張曉偉

摘 要：本文分析了商業(yè)銀行信用卡金融服務(wù)外包存在的問題，并針對性地提出了外包觀念迭代升級、外包商開發(fā)和選擇的優(yōu)化、外包業(yè)務(wù)風(fēng)險管控策略優(yōu)化以及外包業(yè)務(wù)運營激勵優(yōu)化四大措施，最后分析了商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；信用卡業(yè)務(wù)；外包運營；優(yōu)化策略

一、引言

隨著我國銀行業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與成熟，銀行內(nèi)部組織架構(gòu)及對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊亦呈現(xiàn)出如下的演化趨勢：即核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的逐漸剝離，尤其是對于一些標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的非核心業(yè)務(wù)，出于降低成本的考慮，業(yè)務(wù)外包已然成為銀行普遍的一種路徑選擇。2009年9月，人民銀行、商務(wù)部、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于金融支持服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干意見》，金融外包逐漸由事務(wù)性外包向戰(zhàn)略性外包轉(zhuǎn)變。同期，商務(wù)部更是制定了高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。金融服務(wù)外包行業(yè)可以利用未來幾年的有利時機(jī)，主動轉(zhuǎn)型并謀求更大的發(fā)展。信用卡作為商業(yè)銀行零售大單品，已經(jīng)成為金融服務(wù)外包的一個重要方向。

二、商業(yè)銀行信用卡金融服務(wù)外包存在的問題

商業(yè)銀行自實施信用卡部分業(yè)務(wù)運營外包以來，取得了較好的效果，但運營過程中依然存在一些問題亟待有效地解決和優(yōu)化。具體表現(xiàn)如下：

1.業(yè)務(wù)外包認(rèn)知階段：對信用卡業(yè)務(wù)外包的理解不深刻

外包商提供優(yōu)質(zhì)和高效的專業(yè)化運營能力，幫助銀行的非核心業(yè)務(wù)提高效率和生產(chǎn)力，是對“專業(yè)化服務(wù)”的解讀。但發(fā)卡行認(rèn)為“專業(yè)化服務(wù)”不僅局限于生產(chǎn)流程和效率的提升，還應(yīng)該包含所提供的服務(wù)對銀行品牌經(jīng)營有貢獻(xiàn)、對客戶體驗提升有幫助。在實際運營過程中，外包商為達(dá)成銷售業(yè)績，犧牲客戶體驗的行為時有發(fā)生，與銀行的要求存在一定的相悖。雙方對專業(yè)化外包服務(wù)的理解不一致，需要深度磨合。就外包商而言，在保障提供“專業(yè)化服務(wù)”的同時，還應(yīng)該針對銀行因時制宜地提供“個性化服務(wù)”，從而滿足銀行在管理及品牌經(jīng)營上的要求。

2.外包商準(zhǔn)入階段：外包商資格審查、準(zhǔn)入評估機(jī)制不成熟

雖然銀行的獨立職能模塊有各自權(quán)責(zé)和分工，如行政管理部主導(dǎo)外包商引入評估和選擇，財務(wù)部負(fù)責(zé)效益評估測算等等，但在實際運營中，支撐部門的業(yè)務(wù)人員習(xí)慣性地以手上事務(wù)繁多，需加班處理等為由延遲工作進(jìn)度，損害了業(yè)務(wù)部門員工的工作積極性，甚至需部門領(lǐng)導(dǎo)親自推動進(jìn)度，項目才能運營起來。項目進(jìn)程推動緩慢、溝通成本高，也直接影響了項目上線時間。從市場環(huán)境的因素分析，目前金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)針對外包業(yè)務(wù)出臺的意見多以科技外包為主，涉及到具體業(yè)務(wù)運營層面的指導(dǎo)意見偏少，尚未出臺外包業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性意見。

3.外包商全面風(fēng)險管理階段：嚴(yán)密的外包風(fēng)險管理體系尚未形成

持卡人信息屬于客戶個人隱私，而信息安全風(fēng)險是外包風(fēng)險管理體系中最為核心的管理范疇。以催收外包業(yè)務(wù)為例，一方面，銀行必須將持卡人聯(lián)系電話、住宅地址和單位地址告知催收外包商，方便聯(lián)系持卡人；另一方面，銀行又要防范持卡人信息泄露。雖然國家加大了對信息泄密事件的懲戒力度，但持卡人信息泄密的可能環(huán)節(jié)太多，銀行調(diào)查取證的難度非常大，很難對泄密者實施有效威懾。因此，信息泄露的風(fēng)險隱患依然存在。

