王定權(quán)

【摘 要】在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，不同行業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。當(dāng)前越來(lái)越多的大型集團(tuán)公司開(kāi)始崛起，公司通常具有非常大的規(guī)模，并且處于快速發(fā)展之中。實(shí)踐當(dāng)中，一些總公司由于一些原因沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制，存在管理薄弱的情況。而這些對(duì)于集團(tuán)整體發(fā)展是非常不利的，所以總公司應(yīng)當(dāng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中的問(wèn)題進(jìn)行深入分析，并采取有效措施提升對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控水平。

【關(guān)鍵詞】總公司；子公司；財(cái)務(wù)管控

對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控是總公司日常管理的重要構(gòu)成部分，其管控水平在很大程度上影響著總公司財(cái)務(wù)活動(dòng)。然而當(dāng)前一些總公司還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到對(duì)子公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管控的重要意義，在具體財(cái)務(wù)管控活動(dòng)中還存在一定問(wèn)題，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管控作用的發(fā)揮，這無(wú)論對(duì)于子公司發(fā)展還是總公司發(fā)展都是不利的。所以總公司相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控水平，推動(dòng)公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。

一、總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容

1.價(jià)值管理

總公司不僅通過(guò)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)體現(xiàn)價(jià)值，還能夠通過(guò)公司誠(chéng)信、公司信息、信用等級(jí)、凝聚力體現(xiàn)出價(jià)值。首先，對(duì)公司信用等級(jí)和信用度進(jìn)行提升，使公司形成良好的社會(huì)形象，讓公司獲得發(fā)展?？偣疽泄芾碚麄€(gè)公司的財(cái)務(wù)，以集團(tuán)名義開(kāi)展信貸活動(dòng)，對(duì)于銀行信貸關(guān)系子公司不單獨(dú)參與，銀行不會(huì)因償債能力而降低信用等級(jí)，進(jìn)而使集團(tuán)信貸風(fēng)險(xiǎn)增加。同時(shí)，公司融資活動(dòng)也能夠較好開(kāi)展，公司發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中就能夠獲得資本保障。其次，總公司要和子公司共享資源，保證信息具有較高透明度，以有效制定決策?？偣緦?duì)子公司要適當(dāng)授權(quán)，但也要對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)決策及時(shí)掌握，并將總公司的決策和政策及時(shí)傳達(dá)下去，保證產(chǎn)生準(zhǔn)確、真實(shí)的信息。最后，總公司還通過(guò)凝聚力體現(xiàn)出價(jià)值，所以應(yīng)當(dāng)對(duì)總公司和子公司財(cái)務(wù)水平進(jìn)行強(qiáng)化，提升整體實(shí)力。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

實(shí)際中為促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)當(dāng)對(duì)總公司和子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制?？偣就ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，通過(guò)科學(xué)的分析考核子公司，保證其財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范進(jìn)行。總公司針對(duì)子公司開(kāi)展財(cái)務(wù)監(jiān)督，就能夠管控子公司的負(fù)債規(guī)模和投資規(guī)模，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)。另外，總公司有效管控子公司資金流向，能夠更好分析判斷子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合理性和合法性，對(duì)不合理或非法財(cái)務(wù)活動(dòng)行程遏制，預(yù)防營(yíng)私舞弊行為出現(xiàn)，有效控制集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.流程管理

總公司要改善子公司業(yè)務(wù)流程，針對(duì)公司財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)的管理機(jī)制和規(guī)范制度進(jìn)行制定，融資、投資、運(yùn)營(yíng)管理中都應(yīng)對(duì)公司文件進(jìn)行制定，并規(guī)范各類財(cái)務(wù)行為。比如，財(cái)務(wù)部門要對(duì)對(duì)外投資管理項(xiàng)目進(jìn)行考察，對(duì)其資產(chǎn)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查，并評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施方案的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資效益，保證產(chǎn)生真實(shí)、科學(xué)的評(píng)估數(shù)據(jù)，才能夠經(jīng)公司審核通過(guò)項(xiàng)目。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門在項(xiàng)目退出和結(jié)束時(shí)應(yīng)出具相關(guān)文件，并審核資產(chǎn)、核實(shí)回收款項(xiàng)、財(cái)務(wù)分析，登記資金的流向、驗(yàn)資、出資及各項(xiàng)手續(xù)?？偣疽獙彶樽庸就顿Y項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)審查意見(jiàn)。

