董金波

【摘 要】自從實(shí)行全面預(yù)算管理以來，對(duì)我國上市公司的管理水平將大大提升。然而，在實(shí)踐過程當(dāng)中，往往存在許多問題，其中含有企業(yè)認(rèn)識(shí)全面預(yù)算不足，全面預(yù)算目標(biāo)制定缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向以及預(yù)算考核制度不完善等等。除此之外，針對(duì)具體問題制定了應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)而讓我國上市公司更能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】上市公司；全面預(yù)算管理；存在問題；措施

一、引言

在國外，全面預(yù)算管理成為了上市公司管理重要的工具以及評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的重要依據(jù)。然而，自從我國改革開放以來，不斷完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，全面預(yù)算管理越來越引起人們的廣泛關(guān)注。當(dāng)前，我國許多上市公司抓緊認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，同時(shí)正在探索適合自身預(yù)算管理模式。但是，預(yù)算的實(shí)施不僅僅是改變管理方法，還要在管理理念以及管理思想方面不斷轉(zhuǎn)換。所以，盡管預(yù)算管理不斷成為了我國多數(shù)上市公司戰(zhàn)略管理主要的管理手段。對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理的上市公司而言，他們對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)還比較欠缺。在實(shí)踐當(dāng)中還有許多問題存在。因此，本文對(duì)上市公司全面預(yù)算管理過程中存在的問題以及措施進(jìn)行研究，有著非常重要的理論意義和實(shí)踐意義。

二、上市公司全面預(yù)算管理存在問題

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算缺乏認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理不僅僅是一個(gè)命令口號(hào)。它是利用預(yù)算的執(zhí)行、分析、編制以及考核等過程，構(gòu)建起預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營活動(dòng)起到一定的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理特點(diǎn)就是全員進(jìn)行參與，全面預(yù)算、過程管理主要涉及采購、生產(chǎn)、后勤以及銷售等各單位。所以，它不僅是一個(gè)部門的任務(wù)，而是要各部門互相配合進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。然而，當(dāng)前我國上市公司全面預(yù)算管理在認(rèn)識(shí)方面還不全面。公司領(lǐng)導(dǎo)僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算。他們將預(yù)算看成是一個(gè)手段來對(duì)制度內(nèi)的空白進(jìn)行填補(bǔ)。員工認(rèn)為全面預(yù)算是一個(gè)財(cái)務(wù)行為，預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，即使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)將預(yù)算編制任務(wù)分配給自己部門，也僅僅將其看成是一個(gè)工作執(zhí)行的過程，不能夠很好的支持和配合全面預(yù)算管理在上市公司的整個(gè)運(yùn)行過程當(dāng)中。

（二）全面預(yù)算的目標(biāo)制定缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算是上市公司對(duì)資源進(jìn)行安排、調(diào)整以及計(jì)劃的有效工具。它是通過上市公司戰(zhàn)略作為導(dǎo)向。按照公司戰(zhàn)略可以對(duì)銷售、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)等四方面戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化。全面預(yù)算管理能夠根據(jù)細(xì)化之后各戰(zhàn)略作為導(dǎo)向來對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行確定，進(jìn)而進(jìn)行更加全面的預(yù)算管理，最終實(shí)現(xiàn)將預(yù)算和戰(zhàn)略緊密的結(jié)合。當(dāng)前，多數(shù)的上市公司全面預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相背離。在對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定的時(shí)候僅僅看重短期的利益，而不進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃，僅僅對(duì)成本進(jìn)行控制而忽視了資源配置的戰(zhàn)略性。全面預(yù)算目標(biāo)制定缺少戰(zhàn)略性導(dǎo)向，以致于造成了上市公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營不相符。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行中管控不足

目前，我國上市公司在預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象缺少對(duì)應(yīng)的管控方法和懲罰手段，進(jìn)而造成了預(yù)算執(zhí)行有著較大的隨意性，甚至有“人情突破制度”。如果實(shí)際支出大于預(yù)算的時(shí)候，就趕緊找個(gè)原因追加預(yù)算，或者將其他資金進(jìn)行挪用。為了完成預(yù)算的指標(biāo)，一些人年底就開始謀劃一些利潤和收入指標(biāo)。對(duì)成本超值狀況管控不足，不僅有可能打擊那些節(jié)約成本以及完成預(yù)算的部門積極性，還給超支部門今后年度將超支成本轉(zhuǎn)化為剛性的需求帶來?xiàng)l件。預(yù)算不能有效執(zhí)行以及預(yù)算超支狀況經(jīng)常發(fā)生，讓預(yù)算失去了自身的嚴(yán)肅性以及權(quán)威性。

