吳向陽

【摘 要】瓶頸管理是許多中小企業(yè)面臨的重要問題，全面性和針對性是瓶頸管理的精髓所在，瓶頸管理的思維模式為中小企業(yè)的管理中存在的問題提供了一條有效的解決途徑。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；管理；瓶頸

一、企業(yè)管理瓶頸概述

瓶頸通常是指在整體中的關(guān)鍵限制因素。瓶頸在不同的領(lǐng)域有不同的含義。瓶頸管理來自于約束理論。約束理論是企業(yè)識(shí)別并消除在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的制約因素（即約束）的管理理念和原則。

企業(yè)管理瓶頸是指中小企業(yè)在成長的過程中，由于管理要素引起的中小企業(yè)發(fā)展后勁不足，停滯不前的這一狀態(tài)。當(dāng)解決這種問題所需的資源或能力不足時(shí)，才可以稱之為瓶頸。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在各種瓶頸上，即把重點(diǎn)放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進(jìn)就做什么改進(jìn)。

企業(yè)的管理瓶頸主要有以下幾個(gè)特征：

（一）具有全局性的影響。管理是企業(yè)管理活動(dòng)過程中存在的重要環(huán)節(jié)，而管理瓶頸是管理活動(dòng)中最薄弱的一環(huán)，其嚴(yán)重制約了企業(yè)整體管理水平的發(fā)揮，因此，管理瓶頸與管理問題不同，管理瓶頸的存在將對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起到嚴(yán)重制約作用。

（二）管理瓶頸的解決具有迫切性。由于中小企業(yè)具有規(guī)模小、高速成長、易受到小波動(dòng)造成大影響的特征，而管理瓶頸對于中小企業(yè)來說如鯁在喉，輕則造成企業(yè)停滯不前，重則嚴(yán)重窒息。因此管理活動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展鏈條上的重要一環(huán)，管理瓶頸的存在對成長中的中小企業(yè)具有嚴(yán)重的破壞性，需要迫切的解決。

（三）動(dòng)態(tài)性。管理瓶頸具有隨中小企業(yè)的快速展而發(fā)生變化的性質(zhì)，管理要素對成長中的小企業(yè)影響程度是不斷變化的，管理瓶頸也隨之變動(dòng)，因此在中小企業(yè)成長的過程中要時(shí)刻關(guān)注管理瓶頸的變動(dòng)。

（四）隱蔽性。管理瓶頸隱藏在管理問題中，難以用定量的指標(biāo)來衡量其是否為影響企業(yè)發(fā)展的最薄弱管理環(huán)節(jié)，而且中小企業(yè)的管理層往往忽略企業(yè)的管理也是造成管理瓶頸難以被發(fā)現(xiàn)的重要方面。

二、瓶頸問題分析

中小企業(yè)如何能夠在跨國公司、商業(yè)巨頭稱霸市場的今天，謀求、拓展生存和發(fā)展空間，認(rèn)識(shí)和解決其面臨的瓶頸問題是中小企業(yè)于壓力中崛起的關(guān)鍵所在。從其面臨的問題來看，主要有如下幾點(diǎn)：

（一）領(lǐng)導(dǎo)瓶頸

處于成長期的中小企業(yè)，基本上完成了資本和技術(shù)的積累，規(guī)模迅速擴(kuò)大。大多數(shù)中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者既是企業(yè)的所有者又是企業(yè)的經(jīng)營者，伴隨著企業(yè)的快速成長，逐漸出現(xiàn)了困擾企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)盲區(qū)，主要表現(xiàn)在以下方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)控制不力。第二，獨(dú)裁性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從思想上難以轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的管理者，在成長期的領(lǐng)導(dǎo)瓶頸不但使企業(yè)運(yùn)行效率低下，而且嚴(yán)重?fù)p害了員工的積極性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前。

（二）組織結(jié)構(gòu)瓶頸

成長期的中小企業(yè)由于規(guī)模不大、經(jīng)營靈活、善于捕捉機(jī)遇和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力等因素發(fā)展比較順利，同時(shí)取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。由于中小企業(yè)原有的經(jīng)營動(dòng)作不規(guī)范或者組織結(jié)構(gòu)單一致使企業(yè)在步入穩(wěn)步發(fā)展的過程中受阻，針對處于高速發(fā)展中的中小企業(yè)要繼續(xù)做大做強(qiáng)則必須解決好企業(yè)存在的組織結(jié)構(gòu)瓶頸，這一瓶頸主要是從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)所體現(xiàn)的關(guān)系來分析，其表現(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的高速發(fā)展的契合性差。第二，責(zé)權(quán)利劃分不明確、分工較粗。

