鄧新明

今年4月的中興事件，引發(fā)了一場全體國民關(guān)于“自主創(chuàng)新”話題的大討論。國民開始認識到，一切沒有底層核心的繁榮，都是虛假繁榮。實際上，中國的高端制造業(yè)幾乎都有類似的“傷痛”。未來的中國，基層硬技術(shù)的創(chuàng)新，遠比商業(yè)模式的創(chuàng)新、追逐風口賺熱錢來的更為迫切。

也許是因為中興事件的持續(xù)發(fā)酵，激起了一批優(yōu)秀企業(yè)家的“造芯”激情。其中一個典型代表就是格力的董明珠，今年的8月14日，珠海零邊界集成電路有限公司注冊成立，注冊資本為10億元，法定代表人為格力電器董事長董明珠，公司主業(yè)是芯片設(shè)計。然而，網(wǎng)民這次不再像支持華為、小米一樣熱情，反而普遍唱衰。因為這屬于跨界“造芯”，正如TCL董事長李東生在接受采訪時認為：“家電企業(yè)跳到陌生領(lǐng)域風險高，國內(nèi)外芯片差距大，國內(nèi)落后海外至少20～30年?！?/p>

在社會公眾眼中，每一家企業(yè)都有自己的核心領(lǐng)地，華為、小米作為手機制造商，在自己的核心領(lǐng)域進行“造芯”的創(chuàng)新活動，收獲的是鮮花和掌聲。然而，格力作為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的家電企業(yè)，投入研發(fā)巨資進入與主業(yè)不相關(guān)的“芯片”研發(fā)領(lǐng)域，屬于典型的跨界創(chuàng)新。

同樣是創(chuàng)新，為什么跨界創(chuàng)新卻會引來一片質(zhì)疑之聲呢？原因在于任何一家企業(yè)都有自己的核心領(lǐng)地，我們稱之為身份域（Identity Domains），它是指企業(yè)以核心競爭力為基礎(chǔ)奠定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果企業(yè)在身份域外進行研發(fā)投資，將破壞消費者對企業(yè)核心身份的固有認知，進而產(chǎn)生前述的消費者唱衰格力“造芯”戰(zhàn)略的現(xiàn)象。然而，現(xiàn)實中企業(yè)創(chuàng)新到底是應(yīng)該只局限于身份域內(nèi)，還是也需要進行積極的跨界創(chuàng)新？無論是身份域內(nèi)，還是身份域外，企業(yè)應(yīng)該只是簡單地進行“打補丁”式的跟隨或改良創(chuàng)新，還是應(yīng)該走一條顛覆性的創(chuàng)新路徑？

“打補丁”式創(chuàng)新緣何遭遇市場驅(qū)逐

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，此話屬于老生常談，但絕對不過時。雖然高通沒有生產(chǎn)一部手機，但從2013年開始，它通過生產(chǎn)芯片每年營收就超過了200億美元，利潤超過99%的手機制造商。三星2017年因受Note7爆炸的影響，手機銷量大幅下滑。但三星2017年的凈利潤卻達到395億美元的歷史新高，同比增長83.5%。為什么呢？因為三星掌握著全球最頂尖的面板技術(shù)，蘋果手機都不得不用三星的屏幕。

然而，在組織創(chuàng)新領(lǐng)域，大部分企業(yè)其實走的是“打補丁”式的漸進創(chuàng)新路徑，根據(jù)主要市場的主流客戶一直以來所看重的性能層面，來提高成熟產(chǎn)品的性能。學(xué)界將其稱為利用式創(chuàng)新，反映了企業(yè)將資源投入現(xiàn)有領(lǐng)域，以強化現(xiàn)有知識、技能與相關(guān)流程?；诼窂揭蕾噷W(xué)習(xí)過程、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，利用式創(chuàng)新的結(jié)果是積極的、可預(yù)測的，具有空間和時間上的接近性，會對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生積極作用。但是，當環(huán)境動態(tài)性高時，企業(yè)面臨技術(shù)的迅速更新、客戶需求的劇烈變化，以及原材料供應(yīng)和價格的顯著波動等外部環(huán)境，企業(yè)將難以通過利用式創(chuàng)新，憑借原有的知識、技能與流程來應(yīng)對競爭。這是因為企業(yè)固守和改良現(xiàn)有經(jīng)驗，會隨著這些能力價值的逐漸降低而導(dǎo)致公司失利。盡管利用式創(chuàng)新可以確保系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但此時利用式創(chuàng)新也可能導(dǎo)致企業(yè)被市場驅(qū)逐。

