王夢婷 崔曉鐘 鄧鑫 金嘉琪 李錦棚

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的增強(qiáng)，企業(yè)不得不調(diào)整自身經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。阿米巴經(jīng)營管理模式由日本企業(yè)家稻盛和夫提出，其核心就是把一個完整的企業(yè)單位劃分成若干個能夠單獨核算的個體。實踐證明，這種模式能為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。同時產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級離不開數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)型升級，數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)型升級離不開管理會計的轉(zhuǎn)型升級的支撐。本文從阿米巴管理模式和管理會計的視角，以企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主線，以嘉興市中小企業(yè)主要研究對象，將對阿米巴管理模式和管理會計將如何綜合運(yùn)用到中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：阿米巴管理模式；管理會計；轉(zhuǎn)型升級

隨著企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部各個部門對數(shù)據(jù)要求產(chǎn)生較大差別，企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫?，F(xiàn)代管理會計從單純的財務(wù)會計核算擴(kuò)展到解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來的有機(jī)結(jié)合，是將企業(yè)戰(zhàn)略管理、流程管理和財務(wù)管理融為一體的最有效工具。伴隨我國管理會計運(yùn)用學(xué)習(xí)的范圍逐步擴(kuò)大，將阿米巴經(jīng)營模式的思想與管理會計相融合，可以促進(jìn)管理會計實際和理論的接軌，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供更加具體的服務(wù)。

一、嘉興市中小型企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，按照原來的以人力資源為優(yōu)勢的發(fā)展方式亟待轉(zhuǎn)型和升級。嘉興中小型企業(yè)目前面臨的主要問題有以下幾點：

（一）經(jīng)濟(jì)效益觀念淡?。ㄓ^念的問題）

大部分部門都是在被動的執(zhí)行上級的任務(wù)指標(biāo)，而缺乏成本效益的觀念和主動的經(jīng)營意識。大多數(shù)員工目前只關(guān)注總體生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)，較少關(guān)注自身及其他部門或是同類企業(yè)同類部門的單位利潤、稅利等效益指標(biāo)，投入產(chǎn)出意識不強(qiáng)。

（二）各部門無法看到自身效益實現(xiàn)情況（實際操作的問題）

首先各公司因管理會計觀念較為薄弱，其次，管理會計方面人才缺乏。這兩個原因都導(dǎo)致了各分部門沒有單位利潤、稅利等核算指標(biāo)，因此無法與其他部門對比，無法激發(fā)各部門自主管理的能力。這也是我們需要將管理會計引入企業(yè)經(jīng)營管理中來的重要原因之一。

（三）企業(yè)缺乏精細(xì)化的內(nèi)部核算體系，導(dǎo)致業(yè)績評估指標(biāo)不夠準(zhǔn)確

要實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營管理模式，必須要有精細(xì)化的內(nèi)部核算體系做支撐，但是，目前的情況是我們的企業(yè)都只停留在簡單的記賬與核算，無法做到精細(xì)化管理?？赡軙?dǎo)致業(yè)績評估指標(biāo)無法準(zhǔn)確反映員工的經(jīng)營質(zhì)量和對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)程度，從而降低員工積極性。

（四）信息化建設(shè)不夠健全

隨著信息時代的到來，龐大的數(shù)據(jù)庫體系變得尤為重要。要得到實時的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，必須依靠企業(yè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫體系作為支撐，然而，目前的大部分企業(yè)并不能做到實時更新財務(wù)數(shù)據(jù)。在這個以數(shù)據(jù)為核心的時代，信息瞬息萬變，及時的給企業(yè)管理者與經(jīng)營者提供準(zhǔn)確信息，讓他們掌握到即時、準(zhǔn)確的信息，加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作，是提升企業(yè)經(jīng)營管理的必經(jīng)之路。

二、管理會計和阿米巴經(jīng)營融合創(chuàng)新

管理會計是為了具體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施而進(jìn)行管理的，企業(yè)管理會計職能的發(fā)揮直接影響企業(yè)決策的成敗，管理會計從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來進(jìn)行對信息和數(shù)據(jù)的處理和利用，并從深層的內(nèi)部管理問題和外部市場影響作用的角度來分析當(dāng)前的原因，為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)依據(jù)并給出相應(yīng)的財務(wù)分析報告。從原來的數(shù)據(jù)記錄者變?yōu)槠髽I(yè)決策者，為企業(yè)直接地創(chuàng)造價值。同時管理會計在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮監(jiān)督作用，檢測出企業(yè)發(fā)展過程中的不足，提升企業(yè)的管理水平，加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，合理降低運(yùn)營成本。

