姚新華

摘要：在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，市場環(huán)境與經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)都發(fā)生了巨大變化，組織生存環(huán)境也由此而產(chǎn)生變動，組織需要跟隨環(huán)境的變化而進行自身調(diào)整，本文因此而對“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織變革進行探討，進而為“互聯(lián)網(wǎng)+”的組織發(fā)展方向提供一定的參考與借鑒。

關鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；組織變革；企業(yè)并購

中圖分類號：F273.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）018-0130-01

前言

無論哪種類型的組織，都需要跟隨時代的進程制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代具有開放性、共享性、競爭性等特征，組織的發(fā)展會面臨更多的機遇與挑戰(zhàn)，也需要不斷調(diào)整自身的組織形式與組織形態(tài)，以更好地適應社會的發(fā)展。

一、“由內(nèi)而外”到“由外而內(nèi)”的組織變革

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的受到挑戰(zhàn)，新的組織架構(gòu)正在形成，而這個過程中，網(wǎng)絡的開放性逐漸體現(xiàn)在組織變革當中。以企業(yè)為例，傳統(tǒng)的企業(yè)都是“由內(nèi)而外”的組織形式，通常是基于自身的結(jié)構(gòu)體系出發(fā)，制定方式方法與資源規(guī)劃，其運營理念是“有什么用什么”，要求物盡其用，但并不強調(diào)與市場、客戶、受眾之間的聯(lián)系，市場形勢與客戶需求缺少足夠的關注。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，網(wǎng)絡的開放性與共享性也體現(xiàn)在組織形式的變化上，“互聯(lián)網(wǎng)+”強調(diào)突出個性與自我意識，無論是個體還是集體，其個性與特點都日漸突出，個人的行動與表達在組織中產(chǎn)生了越來越大的回響，企業(yè)的組織形式也受到影響發(fā)生著變化，個體的需求與表達得到了更多的關注與尊重，組織也更加強調(diào)對于員工個性的培養(yǎng)。

這種情況下，傳統(tǒng)組織形式之外產(chǎn)生了更加富有自主權(quán)與個性化表現(xiàn)的組織，以海爾集團為例，該集團結(jié)合時代發(fā)展的實際需求，在傳統(tǒng)組織形式之外建立了自主經(jīng)營體，這種組織形式打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的邊界，將市場需求與客戶需求作為自主經(jīng)營體的核心，相較于傳統(tǒng)的組織形式擁有更大的自主權(quán)，包括人事權(quán)、分配權(quán)、決策權(quán)與控制權(quán)等，其組織外部運轉(zhuǎn)是受到市場與客戶的驅(qū)動，內(nèi)部則是受到員工意志驅(qū)動。越來越多的企業(yè)傾向于結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)平臺改革組織形式，以海爾集團為例，在不斷的發(fā)展過程中，海爾集團始終在不斷的革新與進步，通過資本社會化全流程驅(qū)動小微創(chuàng)客升級，是海爾集團在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下推行“員工創(chuàng)客化”組織形式革新的重要方法，致力于打造“網(wǎng)絡化組織”。在“網(wǎng)絡化組織”的革新過程中，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)更加簡潔，只包括三類群體：平臺主，提供創(chuàng)業(yè)平臺；小微主，小型創(chuàng)業(yè)公司；創(chuàng)客，海爾的員工創(chuàng)客。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)變，海爾集團成功地從原本的產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的加速器。

二、從內(nèi)部封閉到開放運營的組織變革

如上文所述，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代具有開放性與共享性特征，因而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的組織結(jié)構(gòu)也由原本的內(nèi)部封閉走向開放運用。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在特色、專利等方面的優(yōu)勢受到了時代的挑戰(zhàn)，技術、產(chǎn)品、專利等因素的壟斷不僅會對企業(yè)、院?；蚱渌M織構(gòu)成發(fā)展的障礙，甚至會對一個行業(yè)的發(fā)展與進步造成影響，因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)必將更加積極地向外擴展，開放合作，形成新老組織合作、國內(nèi)外組織合作、跨行業(yè)組織合作的全新生態(tài)。這種組織生態(tài)下，建立更加適應時代發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)與資源結(jié)構(gòu)就勢在必行了。