現(xiàn)實中總是會出現(xiàn)一些突破性創(chuàng)新的企業(yè)，它們致力于具有較高風險的投資，獲取全新的知識、技能與流程。學(xué)界將其稱為探索性創(chuàng)新，它通過開發(fā)新的技術(shù)解決方案、新的分銷渠道，提供最先進的產(chǎn)品服務(wù)，以滿足客戶多變的需求，使企業(yè)在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，贏得超額績效。

顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森教授認為，有時顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)——至少在短期內(nèi)——會導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低，但現(xiàn)實中具有諷刺意味的是，都是顛覆性技術(shù)導(dǎo)致行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的失敗。因為顛覆性技術(shù)給市場帶來了與以往截然不同的價值主張。一般來說，顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣客戶（通常也是新客戶）所看重的其他特性。比如相對于哈雷-戴維森公司和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車，本田公司、川崎公司和雅馬哈公司在北美和歐洲推出的小型越野摩托車算得上是一種顛覆性技術(shù)；晶體管相對于真空管是一種顛覆性技術(shù)；保健機構(gòu)相對于傳統(tǒng)的醫(yī)療保險商也是一種具有破壞性的顛覆技術(shù)。

然而，上述案例所提及的顛覆性創(chuàng)新行為一直停留在企業(yè)的身份域內(nèi)。而現(xiàn)實中，也有一些創(chuàng)新屬于跨界行為，企業(yè)要么以行業(yè)顛覆者的形象進入一個新的領(lǐng)域（比如特斯拉于傳統(tǒng)車企制造商；Airbnb于傳統(tǒng)酒店企業(yè)而言等）；或者以跟隨者形象在新的領(lǐng)域建立一個進攻立足點（foothold），通過模仿新行業(yè)對標企業(yè)的做法，為未來提供一個戰(zhàn)略選擇的可能性，比如美團進入出行領(lǐng)域；滴滴進入外賣行業(yè)等。

有“身份”的組織如何選擇創(chuàng)新

事實上，跨業(yè)洗牌，未來的行業(yè)競爭，一場跨界分金的盛宴正在開始。行業(yè)已然沒有了邊界，在跨界創(chuàng)新的時代，每一個行業(yè)都在整合，都在交叉，都在相互滲透。比如微信的推出，讓舒舒服服收了十幾年通信和短信費的幾大壟斷運營商們大驚失色；又比如以支付寶、微信支付為代表的新一代移動支付，則直接從銀行巨頭的手中分走了一大塊蛋糕。

現(xiàn)在的商業(yè)競爭對手往往不是來自本行業(yè)、本領(lǐng)域，那些能夠顛覆本行業(yè)的競爭對手往往來自行業(yè)之外。因此，一家公司在實施創(chuàng)新戰(zhàn)略時，除了在身份域內(nèi)積極進行利用性與探索性創(chuàng)新外，還要緊盯著身份域外，進行行業(yè)外的跟隨或顛覆創(chuàng)新。因為你不去“打劫”別人，別人有可能就會來“打劫”你。一家公司如果在一個行業(yè)獲得了太多的成功，很容易形成自我認知的固定思維模式。這些方面，諾基亞、摩托羅拉在手機領(lǐng)域的江湖地位如何被喬布斯的蘋果手機完勝就是最經(jīng)典的案例。

綜上所述，我們提出一個創(chuàng)新與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖（見圖1），其中縱軸代表組織創(chuàng)新（“探索式”與“利用式”兩個維度）；橫軸表示企業(yè)身份域位置（域內(nèi)與域外，即核心與外圍）。該圖試圖揭示企業(yè)在核心與外圍領(lǐng)域針對不同的組織創(chuàng)新模式應(yīng)該采取的創(chuàng)新策略。

業(yè)內(nèi)顛覆創(chuàng)新 “華為造芯”的創(chuàng)新策略其實就屬于圖1第②象限所描繪的情形。早在2012年前，華為就成立了專門負責創(chuàng)新基礎(chǔ)研究的“諾亞方舟實驗室”，在芯片領(lǐng)域投入“四億美元與兩萬人”進行“強攻”。目的是通過自主創(chuàng)新，減少對美國政府的依賴。近兩年華為Mate、P和榮耀V系列上用到的華為海思的麒麟芯片，已經(jīng)達到了世界級的水準。在去年國內(nèi)前十大集成電路設(shè)計企業(yè)當中，海思以361億元銷售額排名行業(yè)第一。

