譚春平，景 穎

(蘭州理工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，甘肅 蘭州 730050)

一、引言

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的消費動機和消費行為發(fā)生了巨大改變。個性化產(chǎn)品和服務(wù)的迫切需求使得傳統(tǒng)制造業(yè)不得不著眼于價值源頭，將目光從企業(yè)價值增值轉(zhuǎn)向用戶價值提升。傳統(tǒng)績效評估工具以企業(yè)價值為導(dǎo)向，過分強調(diào)財務(wù)績效，忽視其他績效。因此，企業(yè)需尋求一種新的績效評價工具來配合其價值導(dǎo)向的改變，二維點陣法這一績效評價工具應(yīng)運而生。

二維點陣打破傳統(tǒng)的以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評估體系，轉(zhuǎn)為以用戶價值為導(dǎo)向。它從價值創(chuàng)造成果角度出發(fā)，認(rèn)為創(chuàng)造出成果就有價值，否則就沒有價值。二維點陣的縱軸體現(xiàn)用戶價值與戰(zhàn)略績效，橫軸體現(xiàn)企業(yè)價值和運營績效，以用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值。二維點陣作為一種綜合性的績效評價工具，從用戶需求出發(fā)，通過與用戶不斷交互篩選用戶痛點，以此確立新產(chǎn)品開發(fā)的方向和迭代路徑。其中，用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性是企業(yè)通過用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值成功與否的關(guān)鍵。通常情況下，用戶對產(chǎn)品迭代程度敏感就意味著他們愿意花費高價和時間來獲得迭代程度較高的產(chǎn)品，反之，用戶更在乎產(chǎn)品的價格等其他因素，不愿花時間和高價購買迭代程度較高的產(chǎn)品。

由此可見，企業(yè)要想獲得較高的用戶價值和企業(yè)價值，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效執(zhí)行，就必須明確用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性及其對產(chǎn)品迭代程度、用戶價值和企業(yè)價值這三者變化的驅(qū)動作用。因此，企業(yè)需要通過二維點陣縱軸與橫軸所反映的用戶價值和企業(yè)價值的變動情況，確定與企業(yè)交互的用戶所屬類型，制定相應(yīng)的策略以使企業(yè)獲得較高的綜合績效水平。

二、文獻(xiàn)綜述

企業(yè)績效評價體系的內(nèi)容取決于組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)需要與其相適應(yīng)的績效評價體系。有關(guān)績效評價體系的科學(xué)研究可以追溯到20世紀(jì)初，當(dāng)時，由于公司制企業(yè)的出現(xiàn)，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離產(chǎn)生一系列委托代理問題，致使企業(yè)所有者的利益受到嚴(yán)重威脅。正是出于對所有者利益的保護，使得績效評價更傾向于體現(xiàn)企業(yè)償債能力、營運能力和盈利能力等財務(wù)績效方面。1920年，Pierre DuPont 和Donald Brown首創(chuàng)杜邦分析法，實現(xiàn)了對企業(yè)財務(wù)績效的綜合評價。1939年，Michael對美國經(jīng)理人的報酬和績效評價之間的關(guān)系展開科學(xué)研究，將績效評價納入企業(yè)經(jīng)理層薪酬管理的決定因素之中。20世紀(jì)50年代，Modigliani和Miller提出的MM理論使資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值的關(guān)系具有了科學(xué)性。

