王玉光

通過建立項目合伙人，間接實現(xiàn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

在傳統(tǒng)住宅產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴張遭遇天花板、持續(xù)增長瀕于乏力的背景下，頭部房企紛紛未雨綢繆，開始為轉(zhuǎn)型儲備各種動能。

最近，萬科集團總部的公司組織架構(gòu)調(diào)整引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。在梳理分類原有十幾項集團管控職能的基礎(chǔ)上，萬科總部重新設(shè)立事業(yè)發(fā)展、管理和支持三大中心，同時設(shè)立四層事業(yè)合伙人制度，使集團總部成為一個以合伙人為軸心的新型決策管理系統(tǒng)。

萬科集團董事局主席郁亮表示，總部事業(yè)合伙人制度組織建設(shè)的完成，意味著萬科整個組織重建基本完成，接下來將進一步完善相關(guān)細節(jié)。

集中才能協(xié)同

據(jù)悉，在經(jīng)過萬科重新梳理的總部職能中，戰(zhàn)略研究、投資管理、業(yè)務運營、營銷設(shè)計職能等被劃歸事業(yè)發(fā)展中心；財務核算運營、成本管控、資產(chǎn)管理、投資者關(guān)系以及人事人力等歸入管理中心；信息管理、重大事項跟進與督辦、行政會務、品牌公關(guān)、黨群社工、公共事務等職能則歸口支持中心。

新成立的總部三大中心還分四個層級設(shè)置合伙人制度。包括第一層級的集團合伙人，由萬科三位副總裁級高管擔任；第二層級的中心合伙人，由原萬科總部各職能部門主管擔任；第三層級叫執(zhí)行合伙人，由26位各部門業(yè)務骨干構(gòu)成；最后一個層級是由萬科普通員工構(gòu)成的一般合伙人。

對此，萬科的內(nèi)部解釋是，順應集團戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機制的新要求，激發(fā)組織活力，釋放合伙人的奮斗熱情和創(chuàng)新潛力。

近年來，伴隨地產(chǎn)行業(yè)的深度調(diào)整，萬科相繼推出了“項目跟投機制”“互聯(lián)網(wǎng)營銷”和“輕資產(chǎn)”等運營理念，試圖為“事業(yè)合伙人”制度轉(zhuǎn)型鋪平道路。這種在企業(yè)組織運營管理上的探索和嘗試，也為其他正在轉(zhuǎn)型的房企提供了重要啟示。

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科總部原來有幾十項管控職能、幾十個業(yè)務條線，“只有集中才能協(xié)同”。萬科此舉，是寄望于“通過機制突破實現(xiàn)規(guī)模和效益的持續(xù)增長”。

在深圳市房地產(chǎn)研究中心研究員李宇嘉看來，近年來伴隨政策調(diào)控，房地產(chǎn)增量空間越來越有限，競爭愈發(fā)激烈，不管是融資運營、投資銷售還是產(chǎn)品設(shè)計和定位，都跟過去簡單復制、全國推廣的路數(shù)不一樣了。因而現(xiàn)在更加講求整個作戰(zhàn)團隊的主觀能動性和整體協(xié)同性發(fā)揮，這就是新形勢下對公司組織變革提出的新要求。

萬科版創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新計劃

9月初的萬科北方媒體交流會上，郁亮向記者坦言，今天的萬科“特別焦慮”，最大的困擾是“如何找到新的發(fā)展渠道、路徑和方法”。

早在2012年，時任萬科集團總裁的郁亮就曾提出“房地產(chǎn)進入白銀時代”的行業(yè)預判。在他看來，“黃金時代”賺錢是膽大為王、高端為王；而在白銀時代，行業(yè)集中度提高，龍頭企業(yè)進入“面對面”競爭階段，賺錢不太容易了。

此后，萬科便在郁亮的帶領(lǐng)下開始一系列變革嘗試：向騰訊、華為等學習“互聯(lián)網(wǎng)+”，引入事業(yè)合伙人制度，在住宅、物業(yè)服務以外，嘗試拓展租賃、物流、商業(yè)、冰雪、教育和養(yǎng)老等多元化業(yè)態(tài)。

