艾慶勝

【摘要】市場經(jīng)濟的體制已經(jīng)逐漸從單一化的模式，轉(zhuǎn)化為多向化的發(fā)展趨勢，現(xiàn)階段諸多的大型企業(yè)都開始重組，構(gòu)建新型的管理模式，以契合現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展需求，為未來的資源擴張做好準(zhǔn)備。石油企業(yè)做為我國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的一環(huán)，在文化、經(jīng)濟、人力等方面都必然要進行管理問題的整改，使得石油企業(yè)開拓創(chuàng)新，維系有序的變革之路。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；管理流程；問題；對策分析

前言：石油企業(yè)在管理當(dāng)中，由于管理涉及的內(nèi)容較為繁雜，從不同的視角出發(fā)，無論是現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，還是深挖石油企業(yè)的管理弊病，都必須根據(jù)市場的經(jīng)濟體系，來不斷的填充管理的空白，支撐著市場經(jīng)濟鏈的平衡。在日益激烈的競爭環(huán)境下，想要推進石油企業(yè)的層次化創(chuàng)新發(fā)展，必然要重視這些往期的問題，剔除傳統(tǒng)的管理障礙，以管理流程的細(xì)化與優(yōu)化，邁向更加高效的管理空間。

一、我國石油企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀

（一）管理的創(chuàng)新意識薄弱

石油企業(yè)成立的管理班子中，管理人員素質(zhì)參差不齊，部分的管理人員缺乏創(chuàng)新意識，幾乎不考慮管理的創(chuàng)新問題，慣于沿用傳統(tǒng)的管理模式按部就班的開展工作。這是由于石油企業(yè)的管理中存在的問題較多，承擔(dān)的責(zé)任也較重，如果貿(mào)然的進行創(chuàng)新實驗，一旦出現(xiàn)問題管理人員也無法保障企業(yè)的管理回歸正軌，難以預(yù)測創(chuàng)新的風(fēng)險，而管理中部分的領(lǐng)導(dǎo)較為安逸，對于企業(yè)的變革變化都處于不認(rèn)可、不否認(rèn)的模棱兩可態(tài)度，并沒有意識到管理改變的重要性，尤其是在對生產(chǎn)問題投入過多的精力后，就愈發(fā)的忽視管理創(chuàng)新，沒有將管理與經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)通成系統(tǒng)的體系，缺乏宏觀的管理認(rèn)知。

（二）管理創(chuàng)新受到掣肘

創(chuàng)新是在人力資源充盈的狀態(tài)下，各自為石油企業(yè)進行意見的拋磚引玉，并不但的發(fā)酵問題，最終整合方案的變革策略。實際上石油企業(yè)不僅在管理中缺乏專業(yè)性，有關(guān)的技術(shù)崗也對于新型的技術(shù)把握不夠充分。在這樣的情況下，連基礎(chǔ)的新型事物接觸與利用都成為問題，就更加難以進行創(chuàng)新的思考，石油企業(yè)長期不引進新鮮血液，使得管理創(chuàng)新受到掣肘。

（三）管理創(chuàng)新的思維狹隘

石油企業(yè)在進行管理的變革中，其流程的構(gòu)建仍舊偏頗于某個方面，也就是說創(chuàng)新的活動開展空間還較為狹隘，并沒有進行系統(tǒng)的變革，只是小打小鬧，整體的創(chuàng)新水平依然停滯不前，所謂的管理流程填充也不夠積極，片面化的管理創(chuàng)新意見，使得石油企業(yè)的管理流程中依然存在弊病。石油企業(yè)在進行創(chuàng)新的過程中，并沒有完全的契合自身企業(yè)發(fā)展的特性，來進行有關(guān)問題的修正與彌補，而是將其他相關(guān)行業(yè)的管理方式，在石油企業(yè)中照搬照套，以此提出的創(chuàng)新方案，與實際的施行條件契合度不高，使得石油企業(yè)內(nèi)部在調(diào)整中又出現(xiàn)新的問題。

二、我國石油企業(yè)管理流程中存在的問題

石油企業(yè)相較于其他的企業(yè)，由于其高風(fēng)險性質(zhì)，在內(nèi)部的管理中，在管理的流程中，更加關(guān)注經(jīng)濟效益，這使得管理的眼光通常都較為狹隘，管理的環(huán)境也并非處于安逸的空間下，石油企業(yè)在管理成本上的投入都較多，也就難以再抽出精力、人力、物力進行管理的變革推進，且這不僅是石油企業(yè)內(nèi)部的問題，還同時受到外界環(huán)境的干擾。由于市場上的石油產(chǎn)量還處于稀缺的狀態(tài)，所以石油企業(yè)更加關(guān)注的是怎樣提高石油的產(chǎn)量，并與市場的需求銜接起來獲得更大的效益，從而提高石油企業(yè)的價值，這也就顧此失彼的忽視管理的問題，甚至對石油企業(yè)的管理流程睜一只眼閉一只眼，明顯的看到不足也不積極的改進，企業(yè)內(nèi)部結(jié)合現(xiàn)有的管理情況制定了經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)劃，鮮少進行管理的流程調(diào)整，為避免牽動已經(jīng)固化的經(jīng)濟模式，忽視市場的資源變動，使得企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新思維普遍受到桎梏，且對市場的變革不敏感。