20 世紀(jì)80年代后期以來，由于市場競爭加劇，企業(yè)迫于競爭壓力，一方面縮減成本，另一方面擴大傳遞給顧客的價值。因此，組織結(jié)構(gòu)適時地做出了改變，其績效評價體系從傳統(tǒng)意義上的財務(wù)績效評價，向非財務(wù)績效與財務(wù)績效有機結(jié)合和相互影響的綜合性績效評價體系發(fā)展，并在方法與技術(shù)上從反映財務(wù)狀況的各項指標(biāo)向基于企業(yè)活動的成本會計核算方法(ABC)、基于經(jīng)營活動的目標(biāo)評價業(yè)績法(MBO)轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)70年代，Satty首先提出對非定量事件進(jìn)行評價的AHP方法；Banker等提出了數(shù)據(jù)包絡(luò)評價方法(DEA)，使企業(yè)績效評價的非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合[1]；同年，Banker應(yīng)用DEA方法和超越對數(shù)生產(chǎn)成本函數(shù)分析和評價了北卡羅納州117個醫(yī)院的效率[2]；Thanassoulis等使用假設(shè)的數(shù)據(jù)對回歸分析方法和DEA方法在效率評價方面的差異進(jìn)行了比較研究[3]；Kaplan和Norton 總結(jié)了十幾家績效評價處于領(lǐng)先地位公司的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，提出了平衡記分卡法(BSC)，經(jīng)過多年完善，從顧客、內(nèi)部、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)以及財務(wù)四個維度出發(fā)，建立了能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性績效評價體系[4]。

在國外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，國內(nèi)學(xué)者也圍繞企業(yè)績效評價展開一系列研究。仲理峰和時勘認(rèn)為，績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效這四部分是績效管理的核心內(nèi)容[5]；王化成和劉俊勇認(rèn)為，在企業(yè)績效評價的財務(wù)模式、價值模式和平衡模式中，平衡模式更適合中國企業(yè)[6]；楊宗昌和許波建立了企業(yè)長短期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合的績效評價體系[7]；余穎等為國有企業(yè)構(gòu)建能力性經(jīng)濟租金績效評價體系[8]；姜秀珍和金思宇以企業(yè)共生理論、EVA、BSC和KPI為基礎(chǔ)，整合構(gòu)建嵌入企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略績效評價模式[9]；聶召和周國華構(gòu)建了一個穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈績效評價體系，并提出了相關(guān)參考指標(biāo)[10]；許暉等構(gòu)建了基于多重組織結(jié)構(gòu)分析的國際化戰(zhàn)略績效評價體系[11]；王韜等在大樣本的支持下進(jìn)行實證研究，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價模型，使企業(yè)績效評價突出科學(xué)性和客觀性，最大程度確?？冃гu價的公平性[12]；陳收等在研究大量文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上對公司戰(zhàn)略與績效關(guān)系的研究趨勢進(jìn)行評述，并探討該領(lǐng)域未來研究的方向[13]。

上述研究成果雖然彌補了傳統(tǒng)績效評價體系的不足，卻始終沒有打破傳統(tǒng)的以企業(yè)價值為導(dǎo)向的局面。由于市場競爭進(jìn)一步加劇和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，個性化、專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)需求更加凸顯。以企業(yè)價值為導(dǎo)向的績效評價體系顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展。

2005年，海爾開始探索將戰(zhàn)略績效與運營績效相結(jié)合的績效評價方法，經(jīng)過10余年的探索，創(chuàng)造性地提出二維點陣這一綜合性的績效評價體系。胡泳和郝亞洲認(rèn)為二維點陣的核心是開放，并讓員工形成自治機制，對于過渡期的傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一個相對合理的績效考核體系[14]；彭華東在研究海爾戰(zhàn)略損益表的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)基于價值創(chuàng)造和服務(wù)主導(dǎo)邏輯的戰(zhàn)略損益表的理論基礎(chǔ)，為二維點陣的產(chǎn)生提供了基礎(chǔ)研究[15]；宋尚義等解析了二維點陣與傳統(tǒng)績效管理工具的差別及優(yōu)勢，認(rèn)為二維點陣具有較強的實操性，可推廣至更多企業(yè)[16]；云鵬分析了二維點陣的特點，認(rèn)為二維點陣實現(xiàn)了海爾“單”目標(biāo)開放和資源的動態(tài)優(yōu)化，體現(xiàn)了行業(yè)競爭力水平[17]。

