文/麥肯錫

制定折衷方案是一次成功的轉(zhuǎn)型所必需的，麥肯錫的這篇文章為CEO們提供了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指南。

面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大公司的CEO看起來就像賭徒。你知道你需要下注去贏，但是你并不知道應(yīng)該把籌碼放在哪里。當(dāng)然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是靠碰運(yùn)氣取勝的游戲，但它要求在不確定性中做出高瞻遠(yuǎn)矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現(xiàn)狀。

許多數(shù)字公司已經(jīng)試圖使用新技術(shù)來提高利潤率。創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室或者App會對學(xué)習(xí)有幫助，并且可以對公司的發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用。與此同時(shí)，傳統(tǒng)公司依然存在，在很大程度上它們是難以改變的老古董。

如果不對核心（公司命脈的價(jià)值定位、人群、流程以及技術(shù)）進(jìn)行轉(zhuǎn)型，任何數(shù)字化計(jì)劃看起來都是一次短期修理。剩下的公司將不可避免地傾向于回歸到既有慣常做法中去。一個(gè)公司的徹底改造，從本質(zhì)上而言，是大膽的。但大膽是一回事；而另一種是思想上的大膽。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求首席執(zhí)行官做出一些艱難的決定，涉及艱難的權(quán)衡，人們很容易忽視、推遲或倉促行動(dòng)。然而，知道哪些決定是優(yōu)先的以及如何實(shí)現(xiàn)它們，將成為轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵。

在一個(gè)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，這些決策發(fā)生在四個(gè)階段：

·根據(jù)公司的價(jià)值定位確立目標(biāo)

·設(shè)計(jì)一個(gè)旨在讓客戶收益的轉(zhuǎn)型計(jì)劃目標(biāo)

·通過合作伙伴的系統(tǒng)做出改變

·消除轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)成功機(jī)會的最大化

在這些方面，首席執(zhí)行官有很多事情要做，從規(guī)范新的行為到推動(dòng)文化的改變來執(zhí)行策略。但是，這篇文章的重點(diǎn)在于首席執(zhí)行官需要去做的決定，以及他們?nèi)绾稳プ鲞@些決定。根據(jù)我們參考的看過幾十次數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，我們相信這七個(gè)決定是最重要的。

Discover—設(shè)立公司的目標(biāo)

決定1: 公司應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展

很少有比選擇公司方向還重要的決策。而這一決定從存在的本質(zhì)來說看起來就是壓倒性的，大多數(shù)公司都沒有做出選擇，因?yàn)樗麄円呀?jīng)面臨著可以威脅到他們長期生存能力的轉(zhuǎn)型。

數(shù)據(jù)和分析、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣芤约皣?yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇，提供了一個(gè)有用的結(jié)構(gòu)來做出決定?；谶@些經(jīng)濟(jì)分析、供給和需求中的中堅(jiān)分子，我們建議認(rèn)真審查市場和公司；而基于對數(shù)字技術(shù)可以帶來未來的改變這一事情的理解，我們認(rèn)為任何分析的動(dòng)態(tài)和前瞻性都是很重要的。

幾乎我們所看到的所有引人注目的數(shù)字創(chuàng)新，都是通過連接和數(shù)據(jù)去改變用戶體驗(yàn)，或通過新的交互方式來重塑產(chǎn)品和服務(wù)。所以這是一個(gè)很好的思考可能性的方法。企業(yè)可以參考那些數(shù)字革新者們所使用的方法—包括行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外—去刺激新思維。

雖然分析是至關(guān)重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力稱為“有意義的器官”，首席執(zhí)行官們需要利用它。一種方法可能是想象如果整個(gè)行業(yè)都變得數(shù)字化，那它將會如何工作。通常，需要一次創(chuàng)造性的飛躍來確定公司在長期如何去用新的方式服務(wù)客戶。我們發(fā)現(xiàn)與高層領(lǐng)導(dǎo)24小時(shí)交談的這樣一個(gè)活動(dòng)是一個(gè)能夠突破舊思維并鼓勵(lì)高管采用全新的方法做事的有效手段。

GE是現(xiàn)存的一個(gè)預(yù)期了行業(yè)將如何發(fā)展并且做出回應(yīng)的例子。其首席執(zhí)行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的估值是15或20年前并不存在的客戶互聯(lián)網(wǎng)股票?？蛻艄緵]有得到任何東西……如果你多看10或15年……相同的值將在行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)被創(chuàng)建?！备鶕?jù)這一觀點(diǎn),GE推出了GE Digital，一個(gè)和所有公司的業(yè)務(wù)部門緊密合作的軟件,以及Predix，一個(gè)著名的數(shù)字平臺,它邀請開發(fā)人員使用GE數(shù)據(jù)構(gòu)建新的應(yīng)用程序。

Design—為數(shù)字化轉(zhuǎn)型制定計(jì)劃

決定2: 誰是領(lǐng)導(dǎo)者

一個(gè)程序所需的轉(zhuǎn)型并不是首席執(zhí)行官可以委托的，他們必須自己帶頭。

一些首席執(zhí)行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的創(chuàng)始人之一，作為公司的公眾形象為數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目服務(wù)。