4.外包商運營階段：高效的外包商運營管理體系有待充實

由于缺少一套科學(xué)有效的雙向溝通機(jī)制，容易造成問題升級處理，降低了工作效率，不利于項目正常運營。針對個別業(yè)務(wù)，因為項目屬性的問題，銀行引入的外包商數(shù)量偏少，且暫時取得了較好的運營效果。但未能形成一定的競爭氛圍，長此以往容易造成三方面的危害：一方面，部分資源被某些外包商壟斷，易形成一家獨大的局面，將資源集中在一家外包商，風(fēng)險過大，外包商的談判籌碼就比較大，外包商有可能采取各種手段提高自己的利潤；另一方面，不利于建立危機(jī)意識，激勵外包機(jī)構(gòu)自發(fā)自覺尋求進(jìn)步；再有，風(fēng)險隱患較大，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性的風(fēng)險，帶來的損失將不可逆。

三、商業(yè)銀行信用卡金融服務(wù)外包存在問題的成因

基于商業(yè)銀行信用卡金融服務(wù)外包存在問題，我們也深刻挖掘問題點背后的原因，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1.思想認(rèn)識層面未達(dá)成共識

銀行和外包商通過合同來履行各自的權(quán)利和義務(wù)，由于雙方考慮問題的視角和立場不同，有時也會發(fā)生摩擦，表現(xiàn)出不同的見解和處理方式。比如在作業(yè)人員規(guī)模問題上，銀行傾向于穩(wěn)定、健康可持續(xù)性發(fā)展，認(rèn)為外包商作業(yè)人員應(yīng)在既定編制人數(shù)基礎(chǔ)上超配一定比例的人員，以應(yīng)對業(yè)務(wù)波動等風(fēng)險；但是外包商認(rèn)為，其擁有成熟的運營機(jī)制，只要能如期交付業(yè)績成果，對于作業(yè)人員的超比例配置，并沒有執(zhí)行銀行的計劃，對于外包商來講，人員規(guī)模的擴(kuò)充即意味著成本上增加，外包人員的薪資成本是占據(jù)其項目運營成本的大項。有的外包商利用其效能優(yōu)勢，在低于標(biāo)配人數(shù)較多情況下，也能完成銀行業(yè)績目標(biāo)。但是銀行認(rèn)為此舉背后的風(fēng)險巨大，員工滿意度下降、客戶體驗存在一定程度的打折。

2.市場環(huán)境政策法規(guī)和行業(yè)制度跟不上實際運作的步伐

國內(nèi)大多數(shù)銀行都開啟了服務(wù)外包的路徑，以信息科技外包、業(yè)務(wù)流程外包為主，外包規(guī)模也逐步擴(kuò)大，但我國對于外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)評估、市場準(zhǔn)入和退出風(fēng)險防范等，政府相關(guān)部門尚未出臺針對性的法規(guī)加以規(guī)范。商業(yè)銀行金融服務(wù)外包也尚未形成明確的審批流程和風(fēng)險預(yù)警管理辦法。隨著外包業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，行業(yè)內(nèi)相關(guān)法規(guī)和制度建設(shè)已跟不上市場環(huán)境的變化。

3.銀行內(nèi)部組織架構(gòu)不清晰，考核機(jī)制不健全

銀行組織實施業(yè)務(wù)外包管理，內(nèi)部應(yīng)建立必要的職責(zé)分工，在組織架構(gòu)上賦予獨立的外包管理權(quán)限，并根據(jù)外包商運營結(jié)果、對外包商監(jiān)控力度、信息安全管理要求的執(zhí)行情況、服務(wù)質(zhì)量及客戶投訴等維度，對管理外包業(yè)務(wù)的人員實施必要的考核。如果在組織架構(gòu)不設(shè)定明確、獨立的權(quán)責(zé)，在考核上將無法形成約束力，負(fù)責(zé)外包商管理的人員可能存在對外包商監(jiān)督力度不足、無法及時發(fā)現(xiàn)并反饋問題，無法及時指導(dǎo)外包商糾錯，恢復(fù)到業(yè)務(wù)正軌上來，因此極有可能錯過業(yè)務(wù)發(fā)展的大好時機(jī)。