4.資本管理

總公司系統(tǒng)管理整個(gè)集團(tuán)的資本，總公司和子公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)配資金，將資金最大化效率發(fā)揮出來(lái)，保證集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行。同時(shí)總公司要嚴(yán)格管理子公司的投資，管控整個(gè)集團(tuán)的資金，避免項(xiàng)目重復(fù)投資及投資過(guò)于分散，利用集團(tuán)資金投資重要項(xiàng)目，保證資金具有較高使用效率。另外，總公司要嚴(yán)格管控子公司成本開(kāi)支費(fèi)用，對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控，在經(jīng)營(yíng)周期制定科學(xué)預(yù)算，掌握子公司成本發(fā)生金額，比較實(shí)際成本和預(yù)算，對(duì)實(shí)際成本構(gòu)成進(jìn)行分析，對(duì)成本控制薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行明確和嚴(yán)格管理，最終實(shí)現(xiàn)控制子公司資本的目的。

二、總公司強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的思路

很多大型企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，開(kāi)始涉獵更多的行業(yè)，并隨之產(chǎn)生很多管理問(wèn)題，例如總公司和子公司之間財(cái)務(wù)管控問(wèn)題等。實(shí)際中集團(tuán)整體發(fā)展和運(yùn)行同總分公司之間財(cái)務(wù)管控存在密切關(guān)系，所以應(yīng)當(dāng)提升總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控水平，實(shí)際中應(yīng)遵循以下思路：

1.對(duì)總公司和子公司之間利益沖突進(jìn)行有效協(xié)調(diào)

實(shí)際中要使總公司實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的有效管控，首先應(yīng)當(dāng)對(duì)兩者之間關(guān)系進(jìn)行明確?；诜蓪用?，總公司和子公司均是法人實(shí)體，并且是相互獨(dú)立的。總公司應(yīng)當(dāng)充分尊重子公司獨(dú)立法人地位和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，總公司管理子公司具體賬務(wù)過(guò)程中，不可對(duì)作為獨(dú)立法人的子公司的職權(quán)產(chǎn)生干涉和損害，但同時(shí)還需在一定程度上管理子公司的財(cái)務(wù)。所以，在具體財(cái)務(wù)管控活動(dòng)中，為了合理壓縮相關(guān)控制費(fèi)用，保證獲得良好的財(cái)務(wù)控制效果和控制效率，需要對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行掌控。有效維護(hù)相關(guān)所有者的利益是總公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管控的核心目的，在實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的情況下應(yīng)盡量不干預(yù)子公司日常財(cái)務(wù)管理。另外，子公司不能在日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中出現(xiàn)損害總公司利益的行為，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)時(shí)需對(duì)自身實(shí)際發(fā)展需求進(jìn)行充分考慮，但不能夠超越總公司的財(cái)務(wù)控制框架。

2.約束和激勵(lì)是強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的雙重目的

更好發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效應(yīng)是針對(duì)子公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管控的主要目的，并不是簡(jiǎn)單的為了控制而控制。通過(guò)開(kāi)展財(cái)務(wù)控制，能夠降低成本，這樣就能夠很好解決母公司和子公司的利益沖突。而實(shí)際管理中不能單一采取控制這個(gè)方法，否則會(huì)降低企業(yè)人員的工作熱情和工作積極性，企業(yè)整體工作效率難以獲得提升。但沒(méi)有采取相應(yīng)控制措施，就無(wú)法形成相應(yīng)的壓力或規(guī)范，對(duì)企業(yè)人員只采取單純的激勵(lì)也難以獲得良好效果，這樣就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)員工利益目標(biāo)逆向現(xiàn)象，所以對(duì)控制方式進(jìn)行選擇過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)選擇符合實(shí)際情況的“約束-激勵(lì)”控制機(jī)制，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)員工行為的更好引導(dǎo)。

