潘鑫磊

明星扎堆、廣告扎堆、促銷扎堆，猜猜是哪個行業(yè)？

今天，只要你在長三角或珠三角任何城市的高鐵站和機(jī)場轉(zhuǎn)上一圈，大屏廣告的買主除了一向出手闊綽的汽車和手機(jī)廠商，搶占你注意力最激烈的幾乎一定來自定制家居行業(yè)。比如在日均客流量數(shù)十萬人次計的上海虹橋火車站，顯眼的廣告位多半都被它們包辦—這邊是舒淇代言的索菲亞，對面是孫儷代言的歐派，兩邊還有周迅和尚品宅配、Angelababy和好萊客……主打關(guān)鍵詞無一例外是“全屋定制”。各種線上線下促銷也全年不斷，熙熙攘攘的候車大廳乍看好像一個巨型家居賣場。

廣告大戰(zhàn)的背后是企業(yè)在營銷端的大幅投入，敢于投入的原因是手里有錢了。去年上半年，歐派家居、尚品宅配、志邦股份、金牌櫥柜等六家企業(yè)接連登陸資本市場，掀起了一波定制家居企業(yè)上市潮。更大的推手則是行業(yè)本身，這批上市新貴的平均成立時間基本在2000年前后，上市路之所以漫長，是因為定制單獨(dú)成為一個行業(yè)要到2010年左右。但一旦被消費(fèi)者接受，行業(yè)則迅速進(jìn)入快車道。

和傳統(tǒng)成品家具相比，定制除了具有個性化、空間利用率高等特點，商業(yè)模式也截然不同。定制意味著按單生產(chǎn)，庫存少，經(jīng)銷商不需要大量壓貨，消費(fèi)者先款后貨，現(xiàn)金流極佳。今天，整個定制家居的行業(yè)格局也在飛速變化，一方面龍頭企業(yè)占據(jù)越來越多的市場份額，另一方面市場集中度還相當(dāng)?shù)汀Ｏ啾葒獬墒焓袌觯ㄒ?guī)模前十的企業(yè)占據(jù)30%～50%的市場份額），國內(nèi)還有兩到三倍的提升空間。如果再放到整個家具業(yè)近1萬億元的大盤子里看，定制的份額不過20%，但增速卻遠(yuǎn)超其他子品類。

玩家自然蜂擁而至?，F(xiàn)階段保持領(lǐng)先的這批上市企業(yè)已經(jīng)可以劃出三個梯隊：歐派、索菲亞、尚品宅配位列第一梯隊，收入規(guī)模均突破50億元，其中歐派規(guī)模最大、索菲亞利潤率最高、尚品宅配在資本市場的估值最高；第二梯隊的志邦股份、金牌櫥柜和好萊客的營收規(guī)模在10億～20億元區(qū)間；剩下的皮阿諾和我樂家居尚未突破10億元銷售。這八家上市公司去年收入總計283億元，第一梯隊占了75%，頭部效應(yīng)愈發(fā)凸顯。

其中，索菲亞是第一梯隊中難得的研究對象。作為國內(nèi)最早上市的定制家具企業(yè)，索菲亞2011年上市之初收入不過10億元，凈利潤剛過1億元。然而短短6年，年收入突破60億元，凈利潤超過9億元。市值從不到30億元成長到300多億元，7年翻了10倍。

數(shù)字的增長和變化并非全部，因為它很難準(zhǔn)確描繪一家經(jīng)歷了行業(yè)從無到有、從冷到熱的企業(yè)的成長歷程。其間既有被大勢推著走的欣喜，也有關(guān)上門練內(nèi)功的隱忍；面對一些關(guān)鍵選擇會思前想后，也能破釜沉舟；時而抓效率，時而控節(jié)奏……所有這一切對品牌緣起海外的索菲亞而言，不啻為一場“奇幻漂流”。

“定制”舶來品

索菲亞成立于2003年，在此之前，兩位創(chuàng)始人江淦鈞和柯建生已經(jīng)在建材家居行業(yè)摸爬滾打了一段時間，兩人決定在國內(nèi)代理法國的衣柜品牌索菲亞（法語SOGAL）并非一早就看到了定制家具蘊(yùn)含的大機(jī)會，也完全想不到公司有一天能做到今天的體量。和眾多從0到1階段的創(chuàng)業(yè)者一樣，驅(qū)動他們的是種種“不得已”。