正如開篇中所述，一切沒有底層核心的繁榮，都是虛假繁榮。中國的商業(yè)世界近幾年非常繁榮，可事實上，目前中國的這些獨角獸們，大多數(shù)是依靠創(chuàng)投資本的不斷輸血而存活的。作為舶來品的“獨角獸”這個詞，在海外往往是一些高科技企業(yè)的代表，屬于高精尖的新興產(chǎn)業(yè)，而在國內(nèi)則被商業(yè)模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)占據(jù)。它們看上去是個龐然大物，但基礎(chǔ)其實并不牢靠，缺乏底層的核心技術(shù)支撐。第②象限內(nèi)的企業(yè)往往具有非常強的研究和探索精神，不滿足于產(chǎn)品或服務(wù)“修修補補”式的微創(chuàng)新或改良，而是直接向所處領(lǐng)域的最核心技術(shù)發(fā)起攻擊，以免在產(chǎn)業(yè)鏈的最核心節(jié)點受制于人。

業(yè)內(nèi)改良創(chuàng)新 現(xiàn)實中大部分企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略處于第③象限，走的是一條以客戶或競爭導(dǎo)向的改良創(chuàng)新路徑。當市場出現(xiàn)萎縮時，企業(yè)首先的反應(yīng)是思考自己的產(chǎn)品或服務(wù)為什么不受消費者歡迎了，或競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)在哪些方面做得更好，通過市場調(diào)研與競爭對手分析，企業(yè)重新對自己的產(chǎn)品或服務(wù)進行定位與改良，試圖重新獲得消費者的青睞。然而，這種傳統(tǒng)的應(yīng)對策略在跨界競爭格局下將變得不再像以前一樣靈驗，因為在跨界競爭時代，你之所以失敗，并不是因為你做得不好，而是因為你被跨界者打劫了。正如諾基亞前CEO奧利拉曾說過：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/11/02/qkimageszosyzosy201810zosy20181008-1-l.jpg"/>

因此，我們認為企業(yè)創(chuàng)新要一只眼盯著身份域內(nèi)，另一只眼盯著身份域外。你不敢跨界，就有人跨過來打劫。比如招商銀行與韓國咖啡品牌Caffebene、優(yōu)衣庫與星巴克、服裝品牌GAP出售雜志與書籍等，這種跨界組合的現(xiàn)象在近年來大量涌現(xiàn)。對于消費者而言，如果前往銀行辦理業(yè)務(wù)需要排隊時，能夠有一杯咖啡陪伴，就不至于等待得如此難受；而且為了喝咖啡而前往門店消費也可以向銀行服務(wù)人員咨詢投資理財。

跨界跟隨創(chuàng)新 企業(yè)在進行跨界創(chuàng)新時，我們認為有兩種思路（如圖1中從左至右的虛線箭頭所示）：第一，跨界跟隨創(chuàng)新（象限④）。處于該象限中的企業(yè)，跨界的目的并不直接指向顛覆，更多的是基于一種戰(zhàn)略試驗的理念，通過主動的戰(zhàn)略試錯來不斷拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界。比如美團點評，它在布局新業(yè)務(wù)的同時，也在陸續(xù)關(guān)閉不合適的業(yè)務(wù)。早餐外賣、排隊機、WiFi以及停掉的便利店和充電寶，超過10個內(nèi)部項目在試驗一段時間之后被拿下。正如克里斯坦森教授的觀點，如果企業(yè)長期以來都在不斷地試驗新產(chǎn)品、新技術(shù)、新銷售渠道、新改進方式和新客戶單位，一旦公司后來感覺到變化出現(xiàn)，就會有許多試驗成果來擴充其“錦囊妙計”，從而更容易為公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型找到新的方向。

當然，還有一種可能，就是企業(yè)在與競爭對手的競爭對抗中，試圖通過主動的戰(zhàn)略變革在新的跨界領(lǐng)域建立一個進攻立足點（foothold），通過模仿或跟隨新行業(yè)對標企業(yè)或競爭對手的做法，為未來提供一個戰(zhàn)略選擇的可能性，比如美團進入出行領(lǐng)域；滴滴進入外賣行業(yè)等。

跨界顛覆創(chuàng)新 作為企業(yè)進行跨界創(chuàng)新的第二種思路，一提到跨界顛覆創(chuàng)新（象限①），我們首先想到的是蘋果作為電腦企業(yè)對手機行業(yè)的跨界顛覆。這方面的案例其實也不鮮見，比如諾基亞通過首次在手機內(nèi)嵌攝像頭顛覆了數(shù)碼相機行業(yè)，特斯拉的電動汽車對于傳統(tǒng)汽車行業(yè)的顛覆等。但跨界顛覆性創(chuàng)新可以通過戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計出來嗎？它是不是可遇不可求？

