陳紅紅

近年來，政府提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”計(jì)劃，為高新技術(shù)的發(fā)展指明了方向，催生出大量相關(guān)企業(yè)，然而，數(shù)據(jù)化的背后是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特殊的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和難以控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。樂視網(wǎng)于2004年11月10日在北京成立，2010年8月12日在深圳創(chuàng)業(yè)板上市，其核心業(yè)務(wù)是視頻廣告、終端銷售、會(huì)員付費(fèi)及其他業(yè)務(wù)。樂視網(wǎng)打造新型“樂視模式”主要以網(wǎng)絡(luò)視頻為基礎(chǔ)，結(jié)合服務(wù)內(nèi)容與智能終端形成“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)布局。隨著我國(guó)視頻網(wǎng)絡(luò)企業(yè)迅猛發(fā)展，快速盈利背后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日漸突出，從輝煌到衰敗，樂視網(wǎng)在眾多企業(yè)中具有一定代表性，對(duì)其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析一方面可以讓企業(yè)意識(shí)到危機(jī)發(fā)生的根源，另一方面也有利于其他相關(guān)企業(yè)的借鑒。

一、樂視網(wǎng)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，如果公司擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，就意味著企業(yè)財(cái)務(wù)狀況基本良好，確?？梢赃€本付息、發(fā)放紅利和進(jìn)行再投資。近年來，樂視網(wǎng)在營(yíng)業(yè)收入和業(yè)務(wù)規(guī)模上都處于不錯(cuò)水平，但從2012-2016年的現(xiàn)金流量項(xiàng)目來看，樂視網(wǎng)的現(xiàn)金流量狀況不是很樂觀。

表1 現(xiàn)金流量項(xiàng)目 單位：萬元

據(jù)上表數(shù)據(jù)可以看出，2012-2015年，樂視網(wǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~從2012年的10619.99萬元增加到了2015年的87570.19萬元，增長(zhǎng)率從-27.71%到273.94%，增長(zhǎng)十分明顯；然而分析其投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~發(fā)現(xiàn)，從上市開始，樂視網(wǎng)一直處于負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，且從2014年開始負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)逐漸加快。經(jīng)調(diào)查分析，是由于這一階段樂視正在積極尋求擴(kuò)張之路，將目標(biāo)鎖定在超級(jí)手機(jī)、超級(jí)電視、樂視云計(jì)算等多個(gè)領(lǐng)域，以獲得大量用戶，打造樂視生態(tài)布局?？焖贁U(kuò)張需要大量資金作為補(bǔ)充，除了依賴經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得資金，樂視網(wǎng)還需進(jìn)行大量籌資。2012-2014年籌措活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金流量?jī)纛~由71782.31萬元增加到115326.70萬元，增長(zhǎng)速度由133.58%下降至3.46%，增速下降明顯，給企業(yè)擴(kuò)張帶來一定影響，直到2015年才又重回上升趨勢(shì)且增幅較大，資金短缺問題在一定程度上得到了緩解。但在2016年11月因拖欠多家供應(yīng)商近百億元款項(xiàng)，樂視網(wǎng)資金供應(yīng)緊張問題被曝出，股價(jià)隨之暴跌，樂視新布局的汽車業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了資金問題。樂視近些年來的高速擴(kuò)張，減弱了資金流動(dòng)能力，加劇了樂視生態(tài)的脆弱。

（二）籌資風(fēng)險(xiǎn)

