邢曉明

事業(yè)部制是為了滿足企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織結(jié)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部一般就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、市場等來劃分的，事業(yè)部不具有獨立的法人資格，但具有較大的經(jīng)營權(quán)限，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心。近年來，隨著事業(yè)部的快速發(fā)展，人員規(guī)模和經(jīng)濟規(guī)模都迅速增大，對人力資源管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的人力資源組織結(jié)構(gòu)越來越不能滿足事業(yè)部發(fā)展的需要，人力資源部需要從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度思考人力資源問題，與事業(yè)部緊密合作一同引導企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施，成為事業(yè)部的業(yè)務(wù)伙伴。在這種背景下，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）便應(yīng)運而生。

一、何為HRBP

戴維·烏爾里奇1997年在《人力資源冠軍》一書中提出了“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”這一概念，HRBP的出現(xiàn)給人力資源部和業(yè)務(wù)部門之間架起了一座橋，打破了兩者之間的障礙，降低了溝通成本，提高了工作效率，受到越來越多企業(yè)的歡迎，很多企業(yè)紛紛嘗試使用HRBP。

目前，學術(shù)界對HRBP還沒有形成一個統(tǒng)一的定義，從實踐中來看HRBP是企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，負責公司各項人力資源管理政策、制度規(guī)范在業(yè)務(wù)單元的推行、落實，幫助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略需要幫助業(yè)務(wù)部門進行內(nèi)部員工的發(fā)展、人才培養(yǎng)、人才規(guī)劃等相關(guān)工作，更多的站在業(yè)務(wù)未來發(fā)展的角度為業(yè)務(wù)部門提供針對性的人力資源支持，將人力資源和其自身的價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中。

二、HRBP模式下的人力資源組織結(jié)構(gòu)

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴管理模式，重新定位了人力資源部，要求人力資源部從職能導向逐步向業(yè)務(wù)導向轉(zhuǎn)變，要求人力資源部能夠像業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。在這個業(yè)務(wù)單元里，對人力資源組織進行了重新設(shè)計，將人力資源的角色一分為三，分別為人力資源共享服務(wù)中心、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和人力資源專家。

1.成立HR共享服務(wù)中心，應(yīng)對事務(wù)性工作。為了能夠讓人力資源部從繁雜的基礎(chǔ)工作中解脫出來，必須基于戰(zhàn)略需求重構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)和流程，建立基于E-HR的共享服務(wù)中心。共享服務(wù)中心由人力資源部統(tǒng)一搭建管理，主要負責員工入離職手續(xù)辦理、薪酬福利發(fā)放、社保關(guān)系維護、檔案管理等基礎(chǔ)性工作。共享服務(wù)中心通過標準化的操作流程，整合各事業(yè)部員工信息，統(tǒng)一管理、共享平臺，不僅使人力資源管理者脫離事務(wù)性工作，同時人力資源部更加貼近業(yè)務(wù)一線，及時掌握一線的人力資源狀況，加強集中管控。

2.設(shè)置HRBP崗位，推動組織變革。人力資源部要想成為組織發(fā)展的助推器，必須與業(yè)務(wù)捆綁在一起，能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決實際問題。設(shè)置HRBP崗位，建立一支既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源的專業(yè)團隊，深入業(yè)務(wù)一線為事業(yè)部提供咨詢服務(wù)和一攬子解決方案。為了保持HRBP的獨立性，HRBP崗位在組織結(jié)構(gòu)中歸屬人力資源部管理。

3.組建人力資源專家中心，提供戰(zhàn)略咨詢。人力資源專家中心主要負責戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，為HRBP提供強大的專業(yè)支持，與HRBP一起協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

三、構(gòu)建事業(yè)部制下的HRBP管理模式

1.人員配備。在各事業(yè)部設(shè)HRBP部門，增強人力資源部對各事業(yè)部的支撐與服務(wù)力度。HRBP部門人員來源，一方面可以從人力資源部選拔派到各大事業(yè)部去，或者從外部招聘候選人，在人力資源部入職后再派到事業(yè)部去；另一方面可以從事業(yè)部選拔合適的人員轉(zhuǎn)崗過來做HRBP。

2.厘清職責。明確HRBP的定位，厘清其工作職責和上下接口關(guān)系，劃清HRBP與人力資源專家和共享服務(wù)中心的工作邊界。HRBP根據(jù)業(yè)務(wù)的需要提供咨詢服務(wù)，并將發(fā)現(xiàn)的問題進行梳理、分析與提煉，提供給人力資源專家，并與其一起，設(shè)計出與業(yè)務(wù)需求和痛點匹配的HR解決方案，而成熟的共性執(zhí)行工作，則可以交給共享服務(wù)中心去執(zhí)行。HRBP從事的是嵌入式工作，HR專家注重在專業(yè)領(lǐng)域提出系統(tǒng)的分析與建議，HR共享服務(wù)中心主要從事事務(wù)性工作。