（四）缺乏考核獎(jiǎng)罰力度

考核指標(biāo)以及獎(jiǎng)懲制度結(jié)合需要科學(xué)、公正以及合理，否則就不能夠?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)員工的目的。然而，實(shí)際當(dāng)中，多數(shù)上市公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行的狀況獎(jiǎng)罰不夠明確，一般僅僅涉及上市公司管層管理人員，只是將預(yù)算的完成狀況和企業(yè)高管業(yè)績(jī)考核相掛鉤。其他企業(yè)員工和預(yù)算目標(biāo)的完成狀況不存在一定的關(guān)系，沒有充分實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行全員參與。除此之外，還存在一些上市公司在進(jìn)行全面預(yù)算的時(shí)候，對(duì)員工收入公平原則太過看重，為了預(yù)防員工心理方面的不平衡，獎(jiǎng)金不敢多發(fā)，處罰不敢多扣，不能體現(xiàn)出“效益優(yōu)先”的基本原則。如果時(shí)間久了將大大打消員工工作的積極性，直接對(duì)預(yù)算執(zhí)行力造成影響。所以，考核不嚴(yán)格以及獎(jiǎng)懲力度不足將造成全面預(yù)算管理僅僅流于形式。

三、健全上市公司全面預(yù)算管理的措施

（一）強(qiáng)化對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度

第一，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。在上市公司當(dāng)中，全面預(yù)算管理順利執(zhí)行的基礎(chǔ)是公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視全面預(yù)算管理，樹立全面預(yù)算管理的理念，強(qiáng)化重視力度。公司領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)專業(yè)以及管理知識(shí)有足夠的掌握，科學(xué)的處理有關(guān)問題。只有如此，才能夠利用全面預(yù)算管理確保上市公司經(jīng)營活動(dòng)順利進(jìn)行。

第二，全體員工積極的參與。上市公司全面預(yù)算管理需要真正實(shí)現(xiàn)全面的程度。除了上市公司領(lǐng)導(dǎo)沖在前面之后，廣大員工還需要積極的進(jìn)行參與。因此，要讓全面預(yù)算在上市公司順利開展就需要積極調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，讓全體員工可以主動(dòng)的參與其中，改變員工陳舊思想，讓員工充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性。只有這樣，才可以更好的實(shí)施全面預(yù)算管理做出更大的貢獻(xiàn)。

（二）根據(jù)公司戰(zhàn)略制定全面的預(yù)算

制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)是有力實(shí)施全面預(yù)算管理的首要步驟。預(yù)算目標(biāo)僅僅是在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，才可以充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的重要作用。如果預(yù)算缺少戰(zhàn)略引導(dǎo)就會(huì)失去預(yù)算的靈魂，進(jìn)而大大降低上市公司競(jìng)爭(zhēng)力。所以，全面預(yù)算管理需要注重戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用。在建立戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)當(dāng)中，需要從上市公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分為許多個(gè)子目標(biāo)。在這些目標(biāo)之下，制定出符合公司實(shí)際狀況的全面預(yù)算目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略制定全面的預(yù)算目標(biāo)，可以給全面預(yù)算管理帶來一定的指引方向，讓全面預(yù)算管理更加適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，可以讓全面預(yù)算在執(zhí)行的時(shí)候防止和戰(zhàn)略軌道所脫離，進(jìn)而大大提高上市公司競(jìng)爭(zhēng)力以及上市公司的價(jià)值。

（三）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果管控

強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控作用，不僅需要強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的管控，還要詳細(xì)的分析實(shí)際經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算之間的差異性。只有這樣，才能夠健全全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程當(dāng)中缺點(diǎn)，讓全面預(yù)算管理效果更加顯著，形成閉環(huán)系統(tǒng)的預(yù)算管理。第一，強(qiáng)化對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控。解決全面預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的管控不足問題，就需要在執(zhí)行預(yù)算過程中對(duì)違規(guī)現(xiàn)象進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)格規(guī)定審批權(quán)限，不隨意簽批。除此之外，還需要健全上市公司內(nèi)部控制制度，明確預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中有關(guān)人員權(quán)限以及責(zé)任。第二，完善對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行差異的分析。全面預(yù)算管理是一個(gè)實(shí)施、反饋、改進(jìn)的過程，需要時(shí)刻關(guān)注執(zhí)行狀況，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算完成狀況的分析，對(duì)實(shí)際經(jīng)營狀況和預(yù)算編制之間的差異存在原因想辦法進(jìn)行改進(jìn)。

（四）構(gòu)建完善的預(yù)算考核制度

第一，健全科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)。全面預(yù)算是對(duì)各個(gè)層次的管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)督的重要手段，不應(yīng)該僅僅限制在對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)方面。考核指標(biāo)需要量身訂做。第二，完善全面預(yù)算考核激勵(lì)和約束制度。制定健全的預(yù)算考核目標(biāo)之后，還需要按照考核目標(biāo)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行確定，并且給以對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲。實(shí)際當(dāng)中，獎(jiǎng)懲是對(duì)預(yù)算主體的約束和激勵(lì)，對(duì)激勵(lì)和約束制度進(jìn)行明確能夠讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算的執(zhí)行之前就對(duì)業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系進(jìn)行明了，讓個(gè)體目標(biāo)和上市公司預(yù)算整體的目標(biāo)緊密的聯(lián)系到一起，對(duì)預(yù)算執(zhí)行比較好的部門和人員進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反有關(guān)規(guī)定的部門和人們進(jìn)行獎(jiǎng)懲對(duì)策。這樣，人們就會(huì)自覺對(duì)自身行為進(jìn)行約束和調(diào)整，激發(fā)自己更好的工作，提升工作效率，全面的完成上市公司的預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)一步提高上市公司在同行業(yè)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

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