1.短期償債能力分析

表2 短期償債能力相關(guān)指標(biāo) 單位：萬元

由上表可知，樂視網(wǎng)2012-2014年流動(dòng)比率分別為0.80、0.83、0.81，均沒有達(dá)到2的行業(yè)指標(biāo)，說明企業(yè)資產(chǎn)在短期借款到期前的變現(xiàn)能力不強(qiáng)，償債水平有限。2015-2016年流動(dòng)比率都高于1，說明企業(yè)償債能力有了明顯提升。速動(dòng)比率也基本呈現(xiàn)出先下降后上升的趨勢(shì)，雖然從2012年的0.78增至2016年的1.2，但前三年比率的持續(xù)下降還是顯現(xiàn)出資本結(jié)構(gòu)的一些不合理，說明企業(yè)積壓存貨可能有所增加。一般認(rèn)為，現(xiàn)金比率位于0.2以上比較好，但是也不宜過高，否則意味著資金沒有得到充分利用，使企業(yè)機(jī)會(huì)成本增加。樂視網(wǎng)2012-2016年現(xiàn)金比率基本呈上升趨勢(shì)，說明企業(yè)短期償債能力逐年增強(qiáng)，但結(jié)合其他數(shù)據(jù)分析來看，2012年—2016年流動(dòng)資產(chǎn)中存貨和應(yīng)收賬款所占比率分別達(dá)到44.61%、52.57%、73.26%、49.37%、60.69%，相比17%、24%、11%、37%、29%的現(xiàn)金比率來看，企業(yè)用現(xiàn)金償還流動(dòng)負(fù)債還有一定局限性，短期償債有潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2.長(zhǎng)期償債能力分析

表3 長(zhǎng)期償債能力相關(guān)指標(biāo) 單位：萬元

由上表可見，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不斷增大，由2012年的56.11%上升至2016年的67.48%，而上市之初僅為9.01%。由此可見，樂視網(wǎng)債務(wù)在總資產(chǎn)中占比較大，存在一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，權(quán)益乘數(shù)的加大，說明所有者投入資本占比縮小?？傮w看來，樂視網(wǎng)長(zhǎng)期償債能力變?nèi)?，債?quán)人或?qū)⒚媾R違約風(fēng)險(xiǎn)。

3.信用風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給新興產(chǎn)業(yè)帶來很多機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)也預(yù)示著行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在政策規(guī)范下各企業(yè)意識(shí)到正版網(wǎng)絡(luò)版權(quán)的重要性，越來越多的網(wǎng)站開始爭(zhēng)相購買網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，這就導(dǎo)致新型互聯(lián)網(wǎng)公司議價(jià)能力變?nèi)?，存在大量?yīng)付賬款。為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，與同行業(yè)者拉開距離，企業(yè)可能會(huì)對(duì)客戶放寬信用政策，增加應(yīng)收賬款總額。大量應(yīng)付賬款使企業(yè)有付款壓力，大量應(yīng)收賬款可能有壞賬發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2012-2016年樂視網(wǎng)總資產(chǎn)的平均增長(zhǎng)幅度為65.76%，應(yīng)收賬款的平均增長(zhǎng)速度維持在120.11%左右，增長(zhǎng)速度明顯高于總資產(chǎn)。從表中數(shù)據(jù)來看，2012年和2013年樂視網(wǎng)應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率均高于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，在2014年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率首次高于應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率，賒銷情況得到一定改善，但應(yīng)收賬款實(shí)際基數(shù)依舊很大。在經(jīng)歷了近2年的緩慢下降后，2016年應(yīng)收賬款同比增長(zhǎng)率又突然增至158.53%，在總資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入中所占比重也大幅升高。將樂視網(wǎng)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與同行業(yè)指標(biāo)相比發(fā)現(xiàn)也并沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)面臨一定信用風(fēng)險(xiǎn)。

