吳宜軒 張超男 鮮艷

摘要：目前汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)商都在爭(zhēng)奪市場(chǎng)。但是隨著每年勞動(dòng)力成本的增長(zhǎng)、用工難度的增加、材料價(jià)格的不斷攀升，汽車(chē)行業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越少，如何采取措施控制材料成本是汽車(chē)行業(yè)熱門(mén)的話(huà)題。以一汽大眾公司為例，一汽大眾公司目前的市場(chǎng)份額不到40%，在國(guó)內(nèi)、國(guó)外具有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是近代汽車(chē)制造的技術(shù)壁壘被打破，國(guó)內(nèi)很多小的汽車(chē)制造商的迅速崛起，這些都是一汽大眾公司需要面對(duì)的來(lái)自于行業(yè)內(nèi)部的威脅。在產(chǎn)業(yè)鏈的下游，汽車(chē)生產(chǎn)商直接的客戶(hù)是車(chē)廠(chǎng)，車(chē)廠(chǎng)對(duì)汽車(chē)制造商的要求是質(zhì)量高、成本低、及時(shí)交付，而且每年還會(huì)有降價(jià)的要求，因此如何消耗最少的成本來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，是汽車(chē)制造業(yè)是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。面對(duì)上游的供應(yīng)商，汽車(chē)制造業(yè)的壓力也非常大。面對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)業(yè)鏈的成本增加的市場(chǎng)環(huán)境，汽車(chē)制造業(yè)必須在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本尋求出路，進(jìn)行成本控制，才能獲取高額利潤(rùn)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的市場(chǎng)份額。

關(guān)鍵詞：企業(yè);成本控制

一、成本控制的方法

（一）目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本控制就是管理層根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策的基礎(chǔ)上，設(shè)定責(zé)任人或者責(zé)任部門(mén)的目標(biāo)成本，然后對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。

目標(biāo)成本控制法首先在合理分析的基礎(chǔ)上，設(shè)定成本控制的目標(biāo)，并把目標(biāo)定義到相應(yīng)的責(zé)任人，即所謂的指標(biāo)管理。管理層要監(jiān)督、控制指標(biāo)的完成情況，責(zé)任人定期向管理層匯報(bào)，并對(duì)后續(xù)的指標(biāo)完成情況做出科學(xué)的預(yù)測(cè)，從而使管理層對(duì)業(yè)務(wù)有個(gè)全面的掌握和長(zhǎng)遠(yuǎn)的了解，并對(duì)將來(lái)的目標(biāo)設(shè)定和決策奠定理論基礎(chǔ)。

（二）作業(yè)成本控制法

作業(yè)成本管理是以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、增加企業(yè)利潤(rùn)為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。它通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)活動(dòng)跟蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息;指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能增加價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高企業(yè)盈利的目的。

作業(yè)成本控制法的發(fā)展體現(xiàn)了市場(chǎng)環(huán)境對(duì)成本控制的新要求，作業(yè)成本控制法的發(fā)展和應(yīng)用是成本控制理論的一大突破，打破了原有的標(biāo)準(zhǔn)成本法和目標(biāo)成本法的局限性，對(duì)成本的準(zhǔn)確歸集、核算、成本分析以及成本控制提供了有力的理論基礎(chǔ)。

二、一汽大眾材料成本的核算

（1）從成本核算方面，一汽大眾公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。每年年初，財(cái)務(wù)會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本控制業(yè)務(wù)流程，運(yùn)行當(dāng)年的物料（包含原材料、半成品和產(chǎn)成品）的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本會(huì)計(jì)分析采購(gòu)價(jià)格差異和生產(chǎn)訂單差異，如有異常，及時(shí)查找原因并通知相關(guān)責(zé)任人采取措施。例如一汽大眾公司主要原材料是零部件，而零部件價(jià)格由市場(chǎng)供應(yīng)商價(jià)格決定，供應(yīng)商會(huì)每月或者每季度調(diào)整價(jià)格。一汽大眾公司規(guī)定一年只能運(yùn)行一次標(biāo)準(zhǔn)成本，如此導(dǎo)致的結(jié)果是當(dāng)零部件變化很大時(shí)，每月都會(huì)產(chǎn)生大額的價(jià)格差異，對(duì)財(cái)務(wù)核算有很大的影響。（2）一汽大眾材料成本的構(gòu)成。一臺(tái)汽車(chē)所有零部件的成本總和是公司材料成本的構(gòu)成，包括外購(gòu)零部件和自制零部件。外購(gòu)件又分為國(guó)產(chǎn)件和進(jìn)口件。自制零部件成本指公司自己生產(chǎn)的零件的成本，一般指沖壓自制件，即四門(mén)兩蓋，四個(gè)車(chē)門(mén)和發(fā)動(dòng)機(jī)艙蓋及行李箱蓋。汽車(chē)的構(gòu)造極其復(fù)雜，一輛汽車(chē)由車(chē)身、底盤(pán)、電器、裝備和動(dòng)力總成五部分構(gòu)成。每個(gè)部分又由不同的系統(tǒng)或零件組成，如汽車(chē)的動(dòng)力總成指發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱組合，發(fā)動(dòng)機(jī)包括冷卻系統(tǒng)、潤(rùn)滑系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，其中冷卻系統(tǒng)由水箱、水泵、散熱器、風(fēng)扇等組成，這些可以稱(chēng)之為大總成，大總成里又包括許多不同的散件，如水泵包括軸、殼體、底座、密封蓋等。每輛汽車(chē)有好幾千，甚至上萬(wàn)個(gè)零部件，所有這些單個(gè)零件成本的總和就是整臺(tái)車(chē)的材料成本，也叫做直接材料成本。