這對搭檔最早做的生意是地板經(jīng)銷商，引進(jìn)的是歐洲優(yōu)質(zhì)材料，外觀也極其漂亮，售價每平米400元（不含安裝），但這種高標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在國內(nèi)一經(jīng)大批量生產(chǎn)，瞬間演變成慘烈的價格戰(zhàn)，甚至一度殺到價格冰點，每平米40元還帶安裝。生存危機(jī)來了。那個年代貿(mào)易思維盛行，賺差價是主要盈利手段，但任何能夠批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品都面臨潛在的價格風(fēng)險，江淦鈞和柯建生開始思考，能不能發(fā)掘一些標(biāo)準(zhǔn)化程度不那么高、具備一定個性化的產(chǎn)品？

兩人沿著日常裝修場景搜尋，最先鎖定的非標(biāo)產(chǎn)品是櫥柜，很快上馬了一個小型加工廠，沒想到櫥柜市場的競爭在當(dāng)年已經(jīng)十分激烈，光廣州一帶，大大小小的櫥柜品牌就有200多家。江淦鈞和柯建生都是做貿(mào)易起家，本能地不想把生意做得太重，建工廠要花大錢，投入周期又長，一旦上了規(guī)模，資金占用更是無法想象。

于是兩人回到熟悉的代理思路，來自法國的索菲亞成了首選。這個決定回頭來看意義深遠(yuǎn)，一方面定制衣柜在產(chǎn)品特性上讓江淦鈞和柯建生大開眼界—該標(biāo)準(zhǔn)化的模塊極度標(biāo)準(zhǔn)化，適合個性化的部分又恰到好處，效率和美觀實現(xiàn)統(tǒng)一，這對于國內(nèi)尚處于原始狀態(tài)的定制衣柜市場無異于降維打擊；更重要的一點在于兩人在創(chuàng)業(yè)初期就具備了海外視角，產(chǎn)品優(yōu)勢只是表面的部分，沉在品牌底下的市場經(jīng)驗和技術(shù)積累更為關(guān)鍵，這些隱藏的部分讓江淦鈞和柯建生開始對定制這門生意有了更深入的認(rèn)識，甚至一定程度上影響了索菲亞上市后的幾個關(guān)鍵決策。

代理索菲亞品牌一段時間后，江淦鈞和柯建生開始嘗試創(chuàng)新。國內(nèi)的消費(fèi)者習(xí)慣和需求不同于國外，先不談定制這一理念在國內(nèi)還很陌生，光產(chǎn)品和服務(wù)的諸多細(xì)節(jié)就需要重新調(diào)整。比如國外的定制衣柜大多配有伸縮板，空間運(yùn)用更加靈活，代價是背板缺失，這樣的設(shè)計在國內(nèi)尤其南方潮濕的氣候環(huán)境并不討喜。國外消費(fèi)者大多選擇自己回家安裝，因為人工安裝的費(fèi)用可能高過柜子本身，而國內(nèi)基本是師傅上門安裝，這意味著個性化模塊可以有更大權(quán)重，衣柜的結(jié)構(gòu)和功能相對更為多樣。

兩位創(chuàng)始人和法國方面洽談在國內(nèi)自建工廠，負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)本土化衣柜產(chǎn)品，品牌和五金件由法國輸出，這也是2003年寧基裝飾實業(yè)（索菲亞前身）成立的背景。隨后，兩人又覺得進(jìn)口五金占終端售價的成本過高，又去跟法方商量，能不能從分銷商的身份轉(zhuǎn)為合伙人，雙方共同出資在國內(nèi)設(shè)立五金公司。法國人看準(zhǔn)了國內(nèi)勞動力成本低的優(yōu)勢，國內(nèi)生產(chǎn)的五金出口到歐洲同樣能降低當(dāng)?shù)厥袌龅某杀?，于是一拍即合?/p>