（一）對管理流程的修正認(rèn)可度不高

石油企業(yè)管理中牽扯一個龐大的系統(tǒng)，想要進行多維的改革變遷，牽扯的問題過于繁多，已經(jīng)不僅是管理層面的單一調(diào)整，而是牽動整個企業(yè)的動蕩，各個部門之間難以進行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得管理變革中突出了較多矛盾，管理的流程只能墨守成規(guī)，企業(yè)上下已經(jīng)先入為主的認(rèn)可了守舊的管理模式，使得管理變革的諸多優(yōu)質(zhì)方案也只能在短時間的摩擦中暫停，管理流程始終如一。

（二）缺乏管理問題的整合鼓勵條件

石油企業(yè)的管理中并沒有系統(tǒng)的采用績效考核，考核中關(guān)注人情往來等，受到種種情況的制約，內(nèi)部的創(chuàng)新積極性都不高。當(dāng)真正有員工站出來提出創(chuàng)新計劃時，很容易受到目光短淺的管理守舊思維影響，被忽視甚至嘲諷，使得員工不再考慮與管理有關(guān)問題的思考與改變。各個部門之間的管理調(diào)整，會各自影響其利益，難以消除個體與整體的摩擦，石油企業(yè)的管理問題仍舊層出不窮，見招拆招。

（三）管理始終處于被動的局面

當(dāng)管理中出現(xiàn)問題，管理者不去思考根本原因，而是表層化的進行臨時彌補，使得管理難以公平化，在守舊的管理流程中，員工抱有工齡發(fā)展的計劃，而不在意自己的技術(shù)能力，企業(yè)氛圍較為安逸。

三、解決石油企業(yè)管理存在問題的對策

（一）從思想上進行管理舊制的剔除

石油企業(yè)的管理流程中的一系列問題，多是由于管理層到員工均缺乏創(chuàng)新的思維，對舊事物抱有沉默的態(tài)度。所以應(yīng)進行企業(yè)的管理模式學(xué)習(xí)，改變守舊的觀點，讓石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都能看到創(chuàng)新帶來的益處，理解管理流程的系統(tǒng)化重組，才是契合未來市場經(jīng)濟的必然條件，引進新鮮的血液，進行內(nèi)部的創(chuàng)新變革，使得管理流程逐漸的打破陳規(guī)，從領(lǐng)導(dǎo)階層開始，建立全套的經(jīng)濟、技術(shù)、人力、資源一系列管理的流程化重組，契合市場的發(fā)展觀念，以創(chuàng)新思維的激發(fā)實現(xiàn)管理的有序推進。

（二）管理組織創(chuàng)新

管理的流程問題，還需要以管理的團隊班子作為管理的推進載體，支撐企業(yè)管理問題的調(diào)整中依然正常的運作。在管理調(diào)整的同時，對于有關(guān)的崗位與崗位職責(zé)也應(yīng)該細(xì)化，剔除掉一些可以被新型科技接替的不必要職位與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，跟隨市場經(jīng)濟的新形式，將多余的勞動力轉(zhuǎn)移到新的技術(shù)崗位上，促使管理效率得到進一步提升。

（三）管理流程的科學(xué)導(dǎo)入

石油企業(yè)在管理的流程變革中，仍舊缺乏專業(yè)的指引，處于管理流程化的摸索階段，可導(dǎo)人科學(xué)的管理理論，與國家的管理形式接軌，響應(yīng)國際化的競爭號召。結(jié)合MRP、ERP等21世紀(jì)的新型管理模式，導(dǎo)入計算機的自動化管理系統(tǒng)，構(gòu)建移動終端的實時管理模式，避免在管理人員出差等情況下的管理擱置。

（四）管理流程中的技術(shù)變革

石油企業(yè)的管理中，應(yīng)同步化的關(guān)注技術(shù)的流程管理，采用現(xiàn)代化的工藝手段，進行經(jīng)營、生產(chǎn)的重組，開辟市場中的空間。對于一些深海等環(huán)境下的石油勘察與資源歸攏，必然要導(dǎo)入高端的技術(shù)處理形式，打破資源不斷縮減的現(xiàn)狀，挖掘更多的可靠資源，提高國家的石油存儲量。

（五）人力資源的管理流程發(fā)展

人力資源是管理流程問題調(diào)節(jié)的必要環(huán)節(jié)，人才的整合與各個崗位的調(diào)整，人力的轉(zhuǎn)移都必然要結(jié)合人力資源的管理辦法施行，人力資源的內(nèi)部也應(yīng)構(gòu)建有效的績效制度，激勵員工進行創(chuàng)新，并持續(xù)化的進行變革的監(jiān)督，打造健康的晉升平臺吸引更多的人才加入。

（六）管理中的文化重組

企業(yè)文化看似無關(guān)緊要，實則是促進企業(yè)凝聚力的樞紐，石油企業(yè)的內(nèi)部缺乏變化變革的氛圍，文化過于保守，企業(yè)應(yīng)上行下效的構(gòu)建人性化的管理模式，關(guān)注員工的自身發(fā)展，采用平等的考核機制，為優(yōu)秀的人才提供自我發(fā)展的機會，對于參差不齊的員工素質(zhì)，應(yīng)以點帶面的進行引導(dǎo)，使得各個不同崗位達(dá)到能者多勞、多勞多得的良性循環(huán)模式。

四、結(jié)束語

綜上所述，石油企業(yè)的管理流程中，仍舊存在較多的問題，從人員的管理上到生產(chǎn)技術(shù)等各個層面，都應(yīng)不斷的開拓創(chuàng)新，在變革中推進石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。