三、一汽大眾材料成本控制存在問(wèn)題分析

（一）材料成本控制意識(shí)薄弱

一汽一大眾的企業(yè)文化簡(jiǎn)介中看不到任何有關(guān)成本控制的內(nèi)容，實(shí)際上整個(gè)公司也沒(méi)有任何統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)成本文化的介紹和宣傳，專(zhuān)業(yè)部門(mén)也只是純粹的履行各自的職能。然而企業(yè)文化就是要在企業(yè)中將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)下，將員工的行為匯聚到一個(gè)共同的方向形成某種意識(shí)指引下特定的行為規(guī)范。成本文化的缺失導(dǎo)致公司整體上缺乏統(tǒng)一的成本理念指引，使員工在思想上對(duì)成本控制沒(méi)有給予足夠的重視，員工的成本控制意識(shí)不強(qiáng)，有不少非財(cái)務(wù)部門(mén)的員工不懂成本，因而他們對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制定的計(jì)劃、采取的措施將對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生多大的影響、有多大的作用，一般心中無(wú)數(shù)。許多員工把成本管理當(dāng)作是少數(shù)人的專(zhuān)職，認(rèn)為成本是由公司領(lǐng)導(dǎo)層和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的事情，結(jié)果導(dǎo)致懂技術(shù)的不懂成本，懂成本的不了解技術(shù)，員工們對(duì)于哪些成本該控制、如何控制等問(wèn)題無(wú)意而且也無(wú)力過(guò)問(wèn)。公司的成本控制意識(shí)淡薄，而且專(zhuān)業(yè)部門(mén)挖掘的材料降成本潛力，通常越早實(shí)施，帶給公司成本節(jié)約的貢獻(xiàn)將越大。

（二）材料開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)成本控制薄弱

技術(shù)開(kāi)發(fā)的提升和改變對(duì)產(chǎn)品成本影響重大，尤其在汽車(chē)制造行業(yè)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和規(guī)劃決定著整車(chē)材料成本整個(gè)生命周期的發(fā)展趨勢(shì)。一汽大眾在設(shè)計(jì)方案確認(rèn)里程碑之前，很少介入產(chǎn)品的前期研發(fā)設(shè)計(jì)，這一階段主要工作在德國(guó)大眾進(jìn)行，由德方掌控。項(xiàng)目真正由一汽一大眾開(kāi)發(fā)和管理是在方案確認(rèn)之后，專(zhuān)業(yè)部門(mén)借助技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化，比如改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)、減少零件的個(gè)數(shù)、采用低成本材料等，滿(mǎn)足產(chǎn)品性能、質(zhì)量、功能以及用戶(hù)期望值的前提下，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)如技術(shù)升級(jí)，更改材料、結(jié)構(gòu)、工藝等以及裝備調(diào)整等措施對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行的優(yōu)化。

（三）采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制不足

一汽大眾各車(chē)型70%左右的零部件通過(guò)外購(gòu)獲得車(chē)型能否按時(shí)保質(zhì)保量的進(jìn)行批量生產(chǎn)，采購(gòu)環(huán)節(jié)至關(guān)重要，而且采購(gòu)價(jià)格的高低將影響整車(chē)產(chǎn)品的最終價(jià)格和整條供應(yīng)鏈的獲利情況。一汽大眾所有裝車(chē)的零件都要上報(bào)長(zhǎng)春采購(gòu)委員會(huì)并在會(huì)上確立零件供應(yīng)商。新車(chē)型的零部件考慮到某些供應(yīng)商在某些零件上出現(xiàn)產(chǎn)能緊張現(xiàn)象、某些零件出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或者出于材料組戰(zhàn)略的需求，其部分零件也會(huì)再次詢(xún)價(jià)和重新確立零件供應(yīng)商。在國(guó)內(nèi)的汽車(chē)制造業(yè)中，一汽大眾處于領(lǐng)頭羊的位置，所以許多零部件廠(chǎng)家想法設(shè)法要擠進(jìn)一汽大眾配套體系，就會(huì)出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)或不合理的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，個(gè)別廠(chǎng)商給出的價(jià)格明顯低于零件的成本價(jià)和市場(chǎng)的可比價(jià)格，但為了達(dá)到控制部的目標(biāo)價(jià)，發(fā)包時(shí)容易只顧追求最低價(jià)格，到后來(lái)廠(chǎng)家卻無(wú)法按時(shí)提交樣件或者提交的樣件不合格，但由于廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)能力不足，使得零件多次實(shí)驗(yàn)不合格，最終迫不得已高價(jià)從國(guó)外進(jìn)口零件來(lái)保證生產(chǎn)，成本不但不降，反而提升。

