李 軍

一、引言

后發(fā)企業(yè)是指那些在相對成熟的市場中，與市場上已經(jīng)存在的實力強大的先發(fā)在位企業(yè)相比，資源較少、能力較弱的企業(yè)。雖然技術(shù)是企業(yè)提升創(chuàng)新力和競爭力的關(guān)鍵要素（余琨岳,趙長軼，2017），但處于弱勢中的后發(fā)企業(yè)，尤其是新興企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新活動很難在自由競爭市場中融資(Arrow，1962)，這無疑加大技術(shù)創(chuàng)新難度，技術(shù)創(chuàng)新高投入高風險，歐盟委員會發(fā)布“2016全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜”單顯示大跨國公司每年要花費大量費用用于新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，2015年全球最大的2500家公司研發(fā)提高了6.8%。劉小魯（2011）在研究了我國自主研發(fā)后認為，自主研發(fā)比重的提高能夠促進技術(shù)進步,并且自主研發(fā)支出比重和技術(shù)增長率均與知識產(chǎn)權(quán)保護強度呈現(xiàn)出倒“U”型關(guān)系。由此說明并非高研發(fā)能為企業(yè)帶來高貢獻率。

后發(fā)企業(yè)進入到某一市場并不主要靠技術(shù)創(chuàng)新，而是通過互補性資產(chǎn)的重新組合行成的產(chǎn)業(yè)組織形式創(chuàng)新或客戶價值創(chuàng)造創(chuàng)新。劉志陽（2014）認為技術(shù)領(lǐng)先并不等于市場領(lǐng)先，要想從創(chuàng)新中獲益，企業(yè)必須擁有能將這項創(chuàng)新成功融入市場的互補性資產(chǎn)。后發(fā)企業(yè)可以利用先發(fā)企業(yè)的成功經(jīng)驗并吸取教訓(xùn)，少走彎路，多做改進。作為后起的日本，通過改進創(chuàng)新做到了第二經(jīng)濟強國的地位（呂本友，2006）。后發(fā)企業(yè)中存在“搭便車”行為，付出很小的代價就可分享現(xiàn)成的資本投資和知識投資的收益（羅珉等，2013）。大多數(shù)的后發(fā)企業(yè)都會缺乏關(guān)鍵核心技術(shù)，在這種不利情況下要善于利用自有的互補性資產(chǎn)，借助于供銷價值鏈構(gòu)建競爭優(yōu)勢。

相對于在位大企業(yè)，后發(fā)企業(yè)能夠相對簡單的打開市場并建立可靠的顧客忠誠度和較低的培訓(xùn)成本。諾基亞作為手機行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者連續(xù)多年市場占有率第一，成功的時間太長使它想不到有人會重寫游戲規(guī)則。SUN公司長久滿足于現(xiàn)狀、沉溺于在硬件市場上的勝利，忽視了來自外部的威脅，隨后徹底退出來金字塔的頂端。達到頂峰需要用了近二十年時間，而走下坡路時只用了一年。

信息時代經(jīng)濟的增長主要靠精細的分工和對市場的深化，2014年7月交通部首次確立了打車軟件的合法地位。滴滴在出租車市場中撕破一個入口迅速滲入，隨后OFO和摩拜等共享單車只需找到路邊可以免費停放自行車區(qū)域停放即可，共享單車開創(chuàng)了新的商業(yè)模式創(chuàng)新，這又使得市場被進一步深化。新的企業(yè)和新的行業(yè)在不斷產(chǎn)生和發(fā)展，僅僅依靠技術(shù)創(chuàng)新遠遠不夠，依靠互補性資產(chǎn)的組合創(chuàng)新可以為企業(yè)尋找新的增長點?；パa性資產(chǎn)使得優(yōu)勢資源互補，企業(yè)不必再做自己不擅長的工作，而是整合資源，節(jié)省成本去做自己擅長的工作，產(chǎn)品的質(zhì)量自然也會提髙 。