四、商業(yè)銀行信用卡業(yè)務(wù)外包的運營優(yōu)化措施

1.外包觀念迭代升級

銀行與外包商之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，是雙方合作交流的過程，而非簡單的合同關(guān)系。在這種關(guān)系的維系上，關(guān)系遠(yuǎn)比協(xié)議更重要。銀行與外包商之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，是雙方合作交流的過程，而非簡單的合同關(guān)系。在這種關(guān)系的維系上，關(guān)系遠(yuǎn)比協(xié)議更重要。實踐證明，銀行可以通過業(yè)務(wù)外包有效降低運營成本，但業(yè)務(wù)外包是一項涉及產(chǎn)品、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)及流程等眾多環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程，不能單純著眼于財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，從成本出發(fā)，逐漸建立起一條與外包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的體系是外包業(yè)務(wù)能夠長久有效運轉(zhuǎn)的邏輯基礎(chǔ)。在外包業(yè)務(wù)體系的搭建過程中，必須有完善的事前調(diào)研預(yù)算、事中協(xié)作監(jiān)管、事后評價改進(jìn)等一整套PDCA循環(huán)機(jī)制。

2.科學(xué)精準(zhǔn)實現(xiàn)對外包商的選擇

在業(yè)務(wù)外包類型的選擇方面，應(yīng)有完善的評估體系。業(yè)務(wù)外包應(yīng)至少遵循以下兩個原則：其一，應(yīng)通過業(yè)務(wù)外包促進(jìn)銀行向核心業(yè)務(wù)回歸，如資金流動性管理、風(fēng)險管理、定價管理、產(chǎn)品以及信息技術(shù)創(chuàng)新等；其二，銀行是高度管制行業(yè)，在業(yè)務(wù)外包的過程中，要尤其注意金融監(jiān)管合規(guī)，典型的一個案例是早年銀行曾發(fā)卡業(yè)務(wù)外包但后被監(jiān)管叫停。因此，財務(wù)及成本控制僅僅只是低層次的內(nèi)在驅(qū)動性因素，更核心的目的是通過業(yè)務(wù)外包實現(xiàn)銀行自身資源的優(yōu)化配置并基于此取得更好的經(jīng)營成果。通過對近年來各銀行外包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗性總結(jié)，在外包啟動階段，可將掃描、錄入、制卡郵寄、信用審核、客戶經(jīng)營、催收管理等六大非核心業(yè)務(wù)納入外包范疇。

3.建立嚴(yán)密的外包風(fēng)險管理體系

全面風(fēng)險控制手段是成功實現(xiàn)外包的有效手段。通過合同有效控制風(fēng)險，與外包商的合同條款包括外包服務(wù)的范圍，數(shù)據(jù)資料的信息安全約束、外包機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)要求，合同不可再分包、效率和質(zhì)量的KPI考核、系統(tǒng)穩(wěn)定性、應(yīng)急預(yù)案等各方面進(jìn)行要求，從而有效約束外包商合作期間履行的義務(wù)和服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)操作風(fēng)險、業(yè)務(wù)連續(xù)性風(fēng)險和信息安全風(fēng)險的控制。

4.搭建科學(xué)有序的外包運營管理體系

銀行在充分吸納外包商的先進(jìn)經(jīng)驗的同時，也要堅持外包工作必要的獨立性和主導(dǎo)性，確保關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵領(lǐng)域掌握在自己手中。銀行要對外包管理工作有統(tǒng)籌規(guī)劃和整體安排，確保其在運營環(huán)節(jié)創(chuàng)造更大的價值。因此，建立必要的考核機(jī)制非常必要，考核的基準(zhǔn)包括資源的使用效率、服務(wù)的滿意程度、業(yè)務(wù)行為是否符合規(guī)范等。應(yīng)定期評價外包效果，建立評級機(jī)制、豐富外包商考核內(nèi)涵和根據(jù)外包運營能力來實現(xiàn)數(shù)據(jù)差異化管理，并將評價結(jié)果直接與外包費用的償付掛鉤，以此促進(jìn)外包商不斷提高服務(wù)水準(zhǔn)和效率，創(chuàng)造出更大的效益，從而實現(xiàn)銀行方與外包商之間的“雙贏”。

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