通過文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段國內(nèi)外學(xué)者對二維點陣的研究甚少，未能深入挖掘二維點陣橫軸與縱軸的邏輯關(guān)系，以及企業(yè)如何利用二維點陣來評價績效水平。這為二維點陣的研究提供了新視角：從用戶價值出發(fā)，找到影響用戶價值的驅(qū)動因素，構(gòu)建用戶價值衡量模型，以此來評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效水平；以用戶價值衡量模型為基礎(chǔ)，找到用戶價值驅(qū)動企業(yè)價值的路徑，構(gòu)建企業(yè)價值衡量模型，以此來評價企業(yè)的運營績效。通過企業(yè)價值與用戶價值的變動逆向追蹤影響因素，便于企業(yè)據(jù)此制定有效策略，實現(xiàn)企業(yè)綜合價值增值。

三、變量界定與效用價值模型構(gòu)建

二維點陣法驅(qū)使企業(yè)聚焦其動態(tài)運行狀況和特定用戶價值的實現(xiàn)。二維點陣的縱軸注重增加用戶資源、提高用戶最佳體驗以及實現(xiàn)產(chǎn)品引領(lǐng)等戰(zhàn)略損益指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的承接程度。二維點陣的橫軸著重關(guān)注收入、利潤、利潤率和市場份額等傳統(tǒng)財務(wù)損益指標(biāo)。通過橫縱軸的戰(zhàn)略損益和傳統(tǒng)損益綜合衡量企業(yè)績效。

(一)主要變量界定

1.用戶價值

二維點陣的縱軸代表用戶價值。這里的“用戶”與傳統(tǒng)的企業(yè)產(chǎn)品用戶有所區(qū)別，是指那些對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有潛在需求，還會與企業(yè)進(jìn)行信息交互并產(chǎn)生情感聯(lián)系的消費者。二維點陣旨在尋求價值創(chuàng)造的原點，通過與用戶交互，篩選用戶痛點，細(xì)分用戶群體，進(jìn)而找到具體價值實現(xiàn)形式以及成果創(chuàng)新類型，這便是用戶價值的體現(xiàn)[18]201-233。由此可見，用戶為企業(yè)提供的有效信息可使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)朝有利的方向轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)而獲得更高的收益。用戶數(shù)量越多，與用戶交互程度越深，獲得的用戶需求信息也就越多，企業(yè)獲得的用戶價值就越大。因此，用戶數(shù)量的多少可在一定程度上代表企業(yè)獲得的用戶價值水平。

2.企業(yè)價值

二維點陣的橫軸代表企業(yè)價值，是企業(yè)從市場獲得的經(jīng)濟收益及其所處行業(yè)地位的綜合體現(xiàn)。收入、凈利潤、市場份額等財務(wù)指標(biāo)則體現(xiàn)了企業(yè)從市場中獲得的經(jīng)濟利益，其中，凈利潤是衡量企業(yè)傳統(tǒng)損益價值的主要指標(biāo)。二維點陣法認(rèn)為利用傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營途徑獲得的利潤不具備可持續(xù)性，只有在與用戶深度交互與迭代、提高用戶價值的基礎(chǔ)上獲得的利潤才具備可持續(xù)性。由此，二維點陣法將橫軸分為2、4、6、8、10五個分位，每個分位代表企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)損益指標(biāo)在行業(yè)中的相對競爭地位。2分位是行業(yè)平均水平，4分位是行業(yè)的1.2倍水平，6分位表示行業(yè)領(lǐng)先，8分位表示行業(yè)第一，10分位表示行業(yè)引領(lǐng)。

3.迭代程度與迭代時間

“迭代”是指為了達(dá)到所需目標(biāo)而不斷重復(fù)、添加變量并反饋的過程，每迭代一次得到的結(jié)果會作為下一次迭代的初始值。與此相適應(yīng)，“產(chǎn)品迭代”是指為了滿足用戶需求、實現(xiàn)用戶價值，根據(jù)用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的反饋，不斷對該產(chǎn)品或服務(wù)實施轉(zhuǎn)型升級，使其無限逼近用戶需求與價值目標(biāo)?！爱a(chǎn)品迭代程度”就是每迭代一次獲得的成果，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)完成一次迭代所需的時間為迭代時間。