三、總公司財(cái)務(wù)管控中的問(wèn)題

1.集權(quán)和分權(quán)的度掌握不到位

當(dāng)前可將總公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)制劃分為三類，分別是分權(quán)型、集權(quán)型、分權(quán)和集權(quán)結(jié)合型。很多大型企業(yè)在公司具體運(yùn)行中還存在分權(quán)較為嚴(yán)重、財(cái)務(wù)管理控制度過(guò)低等問(wèn)題，這種情況下總公司就難以形成對(duì)子公司的有效約束，這樣整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一投資和融資就會(huì)受到影響，而在具體發(fā)展過(guò)程中子公司就會(huì)過(guò)度關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)于整體集團(tuán)利益缺乏應(yīng)有考慮。此時(shí)，企業(yè)要素的優(yōu)化組合以及資源的合理配置就會(huì)受到嚴(yán)重影響，這會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力降低。

2.監(jiān)管力度不夠，控制觀念落后

若子公司獨(dú)立性較強(qiáng)，那么就會(huì)享有更多權(quán)力，這種情況下總公司對(duì)子公司控制力就會(huì)降低，并會(huì)因此而增加違規(guī)行為。實(shí)際當(dāng)中總公司和子公司往往缺乏規(guī)范的監(jiān)督機(jī)制和決策機(jī)構(gòu)，這樣就會(huì)在子公司部分管理人員手中過(guò)度集中權(quán)力，這使得一些財(cái)務(wù)人員在具體工作中未嚴(yán)格履行自身職責(zé)，而是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)開(kāi)展各項(xiàng)工作，對(duì)公司發(fā)展造成嚴(yán)重影響。實(shí)際中一些總公司財(cái)務(wù)管控觀念較為落后，這使得具體針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控工作難以有效開(kāi)展，嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)管控的成效。

3.事前預(yù)算和事中控制不夠

事前預(yù)算和事中控制是對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控開(kāi)關(guān)的核心部分，對(duì)于整體財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要價(jià)值和意義。然而當(dāng)前事前預(yù)算和事中控制缺乏問(wèn)題在很多集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中普遍存在，雖然我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行預(yù)算管理制度，但在具體應(yīng)用中還有很多問(wèn)題存在，預(yù)算不準(zhǔn)確、執(zhí)行力度不夠、難以貫徹實(shí)施事前預(yù)算、事中控制流于形式，此時(shí)公司管理控制有效性無(wú)法獲得保障，很多子公司在脫離總公司控制的情況下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

四、總公司強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的路徑

1.對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行完善，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)

總公司應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確，對(duì)集團(tuán)內(nèi)子公司之間利益關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在對(duì)財(cái)務(wù)管控整體目標(biāo)進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行構(gòu)建，包括內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)制度，在集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中融入財(cái)務(wù)管理理念，以實(shí)現(xiàn)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理和賬務(wù)處理的有效規(guī)范?？偣緫?yīng)當(dāng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，應(yīng)用分權(quán)制、集權(quán)制、分權(quán)和集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式，同時(shí)對(duì)公司法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，保證自身具有較高的戰(zhàn)略管理控制水平，促進(jìn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、集中管理目的的實(shí)現(xiàn)，利用科學(xué)的方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。當(dāng)前，國(guó)際上通用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，這使集團(tuán)企業(yè)利益得到有效維護(hù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效掌控，推動(dòng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的有效開(kāi)展。

2.開(kāi)展全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理

總公司開(kāi)展科學(xué)預(yù)算管理，能夠保證資金合理化應(yīng)用、統(tǒng)籌安排資金。所以，總公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算編制作用充分發(fā)揮出來(lái)，開(kāi)展全面預(yù)算管理，從企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行充分考慮，對(duì)年度預(yù)算方案進(jìn)行編制，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)對(duì)年度預(yù)算方案進(jìn)行制定。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效考核管理進(jìn)行強(qiáng)化，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，在針對(duì)子公司管理中應(yīng)用懲罰和激勵(lì)，全面落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。資金是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵，總公司應(yīng)當(dāng)提升資金管理水平，就應(yīng)當(dāng)實(shí)施資金集中管理。實(shí)際當(dāng)中總公司應(yīng)對(duì)銀行統(tǒng)一賬號(hào)進(jìn)行設(shè)置，通過(guò)收入、支出對(duì)分散資金進(jìn)行歸集，向總公司基本賬號(hào)轉(zhuǎn)入子公司閑置資金。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)子公司業(yè)務(wù)量、資金需求進(jìn)行了解，并對(duì)子公司需要運(yùn)營(yíng)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，促進(jìn)資金均衡、有效流動(dòng)。而對(duì)于每個(gè)重大資金項(xiàng)目子公司應(yīng)報(bào)請(qǐng)總公司審核，使總公司有效掌控企業(yè)資金，實(shí)現(xiàn)對(duì)收支行為的嚴(yán)格監(jiān)管。