組織的核心機密需要保護，但又不能不逐漸開發(fā)吸收外部環(huán)境的優(yōu)勢，逐漸轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展理念，這個過程中，其核心優(yōu)勢不再是一種機密，而是在開放運營中形成的有別于其他組織的獨特優(yōu)勢?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代下的企業(yè)需要建立對外開放與合作的窗口，以更好地適應邊際成本不斷下降的生態(tài)環(huán)境，就要求組織能夠?qū)ψ陨項l件與能力有充分而正確的認知，保留核心優(yōu)勢，將部分非核心優(yōu)勢進行外部交流來提高組織的開放性。比如，特斯拉公司開放了自己的專利，通過這種開放運營來實現(xiàn)技術開源，進而與其他企業(yè)搶奪充電標準的制高點。又比如，當前許多高校也逐漸建立了區(qū)域性的資源共享平臺，通過區(qū)域之間的高校資源互換與共享，為自身高校教育教學活動提供更多的教學資源。同時，許多高校開始謀求與其他高校及企業(yè)之間的聯(lián)合，通過校企合作為學生提供實踐平臺，為企業(yè)提供人才資源。

三、從自我生長到并購擴張的組織變革

傳統(tǒng)組織大多是自我生長的，是通過自身的不斷進步與發(fā)展而占據(jù)更大的空間與市場，這種組織可以被稱作植物型組織。而在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的組織需要更多地汲取外部能力以支撐其迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)組織發(fā)展與成長已經(jīng)無法滿足“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下組織的發(fā)展需求了，因而許多組織逐漸成為強力擴張、不斷并購的“捕食型組織”，甚至會通過捕食、圈養(yǎng)等手段，打造“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的捕食生態(tài)圈。在并購擴張的市場生態(tài)環(huán)境下，企業(yè)要想實現(xiàn)進一步的發(fā)展與成功，不再是發(fā)展產(chǎn)品或服務，而是不斷減少成本投入。企業(yè)可以通過并購擴張等途徑來降低產(chǎn)品生產(chǎn)與服務過程中的成本支出，甚至使其邊際成本無限趨近于零，這種情況下，企業(yè)的核心內(nèi)涵逐漸被企業(yè)的開放性所取代，不斷并購擴張的企業(yè)正在威脅到傳統(tǒng)企業(yè)的生存空間。

以汽車企業(yè)為例，傳統(tǒng)條件下的汽車企業(yè)要想在市場上占據(jù)一席之地，就需要不斷研發(fā)更加新的技術與材料，如果該企業(yè)為汽車租賃企業(yè)，則需要根據(jù)當?shù)厥袌龅娜萘颗c需求增加出租車與拍照。但在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，汽車企業(yè)的發(fā)展并不需要考慮產(chǎn)品本身，甚至無需承擔相應成本，只要搭建平臺便能夠吸引社會私家車進行有償分享?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的捕食型企業(yè)跳出了傳統(tǒng)的發(fā)展理念與發(fā)展方式，其企業(yè)的發(fā)展的邊際成本呈現(xiàn)出無線下降的趨勢，為了獲得更大的圈子，捕食型企業(yè)主動掀起了并購大潮，如滴滴出行合并優(yōu)步中國、蘑菇街與美麗說合并、海爾并購通用、萬達并購傳奇、京東收購1號店等等，這些都是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的組織變革的外在表現(xiàn)。

四、結(jié)語

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，組織變革呈現(xiàn)出了從“由內(nèi)而外”到“由外而內(nèi)”、從內(nèi)部封閉到開放運營、從自我生長到并購擴張的發(fā)展態(tài)勢，這種情況下的組織需要進一步體現(xiàn)自身的開放性，尊重人在組織發(fā)展中的作用，并且跳出傳統(tǒng)的發(fā)展理念，探索更加廣闊的發(fā)展空間。