如果對HRBP的崗位工作職責定位不清，HRBP就會無所適從，很容易轉(zhuǎn)變成傳統(tǒng)的人力資源管理者或業(yè)務(wù)部門的人事行政人員。

3.構(gòu)建“業(yè)人融合”工作機制。HRBP不僅要具有人力資源專業(yè)知識，更要懂得業(yè)務(wù)知識，要用業(yè)務(wù)部門的語言來表達人力資源管理問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與人力資源的深度融合。①建立信任。HRBP要想成為事業(yè)部的伙伴，首先是要解決信任的問題。HRBP要讓事業(yè)部相信HRBP是懂他們的，是愿意幫助他們的，是愿意和他們共同面對問題的，更是有能力解決他們的問題的。②掌握業(yè)務(wù)語言。HRBP要想取得事業(yè)部的信任，首先就是要跨越業(yè)務(wù)語言的障礙。掌握業(yè)務(wù)語言不能只是知道零星的概念，而是要深入了解業(yè)務(wù)的實質(zhì)，懂得深層次的業(yè)務(wù)運作過程，只有這樣才能摸到業(yè)務(wù)的“痛點”，才能“對癥下藥”，不然永遠只能看到表面現(xiàn)象。③匹配業(yè)務(wù)期望。了解事業(yè)部對HRBP的業(yè)務(wù)期望，才能真正幫助事業(yè)部，支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展與成功。HRBP的工作只有匹配業(yè)務(wù)才能創(chuàng)造價值，否則就會干擾業(yè)務(wù)。事業(yè)部對于HRBP的支撐，最關(guān)注的是，HRBP能不能給其帶來經(jīng)濟回報。HRBP經(jīng)濟回報是以通過制定與執(zhí)行以業(yè)務(wù)價值為導向的人力資源策略、實施方案為基礎(chǔ)的，并且通過組織、人才、氛圍這三個維度的管理來傳遞的，其中人才管理是核心，HRBP可以通過有效的人才管理創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值。④基于業(yè)務(wù)需要搭建管理體系。HRBP的意義就在于他是根植于事業(yè)部的，所以他更懂事業(yè)部，可以個性化地為事業(yè)部定制HR解決方案，幫助事業(yè)部制定內(nèi)部規(guī)則。事業(yè)部需要的是簡單有效的方案，這些與業(yè)務(wù)需求匹配的方案，逐步沉淀下來，就成了一個有效的管理體系。HRBP不能從人力資源管理的幾個模塊出發(fā)去思考HR重點工作，而是從業(yè)務(wù)實際運作中的“痛點”去發(fā)現(xiàn)事業(yè)部對HR的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。

4.創(chuàng)新工作方式。①建立年度HR工作沙盤。將工作分為常規(guī)性工作和增值性工作，常規(guī)性工作對于每個事業(yè)部都是必要的，它不體現(xiàn)各事業(yè)部的特性或者只是有細微的差異，這些工作很重要并且都是有一定的時間規(guī)律的，按時間線將常規(guī)工作做成年度工作沙盤，只要做好計劃就可以從容且高質(zhì)量的完成；增值性工作會因為事業(yè)部規(guī)模、發(fā)展階段與業(yè)務(wù)特點而有較大差異，這也是HRBP需要因地制宜開展的工作，增值性工作并非只是單一的某個模塊，而是更加集成化、整合化，更致力于達成事業(yè)部的目標及創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的工作，對于增值性工作可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)跟蹤表進行定期審視。②讓業(yè)務(wù)主管擔起人員管理的責任。提升業(yè)務(wù)主管的人力資源管理能力，也是HRBP的一項重要工作。加強對業(yè)務(wù)主管人力資源管理專業(yè)的培訓，培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管“我的團隊我管理”的意識，并學會招聘人員、培養(yǎng)員工、鼓舞士氣、評估員工的表現(xiàn)、激勵員工等，從而通過有效的人力資源管理工作，達成既定業(yè)務(wù)目標。③把能力構(gòu)建在流程之上。梳理人力資源相關(guān)工作的流程，把每個流程涉及的政策文件、工具模板附在其中，對每個流程及涉及的相關(guān)制度進行修改優(yōu)化，對固化下來的流程予以發(fā)布，借助流程去解決問題。流程是一種組織能力，通過把能力構(gòu)建在流程之上，可以有效降低人力資源常規(guī)性工作的工作量，大大提升內(nèi)部人力資源管理的效率。④建立“由外及內(nèi)”的工作思路。HRBP要建立一種“由外及內(nèi)”的思考方式，不能只盯著人力資源工作本身，要關(guān)注人力資源工作之外在發(fā)生著什么事情或即將發(fā)生什么事情。比如：外部商業(yè)環(huán)境的變化、行業(yè)人才市場狀況、競爭對手的組織與人才動態(tài)、標桿企業(yè)的最佳實踐等，從而對自身企業(yè)所在的市場格局進行定位，對自身企業(yè)與標桿企業(yè)的人力資源工作差距進行分析，從而思考內(nèi)部的人力資源工作的方向、舉措。

HRBP不是萬能的，并不適合所有單位，它需要成熟度較高的人力資源管理水平和管理者，需要業(yè)務(wù)部門對其作用具有一定的認知度，需要成熟的人力資源專家團隊和共享服務(wù)中心作為其堅強的后盾，還需要組織的支持、跟蹤、輔導和管理。但是，任何一種管理模式的推進都需要經(jīng)歷初步建立、改進優(yōu)化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業(yè)學習，結(jié)合自身發(fā)展情況適時改進。

（作者單位：中國電子科技集團公司第四十三研究所）