缒敲创螅蚁肴タ纯础?，但倘若沒(méi)有與自己內(nèi)心的對(duì)話與和解，走出去的生活還是一地雞毛。

韋爾奇說(shuō)：“把你的生活想象成兩條高速公路：一條代表著你擅長(zhǎng)的事情，另一條代表你真正喜歡做的事情。想象一下兩條路交叉的情形。”你可能很久都不能找到這樣的交叉點(diǎn)，而這期間又不得不承擔(dān)財(cái)務(wù)壓力。但有了這樣的方法，它就像一顆啟明星，能指出前行的方向。這一方法被韋爾奇稱(chēng)為“命運(yùn)之域”。

然而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，還面臨著一個(gè)困惑。就如唐咚曾經(jīng)問(wèn)許小年，為什么德魯克一上來(lái)就是談“術(shù)”？后來(lái)他想明白了，西方的“道”在清教徒精神里，而中國(guó)沒(méi)有這種精神的傳承。中國(guó)企業(yè)的“組織”與“文化”兩條高速公路也需要尋找自己的交叉點(diǎn)。相信人性本善，還是人生來(lái)貪婪？對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也是另一種意義上的“命運(yùn)之域”。

附文

對(duì)進(jìn)化型組織的幾種誤解

誤解1：沒(méi)有架構(gòu)，也沒(méi)有管理與領(lǐng)導(dǎo)

剛剛接觸自主管理觀念的人，有時(shí)會(huì)誤以為它就是簡(jiǎn)單地將層級(jí)制從組織中剔除，并用民主化的方式基于共識(shí)來(lái)處理所有事宜。事實(shí)上，它的組織架構(gòu)類(lèi)似于自然界的生態(tài)系統(tǒng)，是復(fù)雜的、參與的和互連互依的，同時(shí)又在不斷進(jìn)化。權(quán)力是分布式的，一有問(wèn)題產(chǎn)生，就會(huì)立即形成決策。創(chuàng)新從四面八方不斷涌現(xiàn)。只在必要時(shí)才召開(kāi)會(huì)議。臨時(shí)工作組能夠自然地形成，又迅速地解散。

它也不強(qiáng)調(diào)必須達(dá)成共識(shí)，一方面避免了無(wú)休止的討論，另一方面避免稀釋責(zé)任。在許多情況下，追求共識(shí)后沒(méi)人覺(jué)得自己需要對(duì)最終的決策負(fù)責(zé)。

誤解2：人人平等

從進(jìn)化-青色的角度來(lái)看，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于“如何讓每個(gè)人都擁有平等的權(quán)力”，而是“如何使每個(gè)人都有力量”。在一臺(tái)機(jī)器里，頂部的大齒輪轉(zhuǎn)一小下就能帶動(dòng)下面大量的小齒輪旋轉(zhuǎn)。反之卻不行：底部的小齒輪哪怕再努力，也沒(méi)有力量來(lái)帶動(dòng)大齒輪。如果把組織比喻為大自然——復(fù)雜的自組織系統(tǒng)，我們就能更好地解釋這種悖論。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，相互聯(lián)結(jié)的有機(jī)體不需要干涉和控制也能欣欣向榮。蕨類(lèi)或蘑菇不需要像旁邊的大樹(shù)那樣接近天空，也同樣可以盡情展現(xiàn)自我。通過(guò)復(fù)雜的協(xié)作機(jī)制，彼此交換養(yǎng)分、水分和庇蔭，蘑菇、蕨類(lèi)和大樹(shù)無(wú)需競(jìng)爭(zhēng)，而是靠著協(xié)作，成長(zhǎng)為最大和最健康的自己。

誤解3：自主管理就是賦能

如今的許多組織都號(hào)稱(chēng)在給員工賦能，這其實(shí)是一個(gè)極大的諷刺。如果說(shuō)員工需要被賦能，就說(shuō)明該體系的設(shè)計(jì)使得權(quán)力集中在組織的頂端，除非領(lǐng)導(dǎo)者慷慨地分享一些他們的權(quán)力，處于職位階梯底端的人基本上沒(méi)有什么權(quán)力。而在進(jìn)化型組織中，員工不需要被他人善意地賦能。賦能是組織的根基，被牢牢地鑲嵌在架構(gòu)、流程和做法之中。個(gè)人不必去費(fèi)力地爭(zhēng)取權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力本來(lái)就屬于每一個(gè)人。

誤解4：它仍處于試驗(yàn)階段

另一種常見(jiàn)的誤解是，自主管理還是一種處于試驗(yàn)階段的新型管理方式。這并不是事實(shí)，自主管理已經(jīng)在各行各業(yè)大大小小的組織中不斷地證明了自身的價(jià)值。