二、文獻回顧

最早出現(xiàn)互補性資產(chǎn)概念是在Teece（1986）在闡述創(chuàng)新獲利模型中提出，隨后日漸引起學(xué)者的關(guān)注和更深入的認識。依據(jù)資產(chǎn)的屬性，Teece（1992）將互補性資產(chǎn)分為通用性互補資產(chǎn)和專用性互補資產(chǎn)。相對于本企業(yè)，其他企業(yè)也能從市場上獲得通用性互補資產(chǎn)，一般通用性互補性資產(chǎn)不構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，而專用性互補資產(chǎn)的建立通常很耗時，但獲得的資源常難以被其他企業(yè)模仿，因此專用性互補資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢的一個來源。但學(xué)術(shù)界仍未曾對互補性資產(chǎn)的定義達成共識。目前，偏向具有協(xié)同效應(yīng)的互補資產(chǎn)定義，即整體大于個體加總?；パa性資產(chǎn)的難以模仿性和能成為競爭優(yōu)勢使其很受學(xué)者們青睞，如劉志陽（2014）就認為本土企業(yè)可以利用互補性資產(chǎn)獲得競爭優(yōu)勢。相對于發(fā)達國家，我國目前在薄弱的知識產(chǎn)權(quán)制度下,羅氓（2009）認為互補性資產(chǎn)也成為鞏固企業(yè)獨享創(chuàng)新收益的關(guān)鍵。近幾年，互補性資產(chǎn)被學(xué)者結(jié)合熱門話題討論，宋燕飛（2015）討論了汽車產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵互補性資產(chǎn)，王雷（2016）著重探討了影響互補性資產(chǎn)效用的關(guān)鍵因素。蘇云霞（2017）進一步探討了公司與外部互補性資產(chǎn)間的合作問題。王發(fā)明（2009）論述了動漫產(chǎn)業(yè)下補性資產(chǎn)的作用?；パa性資產(chǎn)中互補性代表兩個因素產(chǎn)生更優(yōu)組合價值的屬性和彼此適應(yīng)程度，因此互補性影響著企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和獲利能力。擁有強大互補性資產(chǎn)的企業(yè)在競爭中才會獲得更多的利益，削弱主導(dǎo)企業(yè)的獨占性機制，為自身生存發(fā)展空間獲得一片天地。互補性資產(chǎn)之間具有協(xié)作和合作問題，也是一種治理問題。某企業(yè)與供應(yīng)商，經(jīng)銷商之間的競爭與合作關(guān)系可以由它們構(gòu)建的價值鏈網(wǎng)絡(luò)而確定。

當企業(yè)缺少合作伙伴或者成本過高時，利用互補資產(chǎn)組合創(chuàng)新是后發(fā)企業(yè)的最佳選擇，后發(fā)企業(yè)整合自身資源，創(chuàng)造機會使競爭的關(guān)鍵資源從核心技術(shù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榛パa性資產(chǎn)。

技術(shù)創(chuàng)新的難度越來越大，風險也會倍增，在企業(yè)的創(chuàng)新活動中，不僅創(chuàng)新研發(fā)本身具有高度的不確定性，而且創(chuàng)新企業(yè)在雇傭訓(xùn)練人才方面對資金要求較高，還要付出時間成本（Hall et al，1986）。隨時都有可能被競爭對手模仿和反超，擁有百余年歷史的行業(yè)翹首柯達，在行業(yè)增長拐角點面前被索尼等企業(yè)趕超，技術(shù)創(chuàng)新的重要性在減弱，資源整合價值創(chuàng)造的重要性在增強。僅依靠單純的技術(shù)創(chuàng)新不但難以獲得競爭優(yōu)勢還要面臨被趕超。資源整合立足于創(chuàng)造顧客價值，以簡易人性化的產(chǎn)品和服務(wù)重構(gòu)顧客認可價值，對流程創(chuàng)新或者產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新的組合可以發(fā)揮出比單純的技術(shù)創(chuàng)新更大的優(yōu)勢。

三、研究方法

針對后發(fā)企業(yè)非技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢中，研究互補性資產(chǎn)所起的作用，采用縱向多案例研究的方法，有利于更好的剖析互補性資產(chǎn)。多案例的設(shè)計可以從多角度出發(fā),幫助我們設(shè)計互補性資產(chǎn)的研究框架，從而有助于發(fā)掘內(nèi)在邏輯和識別因果關(guān)系。

我們選擇了兩個案例原因如下：第一，這兩個案例涉及的企業(yè)都不是行業(yè)龍頭企業(yè)，利用了非技術(shù)創(chuàng)新獲得了優(yōu)勢促進自我發(fā)展且為樣本中的典型代表；第二，這兩個案例分屬不同的行業(yè)，對這些案例的分析能有助我們深層次探討互補性資產(chǎn)在企業(yè)競爭優(yōu)勢中所起到的作用；第三，由于這兩個案例在得技術(shù)創(chuàng)新趕超過程中采用的形式又有一定程度的不同,對這兩個案例的分析有利于幫助我們探索深層次邏輯關(guān)系。