4.A階段和B階段

二維點陣存在價值效應(yīng)爆發(fā)點，稱之為“拐點”。未達(dá)到“拐點”時，體現(xiàn)在縱軸上，顯示為用戶資源較少，用戶體驗不佳，產(chǎn)品或服務(wù)在價格、外觀、性能、工藝等方面均處于初級階段；體現(xiàn)在橫軸上，則顯示為收入、凈利潤、凈利潤率和市場份額等傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)較低，企業(yè)處于2分位和4分位，故將這一階段定義為A階段。二維點陣法將實現(xiàn)拐點稱為“引爆”，“引爆”后，產(chǎn)品的發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)階段，用戶資源顯著提升，用戶體驗持續(xù)改善，產(chǎn)品或服務(wù)由于多次迭代，在價格、外觀、性能、工藝等方面已處于行業(yè)領(lǐng)先水平，收入、凈利潤和市場份額等財務(wù)指標(biāo)較A階段大為改善。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)能夠引導(dǎo)市場和用戶，能夠吸納和形成大量“鐵桿粉絲”，表明產(chǎn)品已進(jìn)入“顛覆引領(lǐng)”時期。將產(chǎn)品“引爆”到產(chǎn)品“引領(lǐng)”這一階段定義為B階段，此時二維點陣中企業(yè)處于6分位到10分位。

(二)用戶購買效用模型構(gòu)建

互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的用戶希望能夠參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，使產(chǎn)品能夠體現(xiàn)其個人價值。二維點陣正是抓住用戶這一消費心理，利用縱軸來衡量企業(yè)與用戶的交互成果，體現(xiàn)在產(chǎn)品上，一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品持續(xù)縱向差異化，也就是產(chǎn)品的迭代程度(I)；另一方面則表現(xiàn)為產(chǎn)品持續(xù)完成一次迭代所需的時間，即迭代時間(T)。同時，產(chǎn)品價格(P)也是影響用戶購買行為的重要因素。用戶對迭代程度(I)、迭代時間(T)和產(chǎn)品的價格(P)偏好的不同則為用戶對上述因素的敏感性(β)。借鑒李怡娜和陳沖的研究，敏感性的不同會影響用戶對產(chǎn)品的選擇行為，進(jìn)而影響企業(yè)收益[19]。當(dāng)?shù)潭?、迭代時間和產(chǎn)品價格均為0時，用戶獲得的最大效用稱為保留效用(V)。通常，當(dāng)產(chǎn)品迭代程度較低時，用戶的保留效用較低，而當(dāng)產(chǎn)品實現(xiàn)完全迭代時，用戶可獲得全部的保留效用。由于縱軸的存在，橫縱軸交互驗證，使得橫軸不僅關(guān)注最終成果，也關(guān)注階段成果，體現(xiàn)了“過程+結(jié)果”的結(jié)合。因此選取實現(xiàn)“引爆”前(A階段)以及實現(xiàn)“引爆”后(B階段)這兩個具有代表性的迭代階段來研究不同的迭代程度、迭代時間、價格對用戶購買效用(U)的影響。由于A階段的迭代程度、迭代時間、價格明顯低于B階段，因此，有IA

Ui(Ii,Pi,Ti)=θωV+β1Ii-β2Pi-β3Ti

(1)

其中，ω=0，1，i=A，B。θωV代表產(chǎn)品帶給用戶的保留效用，即當(dāng)Ii=0，Pi=0，Ti=0時，用戶獲得最大效用。θ代表效用折扣系數(shù)(0<θ<1)，ω代表階段指數(shù)，當(dāng)ω=0時，θ=1，產(chǎn)品處于B階段；當(dāng)ω=1時，產(chǎn)品處于A階段。β1代表用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感系數(shù)，迭代程度增加1單位會導(dǎo)致用戶效用增加β1單位；β2代表用戶對價格的敏感系數(shù)，價格增加1單位會導(dǎo)致用戶效用減少β2單位；β3代表用戶對企業(yè)迭代時間的敏感系數(shù)，迭代時間增加1單位會導(dǎo)致用戶效用減少β3單位。