在黃金時代向白銀時代的過渡轉(zhuǎn)型期，萬科的戰(zhàn)略定位也幾經(jīng)蛻變，從“建筑無限生活”“讓建筑贊美生命”“城市配套服務商”到“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務商”，從中可見一條清晰的升維軌跡。

就在2014年提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的背景下，萬科也開始先于地產(chǎn)行業(yè)啟動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新計劃，通過設(shè)立事業(yè)合伙人制度，激發(fā)公司麾下員工的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”和“分布式創(chuàng)新”熱情。

這項以“去中心化”為表現(xiàn)形式的內(nèi)部組織流程再造，使公司組織打破以往科層制的藩籬，變得更加扁平化和平臺化。由各專業(yè)領(lǐng)域的事業(yè)合伙人牽頭成立臨時項目組，圍繞公司總體戰(zhàn)略進行具體任務分解和執(zhí)行；職業(yè)經(jīng)理人進化成為事業(yè)合伙人后，通過內(nèi)部持股和項目跟投等方式，與股東的利益捆綁更深，凝結(jié)成為利益共同體。

在最早試點新模式的萬科北京公司內(nèi)部，這套組織流程被命名為“GTVK”模式——恰是“跟投萬科”的字母縮寫。它被賦予的管理學含義是“戰(zhàn)區(qū)”。

其中：G是公司級的戰(zhàn)略任務，T對應的是戰(zhàn)團級的任務，是對公司戰(zhàn)略任務的分解；V則相當于戰(zhàn)隊級的任務，是對戰(zhàn)團任務的進一步分解；至于最后的K，就相當于一場場具體的戰(zhàn)斗，數(shù)量最多，且內(nèi)容具體。

用一位90后萬科員工的理解，“GTVK”管理體系類似于“網(wǎng)上組隊打游戲”，其實質(zhì)就是以“任務”作為目標導向，打破職級界限。任何一個北京萬科的員工都可以成為任務發(fā)起人，其他人無論職級大小，均可聽其號令，從旁協(xié)助。據(jù)了解，這項改革在萬科內(nèi)部頗受基層員工認可。

救贖“股權(quán)分散”？

早在20多年前，萬科創(chuàng)始人王石就在股改中帶頭放棄了40%的個人股權(quán)，他和整個管理層的持股比例加起來只占約1%。股權(quán)分散的結(jié)構(gòu)特點，一度被認為是萬科優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)的起點，由此也吸引了一大批優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人加盟萬科，使其成為房地產(chǎn)領(lǐng)域的人才高地。

但股權(quán)分散同時也是一把雙刃劍，其缺陷在于容易降低公司的反應速度，在重大抉擇面前錯失良機。尤其當公司創(chuàng)始人和管理團隊持股比例不足以控制公司時，很容易成為資本獵殺的目標。

從“君萬之爭”到“萬寶之戰(zhàn)”，當反復出現(xiàn)的控制權(quán)危機幾次嚴重威脅到職業(yè)經(jīng)理人的地位和公司的發(fā)展前景時，萬科不得不反思未來該如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，以補齊股權(quán)分散的短板。

事業(yè)合伙人制度要解決的問題之一，就是股權(quán)高度分散的潛在風險問題。這項制度包含幾個特點：一是讓職業(yè)經(jīng)理人掌握自己的命運，為自己打工；二是職業(yè)經(jīng)理人和股東之間形成更大的信任，共同做大事業(yè)，分擔風險；三是職業(yè)經(jīng)理人的身份角色得到進化，此種激勵方式往往比股權(quán)激勵更能調(diào)動他們的主觀能動性發(fā)揮。

在具體操作中，萬科設(shè)立有限合伙制的“盈安財務顧問有限公司”為操作平臺，凡符合條件的萬科各級員工，均可“自愿”成為盈安公司的合伙人，將資金委托于盈安打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。

在業(yè)內(nèi)人士看來，事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、管理機制、分享機制，要解決的是萬科未來十年的問題。萬科通過建立項目合伙人，間接實現(xiàn)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于公司甚至房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具備深刻意義，未來十年，萬科可能更多將依賴于對“公司組織與人性關(guān)系”的研究來實現(xiàn)超越。