數(shù)據(jù)收集時主要采用公開的二手數(shù)據(jù)以及觀察數(shù)據(jù)和手工收集。通過中國期刊全文數(shù)據(jù)庫，行業(yè)統(tǒng)計報告等檢索與大北農(nóng)和OPPO等有關(guān)文獻以及通過百度搜索大北農(nóng)等有關(guān)信息，并且關(guān)注了公司網(wǎng)站和行業(yè)網(wǎng)站了解大北農(nóng)和OPPO信息。

四、案例分析

案例一：

OPPO系廣東歐珀公司，一家智能終端制造商和提供商，較為年輕的品牌探索者。OPPO先后進入MP3、手機和移動互聯(lián)網(wǎng)，人工智能等領(lǐng)域。截止2016年底，中國手機網(wǎng)民約7億。據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)ConterpointResearch和IDC公布的2016年數(shù)據(jù)，OPPO公司在第三季度共出貨超過2000萬部手機，市場份額首次登上中國智能手機市場頭把交椅，而蘋果在中國市場的出貨量為820萬部，市場份額為排擠出前三。

手機市場更新?lián)Q代快，OPPO深知自己經(jīng)營方向，與其在一線城市和蘋果，三星和華為等針鋒相對，倒不如退居二三線城市，做好自有員工與服務(wù)商整體銷售圈，讓利于員工和銷售商，花更多精力去維護好目標群體，建立互補性資產(chǎn)，保持較高的回購率。這次的逆襲與其歸功與“反互聯(lián)網(wǎng)思維”，但不如說是對資源整合的有效利用。

OPPO的服務(wù)代理商跟OPPO有千絲萬縷的關(guān)系。既有來自O(shè)PPO前公司員工，也有供應(yīng)商、合作伙伴以及長期合作排他性渠道商，OPPO做到的是讓利，給其足夠的利潤空間，把他們牢固的團結(jié)在自己身邊，這種共同盈利的積極性迫使萬眾創(chuàng)業(yè)，有充足動力銷售產(chǎn)品。同樣未曾利用先進的技術(shù)，堅不可摧的伙伴營銷關(guān)系，整合優(yōu)勢資源也讓OPPO走的更遠。

案例二：

大北農(nóng)集團（以下簡稱大北農(nóng)或DBN）在養(yǎng)殖行業(yè)迅速變革的背景下，2016年度公司以“降費用、提效率”改變原先發(fā)展戰(zhàn)略，快速延伸畜牧產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)畜牧產(chǎn)業(yè)之間配合發(fā)展，并取得顯著進展。

圖一行業(yè)排名 來自網(wǎng)易財經(jīng)

因業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲴v場服務(wù)模式，適應(yīng)了養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展變化。公司員工主動走入客戶公司，實現(xiàn)現(xiàn)場指導(dǎo)，提高工作效率，減少不必要浪費成本。這種相互配合，共同發(fā)展模式，為企業(yè)快速成長打下基礎(chǔ)。也為促進業(yè)務(wù)人員向駐點駐場服務(wù)人員轉(zhuǎn)型提供一條新的思考路線，業(yè)務(wù)體系人員更加精干和專業(yè)，更受到養(yǎng)殖戶的歡迎。從行業(yè)對比數(shù)據(jù)可以看出，市盈率保持在較高的水平上，因人工與產(chǎn)品實現(xiàn)的配合減少浪費，間接提高了企業(yè)效益。這種模式帶來的產(chǎn)品銷售比以往常規(guī)銷售比例達到了40%的水平。

（一）構(gòu)建外部互補性資產(chǎn)。DBN推動了事業(yè)伙伴轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑互補性生態(tài)圈。結(jié)合服務(wù)商，通過各種的優(yōu)勢，提供資金，配備人員，分工合作，優(yōu)化經(jīng)銷商布局，先有點建立線，在一條線上實現(xiàn)統(tǒng)一標準化管理、統(tǒng)一按合同價回收肉豬、最后在統(tǒng)一采用品牌銷售，整條產(chǎn)業(yè)鏈是靠供應(yīng)商，客戶及公司之間相互配合才能完成，并利用集約式帶來的規(guī)模形成較強的議價能力，有效構(gòu)建了外部互補性資產(chǎn)。

在利用互聯(lián)網(wǎng)+的背景下，這一組合也符合“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”。公司積極構(gòu)建包括散戶在內(nèi)的眾多養(yǎng)殖戶和經(jīng)銷商，通過發(fā)揮各自優(yōu)勢，在生態(tài)圈里真正實現(xiàn)了大眾創(chuàng)業(yè)，帶動了經(jīng)濟發(fā)展和效應(yīng)的提高。這一產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)并非利用高昂的研發(fā)新技術(shù)，而是通過各自的優(yōu)點，通過資產(chǎn)整合實現(xiàn)了萬種創(chuàng)新。多渠道和多方式推進公司+農(nóng)戶的發(fā)展模式，降低庫存，減少成本，同時相互間的親密度也擴大飼料產(chǎn)品的市場占有率，打造出品牌優(yōu)勢，有望新城新的核心競爭力。