3.完善內(nèi)部控制制度，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)

為推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理，應(yīng)當(dāng)對(duì)一體化信息管理平臺(tái)進(jìn)行構(gòu)建，促進(jìn)所有子公司對(duì)財(cái)務(wù)信息互通有無(wú)，實(shí)現(xiàn)在線管理、實(shí)時(shí)共享，不斷完善總公司財(cái)務(wù)管理模式。為了使財(cái)務(wù)管控目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)，總公司應(yīng)當(dāng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建，這樣可對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)掌握，及時(shí)監(jiān)控子公司資金運(yùn)行情況，集成和共享各種信息數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)管理中問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)發(fā)掘和處理。同時(shí)在充分考慮經(jīng)營(yíng)實(shí)際和自身性質(zhì)的情況下，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度進(jìn)行完善，推動(dòng)全方位風(fēng)險(xiǎn)控制體系的形成，對(duì)子公司的資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，了解子公司資金中是否存在不明資金。另外，還應(yīng)當(dāng)層層分解和細(xì)化內(nèi)部控制目標(biāo)，在每個(gè)子公司充分落實(shí)財(cái)務(wù)控制措施，將內(nèi)控制度建設(shè)作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓。最后，還應(yīng)當(dāng)對(duì)其他公司的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度進(jìn)行借鑒，依據(jù)自身實(shí)際情況吸收其有益部分，在具體財(cái)務(wù)內(nèi)容工作中將其應(yīng)有作用充分發(fā)揮出來(lái)。

4.充分落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督力度

對(duì)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督進(jìn)行強(qiáng)化，通過(guò)發(fā)掘公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中的問(wèn)題和漏洞，減少內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，最終順利實(shí)施內(nèi)部控制工作。首先，總公司應(yīng)依據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)監(jiān)督體系進(jìn)行完善，構(gòu)建董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層相互監(jiān)督和制約的體系，將執(zhí)行和監(jiān)督真正分離開(kāi)。應(yīng)對(duì)監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行健全，針對(duì)子公司開(kāi)展定期或不定期管理監(jiān)督，有效監(jiān)督子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況以及子公司經(jīng)營(yíng)的合理性、合規(guī)性、合法性，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，強(qiáng)化對(duì)籌資、投資等業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。其次，總公司應(yīng)健全內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)等內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，保證審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立開(kāi)展，同時(shí)對(duì)審計(jì)工作目標(biāo)進(jìn)行明確，提升審計(jì)監(jiān)督水平。相關(guān)監(jiān)管部門應(yīng)當(dāng)互通信息、合理分工，提升覆蓋面和檢查力度。另外，可定期組織外部審計(jì)人員，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升對(duì)子公司審計(jì)管理水平。

五、結(jié)語(yǔ)

對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控是總公司日常管理的重要部分，具體包括價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、流程管理、資本管理四個(gè)部分，每個(gè)部分的管理成效都在很大程度上決定了總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控整體水平?？偣鹃_(kāi)展財(cái)務(wù)管控過(guò)程中需具備科學(xué)的思路，需對(duì)總公司和子公司的利益進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管控的激勵(lì)和約束作用。通過(guò)以上內(nèi)容可知，當(dāng)前很多總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中仍存在一定問(wèn)題，這嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，所以總公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控水平，將財(cái)務(wù)管控作用充分發(fā)揮出來(lái)。本研究分析了對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控中的問(wèn)題和對(duì)策，但仍存在一定局限，希望行業(yè)人員強(qiáng)化重視，不斷解決財(cái)務(wù)管控中的問(wèn)題，推動(dòng)財(cái)務(wù)管控活動(dòng)的有序進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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