表4 應(yīng)收賬款等指標(biāo)數(shù)據(jù)表 單位：萬元

二、樂視網(wǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析

（一）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致行業(yè)成本提高

樂視網(wǎng)起初是一家主營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)視頻的企業(yè)，產(chǎn)品定位是向用戶提供正版影視劇集服務(wù)，在盜版視頻泛濫，供應(yīng)商沒有強(qiáng)烈的版權(quán)保護(hù)意識(shí)的情況下，樂視網(wǎng)的品牌定位并沒有引起關(guān)注，用戶認(rèn)可度也不高，然而基于賈躍亭的前瞻性判斷，2007-2009年樂視網(wǎng)大量購買影視劇版權(quán)，盡管當(dāng)時(shí)版權(quán)價(jià)格并不高，但由于購買數(shù)量很大，也花費(fèi)了高昂的版權(quán)費(fèi)，對(duì)公司的資金流動(dòng)性是很大挑戰(zhàn)。2010年我國(guó)開始重視對(duì)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，重點(diǎn)打擊侵權(quán)盜版行為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整體開始關(guān)注對(duì)正版版權(quán)的購置，在新政策的推動(dòng)下，網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)價(jià)格開始逐漸升高，由原來的數(shù)千元攀升到5000萬元左右一部，高昂的版權(quán)費(fèi)壓縮了企業(yè)的盈利空間，導(dǎo)致行業(yè)性虧損。為了應(yīng)對(duì)高昂的版權(quán)費(fèi)用，眾多視頻企業(yè)開始尋求融資、上市之路。愛奇藝被百度收購；優(yōu)酷、土豆合并之后被阿里巴巴收購；騰訊視頻則依靠騰訊QQ積累的8億潛在用戶經(jīng)營(yíng)；樂視網(wǎng)鑒于之前“低價(jià)進(jìn)入”優(yōu)勢(shì)購得的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)暫時(shí)處于壟斷地位，也得以成功上市。但是隨著網(wǎng)絡(luò)版權(quán)價(jià)格的飆升以及競(jìng)爭(zhēng)者擁有的強(qiáng)大資金支持，樂視網(wǎng)的版權(quán)優(yōu)勢(shì)不再，在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位受到威脅。

（二）盈利模式不清晰

2012年樂視網(wǎng)提出多元化戰(zhàn)略并衍生出許多“子生態(tài)”。然而，新興業(yè)務(wù)并沒有獲得大量盈利，僅樂視網(wǎng)板塊獲得少量盈利。在盈利情況不穩(wěn)定，內(nèi)外部融資還不適宜過快擴(kuò)張時(shí)，同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)是冒進(jìn)和不切實(shí)際的，尤其是樂視超級(jí)汽車計(jì)劃的推出，與企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)特征并不相符?；ヂ?lián)網(wǎng)化、電動(dòng)化、智能化等創(chuàng)新想法很前沿，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)制造汽車還是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，會(huì)占用企業(yè)大部分資金流。很顯然，樂視網(wǎng)對(duì)自己的盈利模式并沒有清晰的規(guī)劃，僅憑激進(jìn)的業(yè)務(wù)拓展而忽略市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使樂視網(wǎng)發(fā)展遇到了極大的阻力。

（三）治理結(jié)構(gòu)不完善

賈躍亭作為管理高層，在公司掌握著極大權(quán)利，嚴(yán)重削弱了董事會(huì)職權(quán)。在超級(jí)汽車戰(zhàn)略實(shí)施前曾發(fā)起高管層投票，企業(yè)大多數(shù)股東基于較大風(fēng)險(xiǎn)性都投了反對(duì)票，但賈躍亭仍堅(jiān)持己見，投入大量資金一意要造車。樂視各生態(tài)系統(tǒng)之間相輔相成、彼此影響，在缺乏相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制情況下，一旦某個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)問題，其他業(yè)務(wù)也會(huì)受到波及。

（四）缺少風(fēng)險(xiǎn)管理部門

風(fēng)險(xiǎn)管理部門可以有效地對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)防各種風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。從樂視網(wǎng)公司內(nèi)設(shè)部門來看，其并沒有專門的風(fēng)險(xiǎn)防控部門，而是將風(fēng)險(xiǎn)管理也都?xì)w于內(nèi)控之中統(tǒng)一控制。企業(yè)缺乏及時(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，無法在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生初期就對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出識(shí)別和反饋，也就無法及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)大規(guī)模爆發(fā)。

三、樂視網(wǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）保持合理資本結(jié)構(gòu)