在這個過程中，江淦鈞和柯建生對市場的感知和判斷力一點點提高。到2005年，兩人砍掉了一直沒舍得放手的櫥柜業(yè)務(wù)，發(fā)力定制衣柜，經(jīng)銷商渠道也在這一時期逐漸從廣州向各地鋪開，銷售額在2007年首次突破1億元。緊接著就有券商找上門來。妥善做好一切上市準(zhǔn)備后，2011年4月，索菲亞率先登陸資本市場，募集資金11.6億元。

這筆錢來得很及時，但怎么用好方顯智慧。江淦鈞和柯建生隱約感覺到了風(fēng)向要變，只是沒想到定制行業(yè)勢頭來得如此猛烈。

進(jìn)階“全能冠軍”

索菲亞實現(xiàn)1億元銷售用了五年（2003～2007），從1億到10億只用了四年（2011全年收入突破10億元），“定制”漫長的導(dǎo)入期終于接近尾聲，行業(yè)迎來巨變。

對于身處巨變的索菲亞，江淦鈞和柯建生兩人更多的感覺卻是焦慮。每逢年底，工廠就供不上貨（定制行業(yè)存在較為明顯的季節(jié)性，下半年訂單占大頭），而彼時工廠自動化程度還很低，人力資本是核心資源，車間工人一到年底首先工資得大漲，技術(shù)嫻熟的老師傅還被同行爭相挖角，柯建生那段時間甚至親自送貨，以確保及時交付。上市募集的11.6億元，相當(dāng)部分投入到了工廠的建設(shè)，同時大量引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線，布局也并非集中在大本營廣州，而是華北、華東、華中、西部、華南五大生產(chǎn)中心全面鋪開（圖1）。

柯建生的理由很簡單：如果只做10個億的生意，一個工廠或許就夠了；想做幾十億甚至上百億的生意，客戶一定來自全國各地。柜類產(chǎn)品本身體積較大，相關(guān)配送成本更高，必須通過全國范圍內(nèi)的工廠布局優(yōu)化采購半徑。這是索菲亞在當(dāng)時迅速和同行拉開差距的勝負(fù)手。在一個供不應(yīng)求的市場環(huán)境中，誰能提供穩(wěn)定的產(chǎn)能，誰就握住了生命線。從索菲亞歷年財報上披露的數(shù)據(jù)顯示，其固定資產(chǎn)總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于行業(yè)平均水平。

“做重”不只是在生產(chǎn)端，產(chǎn)品端一樣在擴(kuò)充。一方面，純做衣柜并不能充分利用現(xiàn)有產(chǎn)能；另一方面，消費(fèi)者的需求也在快速變化。定制理念逐漸普及后，除了被消費(fèi)者熟知的定制衣柜和櫥柜，電視柜、玄關(guān)入戶柜、酒柜、榻榻米、木門、窗簾等各個家居場景的定制需求一并匯集，全屋定制成了大勢所趨。衣柜起家的索菲亞在上市后進(jìn)軍全屋空間，包括殺回曾經(jīng)戰(zhàn)略性放棄的櫥柜市場。

全屋定制看上去很美，但真正的落地效果全看內(nèi)功。核心競爭力在于柔性化的定制能力，而決定柔性化水平的除了生產(chǎn)線設(shè)備本身，關(guān)鍵還要看信息化水平，這一點江淦鈞和柯建生早在代理國外品牌時期就有意識。索菲亞在上市前靠爆款衣柜積累的柔性化能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了全屋定制的柔性化需求，雖然衣柜的尺寸、高度、寬度等可以定制，但大體已實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，即標(biāo)準(zhǔn)化柜體占到一半左右。但如果開始做電視柜、酒柜、鞋柜等可變參數(shù)較多的柜體（一些偏矮的電視柜對板材要求可能只有30厘米，一些極高的酒柜可能要到兩三米），柔性化的復(fù)雜程度一下提高了幾個量級。

2014年初，在外企工作15年的王兵加入索菲亞，出任分管信息化和供應(yīng)鏈的副總裁。王兵接到的第一個任務(wù)就是解決柔性化難題。江淦鈞和柯建生允諾王兵在信息化這塊不設(shè)預(yù)算和編制限制，但即便如此，王兵面對當(dāng)時銷售額不到20億元的索菲亞，起初也是一籌莫展。