然而，首席執(zhí)行官們并不能自己完成這件事。像一個(gè)管弦樂隊(duì)的指揮一樣，首席執(zhí)行官提供視野和持續(xù)的發(fā)展方向，而其他高級領(lǐng)導(dǎo)人需要推動(dòng)日常工作。因此一個(gè)首席執(zhí)行官的關(guān)鍵決策就是選擇管弦樂隊(duì)的成員，根據(jù)需要的技能，實(shí)現(xiàn)和諧和高效。

而這包含一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即必須有數(shù)字化的技能和知識。這就是為什么一些首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)型為了首席數(shù)字化執(zhí)行官（CDO）。任命一個(gè)首席數(shù)字化執(zhí)行官是許多公司所做的正確決策，但這只是解決方案的一部分。

這個(gè)決策需要將團(tuán)隊(duì)放到正確的位置上來推動(dòng)變化。因?yàn)閿?shù)字化幾乎影響著公司的各個(gè)方面，并且需要協(xié)調(diào)整個(gè)公司的整體水平，任何領(lǐng)導(dǎo)小組都必須包括多個(gè)部門的高管。雖然擁有有遠(yuǎn)見和鼓舞人心的成員是非常重要的，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)還需要受人尊重的高管，他們有著對公司機(jī)制的深刻理解以及變更管理方面的專業(yè)知識。

此外，首席執(zhí)行官需要選擇一些了解數(shù)字化價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者：客戶中心性、合作的心態(tài)和對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。

決定3: 如何給重要股東“畫餅”

對于視野這一問題的積極交流以及解釋這些交流為什么是必需的，這對于任何一個(gè)公司的轉(zhuǎn)型而言都是不可缺少的。因?yàn)檫@個(gè)原因，首席執(zhí)行官不僅要決定說什么，還要知道如何以及花多長時(shí)間進(jìn)行交流。

一種方法就是把轉(zhuǎn)型計(jì)劃當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品然后為其設(shè)立品牌。當(dāng)Angela Ahrendts以首席執(zhí)行官的身份接管Burberry時(shí)，她發(fā)起了大膽的Art of the Trench運(yùn)動(dòng)并且積極進(jìn)入數(shù)字化領(lǐng)域，這暗示了她的雄心壯志，同時(shí)還使得她的公司獲得了新生。

在2014年早期，ING Group的首席執(zhí)行官Ralph Hamers宣布了他對公司的展望，這一展望被稱為“Think Forward，Act Now”。它的目標(biāo)就是去提供一個(gè)差異化的用戶體驗(yàn)，通過加快創(chuàng)新來更好地利用分析。在2016年末，Hamers升級了這個(gè)展望，改為“Accelerating Think Forward”，它專注于手機(jī)銀行領(lǐng)域。

關(guān)鍵是決定何時(shí)與人交流。首席執(zhí)行官應(yīng)該首先考慮如何在公司內(nèi)和公司外贏得更大的影響力，然后再考慮改變他們的網(wǎng)絡(luò)。首席執(zhí)行官們同樣需要在心理上采取行動(dòng)。這意味著提供清晰和明確的信息，在一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏上，使用所有相關(guān)形式和渠道。這是一個(gè)有影響力的計(jì)劃，所以消息必須傳達(dá)到每個(gè)觀眾—從員工到董事會再到股東。

一個(gè)大膽的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，以及與所有的關(guān)鍵股東都交流甚好，可以成為在轉(zhuǎn)型計(jì)劃開始后，面對達(dá)到短期金融目標(biāo)壓力的平衡點(diǎn)。

決定4: 將公司擺在數(shù)字生態(tài)的哪個(gè)位置

新公司能夠因?yàn)橄鄬α畠r(jià)的系統(tǒng)和充足的資源挑戰(zhàn)老牌企業(yè)—從技術(shù)到平臺再到供應(yīng)商—在恰當(dāng)?shù)牡胤?。這對具有破壞力的新興企業(yè)而言是一個(gè)福音，但是同樣的資源也可以為老牌企業(yè)所用。

首席執(zhí)行官們需要找到哪些能力、技能以及技術(shù)在補(bǔ)充系統(tǒng)以及支持其公司的戰(zhàn)略目標(biāo)中是非常重要的。依賴多少這樣的關(guān)系以及如何構(gòu)建它們同樣也是至關(guān)重要的決定。這讓他們清楚如何確保公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，比如和顧客或數(shù)據(jù)的關(guān)系。

在過去的十年里，BBVA Compass，一個(gè)日益擴(kuò)大的擁有全球影響力的西班牙銀行，積極地將自己轉(zhuǎn)型為數(shù)字化企業(yè)。在2016年，它推出了一個(gè)API市場，它允許金融創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)建應(yīng)用程序與BBVA的后端系統(tǒng)相配合。這種創(chuàng)業(yè)者的安排渠道的能力和創(chuàng)造力同時(shí)還確保了BBVA在系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