（二）尋找內(nèi)部互補性資產(chǎn)。在集團內(nèi)的子公司之間不在是單純意義上的各自經(jīng)營，而是立足于整個農(nóng)業(yè)行業(yè)的經(jīng)營管理水平和產(chǎn)出效率。利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，線上線下電商與金融和數(shù)據(jù)信息服務(wù)相互配合發(fā)展，自上線至本年末，線上交易規(guī)模總額超過280億元。這一成功開發(fā)的經(jīng)驗也利于進一步結(jié)合更廣闊的資源，打造漁田，帶動更多農(nóng)戶，實現(xiàn)大眾創(chuàng)業(yè)。在銷售上，深入農(nóng)戶開展宣傳及推廣、和示范試驗工作，并改進產(chǎn)品，獲得良好市場效果；在成本上，對大型原材料集中統(tǒng)一采購的策略，增加議價能力降低銷售費用。

圖二大北農(nóng)2010-2016年銷售額（單位：億元）

在2016年農(nóng)業(yè)部印發(fā)《全國生豬生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃》，明確了“十三五”時期我國生豬生產(chǎn)發(fā)展的主要任務(wù)。在推進標準化規(guī)模養(yǎng)殖的情況下，帶動農(nóng)戶大眾創(chuàng)業(yè)，并對養(yǎng)殖廢棄物進行綜合利用，這也有利于考慮環(huán)境承載能力和資源稟賦。在帶動農(nóng)戶積極性性下，也帶來銷售收入的增長。從數(shù)據(jù)可以看出從2010年開始，短短六年時間，銷售收入增長了九倍，無疑是一個奇跡。在農(nóng)業(yè)行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展緩慢，真正帶動發(fā)展的往往不是突破性技術(shù)創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢，而是在現(xiàn)有資源下進行整合，形成互補性資產(chǎn)。依靠廣大農(nóng)村散體戶，結(jié)合大眾創(chuàng)業(yè)，也能帶來收入的瘋狂增長。

針對規(guī)模養(yǎng)殖戶或種植戶，在其發(fā)展困難時期，為其提供發(fā)展所需資金或者為其抵押貸款擔保，幫助渡過艱難期。依下表可見，DBN為十余個省市的客戶提供擔保，這通過自有資產(chǎn)來構(gòu)建利益共同體公司，既充分利用了自有閑置資金，又能幫助客戶渡過眼前危機，無形中增加企業(yè)互聯(lián)親密度也將進一步提高服務(wù)升級。2017年培訓(xùn)目標是5000人次到養(yǎng)殖戶或種植戶的駐，提高客戶粘性，增加產(chǎn)品銷量。在團隊和資金、信息和技術(shù)、管理等方面的服務(wù)，力求共同提升競爭力，建立完整的種植養(yǎng)殖服務(wù)生態(tài)圈。

（三）利用互補性資產(chǎn)價值創(chuàng)新。在不具有高新技術(shù)的優(yōu)勢下，難以形成核心。此時，通過構(gòu)建互補性資產(chǎn)，帶動上下游企業(yè)共同建立發(fā)展生態(tài)圈，真正做到了大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新。這一成果取決于互補性資產(chǎn)帶來的價值創(chuàng)新。通過市場資金流向可以看出，行業(yè)中DBN比較有較大的現(xiàn)金注入，說明市場對這種模式是認可的。

圖三 大北農(nóng)對客戶擔保情況表

圖四同行業(yè)資金流入情況 來自網(wǎng)易財經(jīng)

五、討論與結(jié)論

本文從互補性資產(chǎn)的視角出發(fā)，試圖探討如何通過非技術(shù)創(chuàng)新使后發(fā)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。處于弱勢中的后發(fā)企業(yè)，加大技術(shù)創(chuàng)新無疑增加難度，但是后發(fā)企業(yè)進入到某一市場并不主要靠技術(shù)創(chuàng)新，而是通過互補性資產(chǎn)的重新組合行成的產(chǎn)業(yè)組織形式創(chuàng)新或客戶價值創(chuàng)造創(chuàng)新，這啟示我們把獲得競爭優(yōu)勢的目光放在了互補性資產(chǎn)方面上，對進一步研究互補性資產(chǎn)具有一定意義。