（三）人才培養(yǎng)瓶頸

一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營上往往有一套讀到的做法，但是背后的道理往往講不出來，難以和他人分享其智慧與經(jīng)驗(yàn)。由于夠許許多多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因?yàn)橐矡o法有效指導(dǎo)同仁，栽培人才。如果領(lǐng)導(dǎo)人本身在邏輯思維上未盡周翔甚至前后矛盾，各級(jí)人員為了避免動(dòng)輒得咎，不得不凡事請示。最后必然造成了授權(quán)困難，不但加重領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)，也是管理人員缺少歷練和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

（四）組織對裁人缺乏吸引力

中小企業(yè)的資源較少，除非擁有具有說服力的遠(yuǎn)景，否則不易吸引優(yōu)秀人才。如果領(lǐng)導(dǎo)人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權(quán)，更是難以留住高水準(zhǔn)人才。再加上中小企業(yè)往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現(xiàn)優(yōu)秀者紛紛離去，組織內(nèi)平庸者越來越多，成長自然受限。

（五）績效評(píng)估與考核機(jī)制瓶頸

績效評(píng)估制度不良，勞逸分配不公，是許多中小企業(yè)普遍存在的問題。內(nèi)控機(jī)制缺乏，則無法杜絕各種追求私利的行為。自身制度上的缺陷，則導(dǎo)致管理全依賴人來治理，盡用親信的結(jié)果造成亂上添亂。而領(lǐng)導(dǎo)者指定計(jì)劃缺乏可衡量及監(jiān)督執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，是造成績效評(píng)估往往以失敗告終的直接原因。

（六）企業(yè)文化瓶頸

成長期的中小企業(yè)易受內(nèi)外環(huán)境的影響，波動(dòng)性大，更需要健康向上的企業(yè)文化提供服務(wù)，而這一時(shí)期的中小企業(yè)面臨的主要問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。一方面文化缺位會(huì)使高速發(fā)展的中小企業(yè)取得了一定的成就很容易成為爭權(quán)奪利的戰(zhàn)場，最后人心渙散、分崩離析；另一方面即使大多數(shù)中小企業(yè)推行了企業(yè)文化，但實(shí)際上只是形式上的存在，企業(yè)的決策權(quán)依然掌握在少數(shù)人手里，采用的仍然是領(lǐng)導(dǎo)拍板式權(quán)威決策，企業(yè)員式僅處于附屬地位、服從安排，無法積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中，因此很難發(fā)揮企業(yè)集體智慧。

三、中小企業(yè)成長期管理瓶頸突破的建議

中小企業(yè)成長期管理瓶頸的突破實(shí)際是就是引入規(guī)范化管理的迫切性，根據(jù)這一時(shí)期大多數(shù)中小企業(yè)的迫切需求及管理現(xiàn)狀，引入規(guī)范化管理主要以下幾個(gè)角度來考慮，來加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的建設(shè)，使處于這一時(shí)期的中小企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)管理瓶頸瓶頸的突破，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（一）學(xué)習(xí)、改變管理觀念、提升企業(yè)素質(zhì)

改變觀念是中小企業(yè)發(fā)展的最重要原因，管理是以人為本的一種協(xié)調(diào)藝術(shù)，管理的成功與否關(guān)鍵在于管理者的觀念是否合理化。所謂合理化在于：①清醒的評(píng)估企業(yè)面臨的環(huán)境及形勢，發(fā)揮優(yōu)勢、避開弱點(diǎn)，制定戰(zhàn)略策略；②用現(xiàn)代化的管理思想、方式和方法治理企業(yè)，開創(chuàng)符合企業(yè)的新路，不能只簡單的模仿某種管理方法；③管理風(fēng)格、價(jià)值觀是影響企業(yè)的重大因素，應(yīng)該刻苦訓(xùn)練，認(rèn)真總結(jié)；必須使一切充滿活力。

（二）以顧客需求為經(jīng)營導(dǎo)向

以顧客需求為經(jīng)營導(dǎo)向，就是企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品要符合顧客的需求。如今中小企業(yè)是以市場導(dǎo)向，也就是看哪一種商品有市場就生產(chǎn)哪一種商品，進(jìn)入到市場和其他企業(yè)競爭，爭奪市場和顧客，而不是擁有自己的顧客。企業(yè)由于長期處于賣方市場，養(yǎng)成了酒香不怕巷子深的觀念，鮮少以顧客需求為導(dǎo)向來經(jīng)營。了解顧客需要的是什么，做出靈敏的反應(yīng)，盡量滿足顧客的要求，這樣經(jīng)營運(yùn)作企業(yè)才能使企業(yè)有很大的彈性，一個(gè)運(yùn)作流程可以從三周縮短到十天，這樣才能加大企業(yè)的彈性。

（三）注重對部屬教育訓(xùn)練的有效性

管理者應(yīng)激發(fā)團(tuán)隊(duì)接受教育訓(xùn)練的積極性，促使團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)過程中在態(tài)度上加深認(rèn)知，使他們明確接受教育和訓(xùn)練是立足于個(gè)人長遠(yuǎn)的自我完善，而不是僅僅為了上崗而訓(xùn)練。學(xué)習(xí)的過程應(yīng)該是帶著興趣學(xué)習(xí)，才可能全身心地投入，寓學(xué)習(xí)于樂趣，有效地提高了工作效率和質(zhì)量。所以作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者要努力塑造一個(gè)愉快的、使員工興奮的、有成就感的工作環(huán)境，才能提高企業(yè)的創(chuàng)造力。