決定5: 如何在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行決策

拳擊手Mike Tyson曾經(jīng)說過這樣的一句話來支持Joe Louis的觀點(diǎn)：“每個(gè)人都有一個(gè)計(jì)劃，直到他們的嘴被拳頭擊中?！睙o論轉(zhuǎn)型工作計(jì)劃得多么完美，都會出現(xiàn)令人驚訝和不可預(yù)知的發(fā)展。為應(yīng)對這樣的實(shí)際情況，首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)需要在管理上做出決定并且升級規(guī)則去允許不可避免的航向修正。

頻繁地檢查—至少一周一次與高層領(lǐng)導(dǎo)人評估數(shù)字化工作是否在方向和框架上出現(xiàn)變化。這聽起來有些多，但是一周花一個(gè)小時(shí)在轉(zhuǎn)型上只占據(jù)了首席執(zhí)行官百分之一到二的時(shí)間。

挑戰(zhàn)在于預(yù)定這段時(shí)間并且堅(jiān)持下去。為了支持這種方法，首席執(zhí)行官需要開發(fā)一個(gè)儀表盤去跟蹤并反映轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要進(jìn)展。一次數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長期的工作，而如果專注于短期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)（像ROI）的話，則可能會誤導(dǎo)人。

Deliver—執(zhí)行轉(zhuǎn)型計(jì)劃，度過適應(yīng)和調(diào)整期

決定6: 如何快速并動(dòng)態(tài)地分配資金

首席執(zhí)行官們和高層團(tuán)隊(duì)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于資源的分配。這不僅僅是確保資源用在正確的地方，同時(shí)首席執(zhí)行官們已經(jīng)將其當(dāng)作日常工作的一個(gè)決策。

通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首席執(zhí)行官需要決定分配過程是什么樣的以及以一個(gè)什么樣的節(jié)奏去操作。

我們的研究表明，提高一個(gè)公司的電子商務(wù)水平，需要有針對性的資本分配和運(yùn)營開支。首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像風(fēng)險(xiǎn)投資人一樣密切關(guān)注數(shù)字化的進(jìn)展，推動(dòng)滯后的項(xiàng)目，并且投資給那些做得好的。

這需要加快預(yù)算流程，大公司多傾向于遵循年度周期。在一次數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，預(yù)算需要從一年提升到一個(gè)季度甚至一個(gè)月的周期上。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功往往需要削減剩下的可操作的預(yù)算。在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過程中，一家大型銀行意識到即使在數(shù)字化上進(jìn)行大規(guī)模投資以后，分支機(jī)構(gòu)仍占其營業(yè)費(fèi)用的百分之九十—且那些在分支機(jī)構(gòu)中的交易百分之七十到八十可以通過數(shù)字化完成。為此，他們將幾乎所有的未來資本都花在數(shù)字化上，關(guān)閉了許多分支機(jī)構(gòu)，并為那些依賴分支機(jī)構(gòu)的客戶推出了一個(gè)遷移項(xiàng)目，提供日常的服務(wù)如ATM和在線或手機(jī)渠道。

De-risk—增加成功轉(zhuǎn)型的概率。

決定 7: 謹(jǐn)慎地考慮風(fēng)險(xiǎn)

超過百分之七十的轉(zhuǎn)型計(jì)劃都失敗了。雖然本文介紹的決策都是關(guān)于提高勝算的，但動(dòng)量的缺失甚至?xí)У粽麄€(gè)轉(zhuǎn)型工作。為了阻止這種可能性，首席執(zhí)行官們需要謹(jǐn)慎地考慮“順序風(fēng)險(xiǎn)”（sequence risk，即在一定階段的不良表現(xiàn)后撤出的風(fēng)險(xiǎn)），以快速獲得回報(bào)并減少成本，并取得可以再投資的收益。舉個(gè)例子，一個(gè)電子商務(wù)零售商僅僅用了五個(gè)月的時(shí)間通過優(yōu)先行動(dòng)取得快速回報(bào)，并獲得了三億美元的收益。它在一年之內(nèi)變成了市值超過八億美元的大公司，而這都是因?yàn)樵缙诘臋M財(cái)所帶來的動(dòng)能。

有效的風(fēng)險(xiǎn)順序需要清晰的標(biāo)準(zhǔn)來評估轉(zhuǎn)型帶來的各方面的潛在收益與回報(bào)。這應(yīng)該包括一系列精確的評估，包括預(yù)期效益、時(shí)間、依賴度、所需投資以及整個(gè)轉(zhuǎn)型過程所帶來的影響。

著眼于累積效應(yīng)的排序也是同樣重要的，所以公司建立一個(gè)有凝聚力的數(shù)字化的系統(tǒng)比一大堆松散的項(xiàng)目要重要，這些松散的項(xiàng)目會破壞公司的最終利益。

數(shù)字化對于當(dāng)今一代的CEO們而言是挑戰(zhàn)。他們的決策會直接影響其公司將茁壯成長還是黯然失色。