阿米巴經(jīng)營管理模式中以人為本經(jīng)營理念被眾多公司所應(yīng)用發(fā)展，正是這種獨特的經(jīng)營理念調(diào)動了員工的積極性，營造了積極向上的工作氛圍，提供了經(jīng)營人才的培育空間，每個人都會從自身的工作中通過努力獲得企業(yè)尊重和認(rèn)可，才會認(rèn)真用心的為企業(yè)也為自己服務(wù)。阿米巴經(jīng)營管理模式將企業(yè)劃分為一個個小型阿米巴，每一個阿米巴從某種意義上說相當(dāng)于一個個小型公司，企業(yè)將權(quán)力下放到每一個阿米巴組織中，使每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者獲得更多的發(fā)揮空間。高度透明并保證全員參與是這種管理模式的重要特點，每個阿米巴之間相互公平競爭而不是惡性競爭有利于企業(yè)的建設(shè)，使企業(yè)向著更高目標(biāo)蓬勃發(fā)展。

大數(shù)據(jù)的產(chǎn)生和應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理逐漸從粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，各企業(yè)都希望通過精細(xì)化管理提升經(jīng)濟(jì)效益。將管理會計理念充分育于阿米巴的經(jīng)營模式，能使企業(yè)在當(dāng)前市場競爭如此激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下減少外延式增長帶來的壓力和挑戰(zhàn)，為其提供一種挖掘內(nèi)生增長的路徑，有效的打破了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的瓶頸。本文從阿米巴具有代表性的三個創(chuàng)新方面：售價還原成本法、單位時間核算制結(jié)合以人為本的理念分析它在管理會計模式上的升華。

三、融合運(yùn)用：中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

（一）建立與市場直接掛鉤的信息傳遞機(jī)制

在價格制定上實施售價還原成本法，將價格與市場直接掛鉤，即市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營方式。以邊際利潤作為考核標(biāo)準(zhǔn)，將市場壓力傳遞到阿米巴組織內(nèi)部，最大程度上砍掉不必要的支出，實現(xiàn)價值最大化。其次在企業(yè)內(nèi)部建立市場機(jī)制，各個阿米巴組織為追求最合適的價格，對必要的工序可以選擇外包或內(nèi)購，這樣就將市場競爭帶入到企業(yè)內(nèi)部中，在這樣的壓力之下，企業(yè)內(nèi)部成本能做到低于市場價格，完成企業(yè)與市場的融合，提高資源利用效率。

（二）實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與經(jīng)營

現(xiàn)中小企業(yè)中，勞資雙方只執(zhí)著與自身利益的追求，往往處于一個對立面，這會導(dǎo)致員工效率低下，管理者的得不到真實的反饋信息，企業(yè)無法實現(xiàn)價值最大化。隨著企業(yè)不斷的轉(zhuǎn)型擴(kuò)展，管理者沒有精力深入市場調(diào)查、產(chǎn)品市場流程，導(dǎo)致決策脫離實際，這要求管理者將權(quán)力下放，將部分決策權(quán)、績效標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)交給每一個阿米巴組織的負(fù)責(zé)人，讓員工成為真正參與到企業(yè)決策中去，也有利于培養(yǎng)有經(jīng)營意識的管理人才。同時，勞資雙方要加強(qiáng)溝通與交流，制定企業(yè)的共同愿景，提高全員的凝聚力。

（三）實現(xiàn)以公司整體利益為目標(biāo)的價值鏈管理

傳統(tǒng)管理會計將企業(yè)各部門劃分為成本中心，收入中心，利潤中心和投資中心，這很可能導(dǎo)致以收入作為考核標(biāo)準(zhǔn)的銷售部門只關(guān)心訂單數(shù)量而忽略了制造部門的產(chǎn)能。因此根據(jù)阿米巴管理模式，中小型企業(yè)應(yīng)重新劃定責(zé)任中心，將企業(yè)分為若干個利潤中心，以利潤作為管理會計核算基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，明確各阿米巴組織之間交易、合作、競爭關(guān)系，在單位內(nèi)部形成“買方”與“賣方”，將成本控制擴(kuò)大到整個企業(yè)，激發(fā)各部門積極性，最大化創(chuàng)造附加價值，并為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定提供基礎(chǔ)。

（四）改變核算管理體系，實現(xiàn)全面精細(xì)化管理

首先要引入時間價值，重視單位時間附加值。單位時間附加值，即計算員工在單位時間內(nèi)創(chuàng)造出的價值量，將員工看成價值的締造者，而不是企業(yè)的成本。其計算公式為：單位時間附加值=（生產(chǎn)總值-人工成本以外的費(fèi)用）/勞動時間，使得員工的工作效果具有可比性，在此基礎(chǔ)上，完善獎懲機(jī)制，能最大程度上激發(fā)了員工的積極性。其次要量化財務(wù)指標(biāo)，明確業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這主要是面向完善績效考核方案，一要根據(jù)各阿米巴組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。二要確定考核標(biāo)準(zhǔn)或評分標(biāo)準(zhǔn)，同時要按照指標(biāo)的重要性明確各個指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)目標(biāo)完成程度，進(jìn)行評價打分。最后參考上一步驟的計算結(jié)果確定各部門或個人的績效獎金，以此激發(fā)企業(yè)部門與職工的工作熱情，考核機(jī)制運(yùn)行過程中，要注意不斷完善修正。

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