現(xiàn)實情況下，通常產(chǎn)品的價格、迭代時間均與迭代程度有關(guān)，且迭代程度越高，產(chǎn)品的價格就越高，迭代時間也越長。同時，迭代程度的變動對產(chǎn)品的價格、迭代時間的影響程度被稱為敏感性(ei)。因此，借鑒Ray等的研究[20]，假設(shè)產(chǎn)品的價格和迭代時間存在以下線性關(guān)系：

Pi=P0+e1Ii

(2)

Ti=T0+e2Ii

(3)

其中，e1為價格對迭代程度的敏感系數(shù)，表示迭代程度每增加1單位，價格上漲e1單位；e2為迭代時間對迭代程度的敏感系數(shù)，表示迭代程度每增加1單位，迭代時間增加e2單位；P0為迭代程度為0時的價格，T0為迭代程度為0時的迭代時間；P0>0，T0>0，i=A，B。將式(2)、(3)代入式(1)可得：

Ui(Ii)=θωV-(β2P0+β3T0)+

[β1-(β2e1+β3e2)]Ii

(4)

令α=β1-(β2e1+β3e2)，γ=β2P0+β3T0，易知γ>0，借鑒蘇秦等的研究[21]，將β2e1+β3e2定義為用戶效用對產(chǎn)品價格和迭代時間的綜合敏感系數(shù)，當(dāng)α>0，即β1>β2e1+β3e2，Ui隨Ii增大而增大，此時，用戶對迭代程度的敏感程度高于價格和迭代時間，此類用戶為迭代程度敏感型用戶；當(dāng)α<0時，Ui隨著Ii增大而減小，此時，用戶對迭代程度的敏感程度低于價格和迭代時間，此類用戶為迭代程度不敏感用戶。將α、γ代入式(4)可得：

Ui(Ii)=θωV-γ+αIi

(5)

(三)用戶價值及企業(yè)價值模型構(gòu)建

(6)

令Ci代表產(chǎn)品的單位成本，根據(jù)式(2)、(6)可得企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(7)

四、模型求解

(一)B階段模型求解與分析

當(dāng)ω=0時，i=B，產(chǎn)品的迭代程度處于B階段。此時，由式(7)可知企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(8)

對式(8)分別求一階、二階導(dǎo)數(shù)，則該利潤函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)為：

二階導(dǎo)數(shù)為：

1.迭代程度敏感型用戶

(9)

圖1 ω=0，i=B，α>0時最優(yōu)迭代程度取值情況

2.迭代程度不敏感型用戶

(10)

圖2 ω=0，i=B，α<0時最優(yōu)迭代程度取值情況

(二)A階段模型求解與分析

當(dāng)ω=1時，i=A，產(chǎn)品的迭代程度處于A階段。由式(7)可得企業(yè)的利潤函數(shù)為：

(11)

對式(11)分別求一階、二階導(dǎo)數(shù)，則該利潤函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)為：

二階導(dǎo)數(shù)為：

1.迭代程度敏感型用戶

(12)

圖3 ω=1，i=A，α>0時最優(yōu)迭代程度取值情況

2.迭代程度不敏感型用戶

(13)