四、一汽大眾材料成本控制問(wèn)題的對(duì)策

（一）提高材料成本控制意識(shí)

成本文化建設(shè)要求領(lǐng)導(dǎo)層高度重視并全力支持，以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本，帶頭精打細(xì)算、勤儉治企，做決策時(shí)要有成本意識(shí)，養(yǎng)成自覺(jué)降成本的習(xí)慣。要讓員工了解企業(yè)的實(shí)際困難和危機(jī)，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工積極參與制訂標(biāo)準(zhǔn)，采用強(qiáng)制和生硬的控制會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)，而了解公司的實(shí)際情況則會(huì)激發(fā)員工的士氣和斗志，自覺(jué)、主動(dòng)的適應(yīng)工作需要。成本文化建設(shè)離不開(kāi)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)的參與和配合，材料成本作為公司成本的重要組成部分，也是由公司部門(mén)間的通力合作共同控制的。一旦成本文化在公司落地生根，不僅有利于提升員工材料成本的控制意識(shí)，為公司成本節(jié)約注入更多活力。

（二）提高開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)成本控制

對(duì)于核心CKD零件車(chē)輛占比高，CKD零件不僅成本高，而且價(jià)格的控制權(quán)由德國(guó)大眾掌握，一汽大眾一直處于被動(dòng)地位。要改變這種局面，只有建立新實(shí)驗(yàn)中心、零部件實(shí)驗(yàn)中心、車(chē)身開(kāi)發(fā)和整車(chē)實(shí)驗(yàn)中心、臺(tái)架試驗(yàn)中心等，不斷學(xué)習(xí)國(guó)際前沿技術(shù)，并應(yīng)用到整車(chē)開(kāi)發(fā)中;聘請(qǐng)高端研發(fā)人才，同時(shí)培養(yǎng)研發(fā)人員，提高一汽大眾自身的本地化研發(fā)和實(shí)驗(yàn)?zāi)芰?，?shí)現(xiàn)大部分零件的自主開(kāi)發(fā)和本地化試驗(yàn);尋找并培養(yǎng)國(guó)產(chǎn)化供應(yīng)商，可尋求與阿里巴巴等高端互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)合作，投入大量人力、物力、財(cái)力研究新產(chǎn)品，有利于節(jié)約研發(fā)及產(chǎn)品成本，才能逐漸減少對(duì)德國(guó)大眾的技術(shù)依賴(lài)，掌握材料成本控制的真正主導(dǎo)權(quán)。

（三）完善采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制

一汽大眾針對(duì)CKD范圍零件從國(guó)外原配廠(chǎng)直接購(gòu)買(mǎi)、省去中間商加價(jià)、降低采購(gòu)成本的舉措。一汽大眾多年的積極爭(zhēng)取，使得德國(guó)大眾在個(gè)別零件的采購(gòu)上有所讓步，無(wú)論未來(lái)是否能完全放開(kāi)直接采購(gòu)的權(quán)限，一汽大眾對(duì)此要做好準(zhǔn)備，從個(gè)別零件的直接采購(gòu)上汲取經(jīng)驗(yàn)，逐漸培養(yǎng)直接采購(gòu)能力，依靠事實(shí)向德國(guó)大眾證明，一汽大眾已經(jīng)具備獨(dú)立和國(guó)外原廠(chǎng)家直接交涉的能力。對(duì)于公司而言，不僅是材料成本控制上的一大進(jìn)步，而且從自主能力上來(lái)看，公司可以擺脫對(duì)德國(guó)大眾的依賴(lài)，直接與國(guó)外廠(chǎng)家合作，有利于公司獲得更多的獨(dú)立能力，掌握更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)。

五、結(jié)論

本文提出的成本控制方法和建議對(duì)于一汽大眾公司的成本控制管理具有一定的指導(dǎo)意義，希望以此拋磚引玉，對(duì)提高一汽大眾公司的成本控制提供一定幫助。

（作者單位：遼寧對(duì)外經(jīng)貿(mào)學(xué)院）

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