“我基本上前面半年不敢出差，呆在工廠一步不離，大部分時間貓在機(jī)房。因為業(yè)務(wù)增長很快，但系統(tǒng)又天天出問題，經(jīng)常半夜被電話叫起來?！?/p>

不只王兵一個人壓力巨大，公司上上下下都處于備戰(zhàn)狀態(tài)，因為一旦工廠生產(chǎn)出問題，直接影響交付，經(jīng)銷商首先就坐不住了，終端消費(fèi)者也很難滿意。最慘的時候計料出錯率達(dá)到8%，意味著每天5萬件板材的產(chǎn)量里就有4 000件是錯的。一個訂單平均四五十件板，如果這4 000件次品不巧又分散分布，那意味著絕大多數(shù)消費(fèi)者都要中招，后續(xù)又會招致一系列投訴、退換和維護(hù)成本。

問題的癥結(jié)在于設(shè)計軟件。索菲亞在定制衣柜時期用的這套軟件來自法國，已經(jīng)有20多年的歷史，算是業(yè)內(nèi)鼻祖，但它最大的問題是基于歐洲標(biāo)準(zhǔn)板件為主的產(chǎn)品開發(fā)的，無法適配國內(nèi)對個性化板材的大量需求。王兵組建團(tuán)隊針對索菲亞所有的模塊和板件在開放接口上再次開發(fā)，增加識別和捕捉個性化板材的判斷和計算邏輯，整個項目耗時半年。隨后王兵又帶團(tuán)隊立項解決系統(tǒng)在孔位數(shù)據(jù)上的漏洞，以及上馬了一系列MES系統(tǒng)（生產(chǎn)過程執(zhí)行系統(tǒng)，Manufacturing Execution System），信息化能力逐步提升（圖2）。

如今，索菲亞在全國的五大生產(chǎn)基地每天要處理約8000個訂單、50萬塊板件。從備料開始，每塊板材都有自己的“身份證”—記錄花色、紋路、尺寸等各類數(shù)據(jù)的專屬二維碼，之后經(jīng)過開料、封邊、打孔、包裝等環(huán)節(jié)，直到終端銷售，所有信息都記錄在二維碼上。計料出錯率下降到了0.5%。今年，王兵給團(tuán)隊的要求是降到0.2%，訂單的平均生產(chǎn)周期也從最高的40天降到10天……

王兵說，索菲亞其實干了三個行業(yè)的事—制造+零售+服務(wù)，整個業(yè)務(wù)鏈的閉環(huán)周期可能長達(dá)數(shù)月，過程中任何問題都會成為定制行業(yè)的痛點。柯建生回憶索菲亞上市時被各大券商和基金公司問得最多的一個問題，—“這個行業(yè)的核心競爭力是什么？”

顯然，定制行業(yè)缺的是大錢。最大的瓶頸在于對規(guī)模的突破，因為背后需要具備從生產(chǎn)制造、柔性化能力、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)交付到組織變革等一系列能力，任何一項都是生存必需。而且這個行業(yè)快不來，現(xiàn)階段每年30%上下的增長剛剛好，產(chǎn)銷基本匹配，如果一下提速到100%，哪怕產(chǎn)能不成問題，前端的設(shè)計師資源和配套服務(wù)也跟不上，到頭來還是會對品牌和口碑造成傷害。

所以，小作坊式生產(chǎn)依然有生存空間。但如果真正想在定制行業(yè)做大做強(qiáng)，用江淦鈞的話說，最后勝出的一定不是“單項冠軍”，而是“全能冠軍”。任何一個環(huán)節(jié)都有持續(xù)優(yōu)化的空間，小到板材的切割路徑、包裝紙皮如何設(shè)計才能讓余料最少、物流車輛進(jìn)廠的時間和位置、如何通過3D軟件賦能設(shè)計師團(tuán)隊、銷售接觸不同客戶的話術(shù)選擇……魔鬼都在細(xì)節(jié)中。