（四）善于發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢，以企業(yè)自身優(yōu)勢為經(jīng)營出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)開拓和占領(lǐng)市場應(yīng)該立足于企業(yè)自身的優(yōu)勢，要力求產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)造出自己的獨(dú)特亮點(diǎn)。對于中小企業(yè)，只保證質(zhì)量就不必過分追求品牌，尤其是中小企業(yè)為大企業(yè)提供零部件、零配件、原料、輔料，因此要靠優(yōu)質(zhì)的零部件在這一領(lǐng)域提高市場占有率。其次，我們傳統(tǒng)中有很多優(yōu)秀的東西一直沒有被發(fā)掘出來，面對挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)僅僅把目光瞄向外部，同時(shí)也應(yīng)看到自己的優(yōu)點(diǎn)和長處，揚(yáng)長避短。

（五）觀念創(chuàng)新、注重調(diào)整事業(yè)模式和經(jīng)營模式

中小企業(yè)要強(qiáng)化在觀念創(chuàng)新的認(rèn)知和實(shí)踐程度，注重調(diào)整事業(yè)模式和經(jīng)營模式。轉(zhuǎn)化觀念的一種說法叫做“平行思維”，平行思維就是說不能夠執(zhí)著于一條思路，原有的路子、原有的想法都要改變，要改變思路，改變之后便豁然開朗。觀念創(chuàng)新也就是靈活經(jīng)營運(yùn)作，在整體的經(jīng)營規(guī)劃中，提倡管理者系統(tǒng)思考，充分注意因果關(guān)系，要有因果認(rèn)知，所以當(dāng)我們根據(jù)某個(gè)思路運(yùn)用某一種經(jīng)營模式已經(jīng)到了頂點(diǎn)了，就必須換一種經(jīng)營的模式，也就是采取新的思維模式和新的盈利方式。自主創(chuàng)新，避開與同行業(yè)中大企業(yè)的正面交鋒，才能取得更好的發(fā)展。

（六）善用行業(yè)協(xié)會(huì)行政機(jī)能

通過建立行業(yè)組織來保護(hù)同行業(yè)者的利益，使中小企業(yè)能更快速的成長起來。在日本的行業(yè)協(xié)會(huì)作用很大，它們一致對外，甚至把政府、學(xué)者、企業(yè)都聯(lián)合在一起。在汽車制造、電視機(jī)這方面，他們引進(jìn)了美國的電視機(jī)技術(shù)，然后又出口返銷到美國去，取得了很大的成功，這可以說都是行業(yè)協(xié)會(huì)起的作用。

（七）要注重低成本的運(yùn)作方式

設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，要追求最低的成本。比如豐田一直被人們評(píng)論為要把干毛巾擠出水來。事實(shí)上那是腦力的激蕩，每一件事情他們至少要問自己多次為什么會(huì)這樣，為什么不能那樣，這是動(dòng)腦筋，這樣公司每年大概可以節(jié)省數(shù)千億日元。企業(yè)的發(fā)展不在于搶奪市場占有率，而應(yīng)注重利潤率，重視現(xiàn)金流。

（八）精細(xì)化的市場性管理

使每一個(gè)人都把自己的工作與客戶緊密聯(lián)系在一起，從而創(chuàng)造自己每一個(gè)崗位上的最佳工作業(yè)績，在這一點(diǎn)上，海爾提出了一個(gè)市場鏈理論（索酬、索賠、跳匣；SST），實(shí)際上就是認(rèn)真地去把自己的工作與市場緊密聯(lián)系起來。市場鏈的實(shí)質(zhì)就是把外部競爭的環(huán)境轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來，企業(yè)的一切活動(dòng)不再是直線職能式管理，而是流程管理，即以定單為紐帶進(jìn)行企業(yè)的一切活動(dòng)。

（九）內(nèi)因?yàn)楸?，建立?biāo)準(zhǔn)化、制度化管理體系

中小企業(yè)或許無法建構(gòu)完善的書面化制度（內(nèi)部控制文件化），但增長既需要速度，更需要質(zhì)量。如果說企業(yè)戰(zhàn)略可以保障企業(yè)有正確的發(fā)展方向，那么內(nèi)部控制則可以保障企業(yè)在前行的道路上不摔跟頭。然而，內(nèi)部控制的基本要求是在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)控制，提高管理水平，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。制衡作為一種機(jī)制是內(nèi)部控制的重要構(gòu)成，但是切忌一味地、片面地強(qiáng)調(diào)制衡，在權(quán)力分配和業(yè)務(wù)流程設(shè)置上過度制約，會(huì)影響企業(yè)的效率。

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