圖4 ω=1，i=A，α<0時最優(yōu)迭代程度取值情況

(三)數(shù)據(jù)仿真模擬

圖5 α>0時，A階段的πA與IA、α的變動關(guān)系

圖6 α>0時，B階段的πB與IB、α的變動關(guān)系

圖7 α<0時，A階段的πA與IA、α的變動關(guān)系

圖8 α<0時，B階段的πB與IB、α的變動關(guān)系

五、研究結(jié)論與實踐啟示

(一)對產(chǎn)品迭代程度敏感型用戶持續(xù)提高產(chǎn)品迭代程度有助于企業(yè)凈利潤的增加

因此，相較于產(chǎn)品價格和迭代時間，該類用戶更關(guān)注產(chǎn)品迭代程度，他們愿意花費時間和高價來購買迭代程度較高的產(chǎn)品。企業(yè)要著重與該類用戶建立完善的溝通渠道，保持良好的交互關(guān)系，及時了解用戶需求，篩選用戶痛點，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品迭代，這樣不僅能提高產(chǎn)品價格，同時也能增加用戶價值，從價格和用戶價值兩方面共同驅(qū)動企業(yè)獲得較高收益，實現(xiàn)產(chǎn)品在行業(yè)中的“引爆”和“引領(lǐng)”。

圖9 α>0時，產(chǎn)品價格對迭代程度的變化趨勢

圖10 α>0時，用戶價值對迭代程度的變化趨勢

(二)對產(chǎn)品迭代程度不敏感型用戶持續(xù)增加產(chǎn)品迭代程度并不能使企業(yè)始終增加凈利潤

因此，無論產(chǎn)品處于A階段還是B階段，企業(yè)在選擇與用戶交互時，既要關(guān)注參與交互的用戶數(shù)量，即用戶價值(D)，也要關(guān)注參與交互的用戶質(zhì)量，即用戶對于產(chǎn)品迭代程度的敏感性(α)。只有與對產(chǎn)品迭代程度敏感的用戶交互，才能通過產(chǎn)品的不斷迭代實現(xiàn)用戶價值增長，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得較高的凈利潤。

圖11 α<0時，產(chǎn)品價格對迭代程度的變化趨勢

圖12 α<0時，用戶價值對迭代程度的變化趨勢

(三)A階段進(jìn)行產(chǎn)品迭代的邊際利潤增加幅度比B階段大，迭代過度導(dǎo)致B階段的邊際利潤下降幅度比A階段大

當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營處于A階段時，企業(yè)產(chǎn)品處于創(chuàng)新階段，還有待更新完善，不能完全滿足用戶需求與期望，企業(yè)產(chǎn)品在二維點陣的縱軸水平較低，產(chǎn)品迭代的程度較低，具備較大的與用戶交互和迭代的空間，迭代的成本相對較低。此時，對產(chǎn)品進(jìn)行迭代獲得的邊際收益遞增速度較快。由圖5可知，對迭代敏感型用戶而言，企業(yè)凈利潤在A階段隨迭代程度的增加而迅速上升，當(dāng)?shù)_(dá)到一定程度后，企業(yè)產(chǎn)品達(dá)到“拐點”，實現(xiàn)“引爆”，此時，企業(yè)產(chǎn)品迭代進(jìn)入B階段。由圖6可知，在B階段，企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行迭代能夠持續(xù)提高凈利潤，但是由于產(chǎn)品在A階段已經(jīng)進(jìn)行了大量的用戶交互和迭代，此時產(chǎn)品比較接近用戶需求與期望，繼續(xù)迭代的空間相對有限，因此，產(chǎn)品迭代獲得的邊際利潤遞增的速度比A階段低。

圖7顯示，對于迭代不敏感型用戶而言，由于類似的原因，在A階段進(jìn)行產(chǎn)品迭代，能夠迅速提升企業(yè)凈利潤，但實現(xiàn)最大凈利潤后，如果繼續(xù)根據(jù)此階段的用戶價值確定的迭代策略進(jìn)行迭代，會使企業(yè)凈利潤緩慢下降。此時，需要改變策略，根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)“引爆”進(jìn)入B階段后更高的用戶價值和企業(yè)價值期望適時改變迭代策略。圖8顯示，按照B階段的迭代策略繼續(xù)進(jìn)行迭代，在達(dá)到企業(yè)最大凈利潤之前，能夠繼續(xù)增加企業(yè)凈利潤，但是利潤增加的速度要低于A階段。一旦實現(xiàn)企業(yè)最大凈利潤，由于產(chǎn)品已經(jīng)無限接近滿足用戶需求和期望，如果繼續(xù)進(jìn)行迭代會導(dǎo)致迭代成本快速增加，企業(yè)凈利潤急劇下降，并且凈利潤遞減速度要大于A階段。