樂視網(wǎng)在創(chuàng)立之初就投入大量資金，在運(yùn)營(yíng)過程中，難免出現(xiàn)資金緊張狀況，此時(shí)企業(yè)大多要借助其他籌資方式進(jìn)行資金籌集。企業(yè)在進(jìn)行外部投資時(shí)，應(yīng)綜合市場(chǎng)和投資環(huán)境進(jìn)行分析，依照自身償還能力設(shè)定借款額度，適度負(fù)債。對(duì)于發(fā)展前景良好，投資環(huán)境優(yōu)良且變現(xiàn)能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)可以適當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債比重；反之，對(duì)于市場(chǎng)前景不確定，變現(xiàn)能力較弱的項(xiàng)目則應(yīng)當(dāng)縮小負(fù)債比重。要從公司資產(chǎn)狀況和各階段收益情況綜合分析公司償債能力，在借入資金時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮資金的利率，較高的利率也將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生障礙，保證公司負(fù)債結(jié)構(gòu)的合理性。

（二）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

截至2016年，樂視網(wǎng)應(yīng)收賬款在總資產(chǎn)中占比達(dá)到26.95%，比重已達(dá)第二，僅次于無形資產(chǎn)，而高額的應(yīng)收賬款將可能產(chǎn)生大量壞賬風(fēng)險(xiǎn)，造成資金短缺。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到相對(duì)寬松的信用政策固然會(huì)提升銷售量，但同時(shí)也會(huì)降低現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)靈活的信用政策，例如設(shè)立等級(jí)信用政策，針對(duì)客戶信用度給予不同的信用政策標(biāo)準(zhǔn)，也可以適當(dāng)采取現(xiàn)金折扣等讓利方式吸引客戶及早還款，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收率。

（三）完善公司治理結(jié)構(gòu)

管理者的獨(dú)斷決策既造就了樂視，卻也給樂視帶來了財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)中一股獨(dú)大的股權(quán)模式導(dǎo)致管理層均由股東或家族相關(guān)人員擔(dān)任，這就會(huì)使得權(quán)利過于集中，弱化企業(yè)中內(nèi)控和監(jiān)督的作用。因此，樂視網(wǎng)應(yīng)改善公司現(xiàn)有結(jié)構(gòu)情況，規(guī)范股權(quán)結(jié)構(gòu)，以有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。樂視網(wǎng)需要引入在相應(yīng)行業(yè)內(nèi)有充足管理和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部投資者進(jìn)入管理層，為企業(yè)提供管理指導(dǎo)，改善樂視目前的治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)控和監(jiān)督機(jī)制的真正效用。同時(shí)，彌補(bǔ)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的短板，積極發(fā)展覆蓋高端人才的專業(yè)化隊(duì)伍，為企業(yè)發(fā)展注入高水平的中堅(jiān)力量。

（四）設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理具有極強(qiáng)的專業(yè)性，尤其是上市公司更需要專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。樂視網(wǎng)規(guī)模龐大，近年來擴(kuò)張迅速加快且涉及領(lǐng)域較廣，資金流動(dòng)頻繁、資金短缺問題嚴(yán)重，融資速度不能及時(shí)滿足資金需求，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題日益暴露，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門是非常有必要的。風(fēng)險(xiǎn)管理部門借助日益進(jìn)步的信息化技術(shù)，監(jiān)控企業(yè)各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)。在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之初進(jìn)行識(shí)別，研究風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因并討論預(yù)防對(duì)策，最終將得到的信息加以總結(jié)歸納后上報(bào)公司管理層，由管理層作出最后的整改政策，在一系列規(guī)范化的流程下有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

作為互聯(lián)網(wǎng)的典型代表，樂視網(wǎng)開創(chuàng)的生態(tài)產(chǎn)業(yè)模式具有舉足輕重的作用，也是企業(yè)致力于多元化發(fā)展，避免與同行業(yè)產(chǎn)生同質(zhì)化而增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵一步。然而，看似充滿前景的規(guī)劃需要大量的資金作為支持，樂視網(wǎng)的過度超前布局，導(dǎo)致負(fù)債規(guī)模巨大，忽略了對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和防范，使企業(yè)陷入了困境。目前來看還需放緩發(fā)展速度，深度剖析問題，轉(zhuǎn)換管理方式，優(yōu)化戰(zhàn)略布局，專注于核心業(yè)務(wù)，找到真正適合企業(yè)的發(fā)展之道，給同行業(yè)企業(yè)以相應(yīng)的借鑒。