翻涌在浪潮之巔

當(dāng)越來越多的同行有意愿也有條件把“全能冠軍”作為目標(biāo)后，競爭環(huán)境一下升級。

分管營銷的副總裁王飚加入索菲亞超過10年，和公司元老一起經(jīng)歷了早年一窮二白的創(chuàng)業(yè)時光。在王飚看來，索菲亞早期的迅速崛起一是因為擁有相對差異化的產(chǎn)品，二是通過更多地讓利經(jīng)銷商，建立了一支強(qiáng)大的地面隊伍。索菲亞95%的收入由經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)，門店數(shù)量已突破3000家。在2016年之前，所有人都還“載歌載舞”，業(yè)績穩(wěn)健增長、股價長年飄紅、跟著索菲亞十幾年的經(jīng)銷商身家不少也都上了千萬元。但從2016年起，索菲亞明顯感受到了壓力。

大環(huán)境當(dāng)然是因為這個行業(yè)空間巨大，有太多的消費(fèi)者未被服務(wù)，進(jìn)場的玩家絡(luò)繹不絕。小環(huán)境則是同行并沒有一味遵循索菲亞過去十多年的發(fā)展路徑，而是通過差異化的打法試圖彎道超車。比如索菲亞的優(yōu)勢在于線下高效的銷售網(wǎng)絡(luò)，競爭對手反其道行之，抓住移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮快速攫取線上紅利。到了必須在線下門店正面競爭時，同行又愿意以類直營的心態(tài)投入更多的人力物力，對經(jīng)銷商的考核也比索菲亞更加嚴(yán)厲。哪怕這些意味著暫時的毛利下降甚至不盈利，或是通過頻繁地更換經(jīng)銷商來保持狼性。當(dāng)越來越多的對手都愿意比索菲亞干得更辛苦一點時，團(tuán)隊開始警惕。

比如加大對經(jīng)銷商的考核幫扶力度。今年上半年，索菲亞已經(jīng)完成數(shù)十家經(jīng)銷商的優(yōu)化，之前每年的淘汰率在2%～3%，今年則會進(jìn)一步提高。但處理和經(jīng)銷商的關(guān)系顯然又不是非黑即白這么極端，在索菲亞看來，經(jīng)銷商模式日后依然是定制行業(yè)的最佳模式，經(jīng)銷商對總部的認(rèn)可和總部對經(jīng)銷商的支撐是驅(qū)動經(jīng)銷商模式的不變基礎(chǔ)，這也體現(xiàn)在最近幾年一些同行紛紛從早期的直營模式大力轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商模式。

“早期對他們（經(jīng)銷商）來說最大的動力，現(xiàn)在有可能變成開拓市場的阻力，因為沒那么拼了，這是有可能的，因為你的模式設(shè)計就是讓他們比較容易盈利，但他們也的確在你弱小的時候幫助你成長。反正事物就是兩面的，既有好的一面，也有不好的一面?！?/p>

王飚喜歡用辯證的視角看待索菲亞這一路走來的經(jīng)歷，沒有一家企業(yè)是完美的，過去的市場環(huán)境允許你通過取舍、取巧、走阻力最小的路獲得成功，這些都無可厚非。只是今天的競爭環(huán)境考量的是綜合能力，把短板補(bǔ)上就好，最怕一碰到困難就丟了自己的根。王飚認(rèn)為索菲亞的文化內(nèi)涵中有一點很重要：永遠(yuǎn)假設(shè)自己是創(chuàng)業(yè)公司，尤其是發(fā)展到了今天這樣的規(guī)模。

江淦鈞和柯建生也開始有意識地激發(fā)團(tuán)隊的主動性。除了通過員工持股計劃綁定員工、經(jīng)銷商和公司的利益外，兩位創(chuàng)始人試著后退一步，把索菲亞的一批核心中高層管理者推向前臺。最近幾個月，所有人分成紅藍(lán)兩軍進(jìn)行PK和頭腦風(fēng)暴，討論下一步的戰(zhàn)略和市場定位，微信群到半夜經(jīng)常還消息不斷……

“做到今天確實比原來有意思多了。股票漲幾個點已經(jīng)不那么重要，如果我的朋友買了我們的產(chǎn)品給我反饋說服務(wù)很好，我就特別高興，如果說哪里做得還不到位，我一天都會很郁悶?！笨陆ㄉ蛉さ溃榜R云厲害，因為相信所以看見。我們是因為做了所以看見，還差點”。