因此，企業(yè)要加強對產(chǎn)品潛在與現(xiàn)實用戶的分析，將用戶分為迭代敏感型用戶和不敏感型用戶兩個類型。針對迭代敏感型用戶，無論產(chǎn)品處于A階段還是B階段，均需積極與用戶交互，吸引更多的“粉絲”，并制定策略有效衡量“粉絲價值”，加強對“鐵桿粉絲”的維護與激勵，從而不斷提升產(chǎn)品迭代水平，創(chuàng)造最大的企業(yè)價值與用戶價值。此外，針對迭代不敏感型用戶，企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品迭代時，要適時關(guān)注產(chǎn)品迭代程度、企業(yè)價值與用戶價值實現(xiàn)情況，綜合考慮上述三大因素的基礎(chǔ)上，適時制定與調(diào)整產(chǎn)品迭代策略。當(dāng)企業(yè)處于A階段時，要及時根據(jù)企業(yè)上述因素變化調(diào)整產(chǎn)品迭代策略，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入B階段，按照B階段的迭代策略繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品迭代，同時要適時關(guān)注迭代程度帶來的企業(yè)價值變動狀況，當(dāng)?shù)?qū)使企業(yè)價值達(dá)到最大之后，要適時停止產(chǎn)品迭代，防止進(jìn)一步迭代導(dǎo)致企業(yè)價值損失。

六、結(jié)語

二維點陣法用于企業(yè)績效評價，戰(zhàn)略績效的高低通過用戶價值體現(xiàn)，運營績效的高低通過企業(yè)獲得的凈利潤來體現(xiàn)。用戶對產(chǎn)品迭代程度的敏感性影響產(chǎn)品價格與用戶價值的變動，進(jìn)而影響企業(yè)凈利潤的變動。用戶價值聯(lián)合產(chǎn)品價格在用戶對產(chǎn)品的迭代敏感性的影響下共同驅(qū)動企業(yè)價值。基于此，企業(yè)通過分析判斷用戶類型來確定產(chǎn)品的迭代程度和驅(qū)動路徑，以使企業(yè)獲得較高的績效水平。二維點陣摒棄了傳統(tǒng)績效評價工具的片面性和復(fù)雜性，純粹從價值創(chuàng)造結(jié)果出發(fā)來評價企業(yè)績效水平，能夠快速有效地找到影響企業(yè)績效的因素，在變幻莫測的市場環(huán)境中迅速而準(zhǔn)確地制定相應(yīng)策略，以使企業(yè)獲得較高的績效水平。本文綜合考慮企業(yè)價值、用戶價值、迭代程度、用戶迭代程度敏感性等因素構(gòu)建理論模型，并分析上述因素對企業(yè)綜合績效水平的影響，區(qū)分迭代敏感型用戶和不敏感型用戶，分別為企業(yè)“引爆”前的A階段和“引爆”后的B階段確定不同的產(chǎn)品迭代策略，并提出有針對性的實踐價值啟示，對企業(yè)的產(chǎn)品迭代、基于二維點陣的績效管理與企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營具有實踐指導(dǎo)價值。但是，由于二維點陣法是海爾集團近年才提出與應(yīng)用的，對于理論與實務(wù)界而言比較新穎，目前還沒有在企業(yè)實踐中得到廣泛應(yīng)用與推廣，理論與實務(wù)界對二維點陣的研究還較少，很難找到實踐數(shù)據(jù)驗證本研究提出的理論模型。因此，后續(xù)研究的內(nèi)容就是研究該理論模型在實踐中的具體應(yīng)用，并通過獲取實踐數(shù)據(jù)進(jìn)一步對模型的科學(xué)性進(jìn)行驗證與修正。