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的觀點認為，戰(zhàn)略很少是被安排與設(shè)計的。企業(yè)應(yīng)該在公司仍然健全、外部業(yè)務(wù)仍能保護公司在內(nèi)部試驗新的經(jīng)營方式的時候?qū)嵭懈母?，才能更好地維護雇員的利益、公司的力量和戰(zhàn)略地位。正如英特爾前CEO格魯夫的觀點，公司越是在舒適的時候，越需要思考轉(zhuǎn)型，沒有試驗和混亂，舊秩序絕不可能讓位于新秩序?，F(xiàn)實中有一些非常卓越的企業(yè)，通過主動的戰(zhàn)略試驗尋求跨界的顛覆性突破。比如微信對電信運營商的跨界顛覆；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里對傳統(tǒng)銀行業(yè)支付業(yè)務(wù)的顛覆。甚至在對“缺芯”危機的擔憂中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里宣布了具有跨界顛覆性的“自研AI芯片”戰(zhàn)略計劃，全資收購中國大陸唯一的自主嵌入式CPU IP Core公司——中天微系統(tǒng)有限公司。

從戰(zhàn)略試錯到戰(zhàn)略選擇

針對創(chuàng)新與組織身份域關(guān)聯(lián)性的四象限圖，我們可以得出一系列管理建議與啟示：

第一，組織創(chuàng)新要一只眼盯著身份域內(nèi)，另一只眼盯著身份域外。在跨界競爭時代，只專注于自己主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新戰(zhàn)略還遠遠不夠，未來行業(yè)之間的邊界將變得越來越模糊，你的競爭對手有可能來自“四面八方”。與其坐等被別人“打劫”，還不如主動進行跨界性的戰(zhàn)略試錯、試驗與創(chuàng)新，為企業(yè)的未來轉(zhuǎn)型與發(fā)展增加一種戰(zhàn)略選擇的可能性。

第二，無論在身份域內(nèi)與身份域外，企業(yè)都不能只停留于“打補丁式”的利用式創(chuàng)新，而應(yīng)積極布局具有顛覆性的核心技術(shù)前沿陣地。一切沒有底層關(guān)鍵性技術(shù)支撐的商業(yè)繁榮都是虛假繁榮，終究會受制于人；同時只追求商業(yè)模式創(chuàng)新而缺乏產(chǎn)品基礎(chǔ)競爭力的企業(yè)也很難走得持久。泡沫吹得再大，也是無源之水，終究會有破滅的一天。

第三，對于跨界創(chuàng)新，由于模糊與淡化了主流客戶對企業(yè)固有的身份認知，企業(yè)將面臨更大的創(chuàng)新阻礙與品牌風險。因此，企業(yè)要視具體的行業(yè)環(huán)境決定采取哪條路徑：是采取跨界跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略，還是跨界顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略？前者可以讓企業(yè)很安全地在新的領(lǐng)域構(gòu)建一個立足點，通過模仿或跟隨新領(lǐng)域的競爭對手或標桿企業(yè)，不斷提升自己在新領(lǐng)域的競爭實力；后者則直接向新領(lǐng)域的最前沿與核心的技術(shù)陣地發(fā)起攻擊，最終目標是掌握行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的尖端話語權(quán)。

第四，對于跨界創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，組織內(nèi)部在資源配置上必須提供明確的制度支持。如果組織缺乏一種彈性、包容、自由的文化“土壤”，主動的戰(zhàn)略試錯其實將很難發(fā)生。比如原阿里副總裁魯眾曾明確提出，阿里能夠在做預(yù)算時留出20%資金去“浪費”，去支持創(chuàng)新，去容許試錯，這種機制可以促使?jié)摬卦趩T工與顧客內(nèi)心的創(chuàng)新激情被釋放出來。

第五，為了成功實現(xiàn)跨界創(chuàng)新，企業(yè)在戰(zhàn)略上要積極進行主動試錯與試驗，但這種積極的戰(zhàn)略試錯并不能“天馬行空”地進行，而是要在保證戰(zhàn)略根本的前提下進行。比如在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，盡管BAT提出了平臺生態(tài)戰(zhàn)略，通過跨界創(chuàng)新涉足了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但是BAT始終有自己的戰(zhàn)略根據(jù)地，即始終有一根主線（“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務(wù)）系于手中。在消費者的認知心智中，它們都各自有自己獨特的身份“標簽”，由此才能保證企業(yè)的跨界創(chuàng)新嘗試并不會對已有的“身份”構(gòu)成混淆。