趙穩(wěn) 楊陽(yáng)

【摘 要】 作為人資管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，績(jī)效管理越來(lái)越得到企業(yè)管理層的重視，建立高效、適宜的績(jī)效管理系統(tǒng)以有效改善組織績(jī)效管理水準(zhǔn)，能夠顯著影響組織的發(fā)展。企業(yè)必須要對(duì)考核體系實(shí)施優(yōu)化，使之更加科學(xué)合理，增強(qiáng)考核結(jié)果的公平性與客觀性。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展層次和涉及部門(mén)不同，企業(yè)可以選擇不同的績(jī)效考核方法。通過(guò)分析如何有效優(yōu)化績(jī)效管理體系，本文旨在為企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)用選擇提供借鑒，讓企業(yè)與員工都能夠共同成長(zhǎng)、發(fā)展，共享奮斗果實(shí)。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核 KPI 主基二元法 OKR

人才競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而人才競(jìng)爭(zhēng)受到企業(yè)人力資源的顯著影響。作為人資管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，績(jī)效管理開(kāi)始得到企業(yè)管理層的重視。企業(yè)管理者越來(lái)越清晰地意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)改善企業(yè)績(jī)效的作用、對(duì)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的效果。為此企業(yè)管理者給予了績(jī)效管理愈來(lái)愈多的關(guān)注，并將其視為人資管理的疑難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。在個(gè)體績(jī)效管理的地位持續(xù)提高之際，如何建立高效、適宜的績(jī)效管理系統(tǒng)以有效改善組織績(jī)效管理水準(zhǔn)，能夠顯著影響組織的發(fā)展。因此，每一位管理者最首要的任務(wù)是建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系。

目前很多公司績(jī)效管理體系還處于設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，依照指標(biāo)考核員工的月/季度工作績(jī)效，并以此為依據(jù)確定員工的績(jī)效獎(jiǎng)金?？v觀整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程可發(fā)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程并不完整，既沒(méi)有設(shè)置分解細(xì)化組織戰(zhàn)略的流程，也沒(méi)有及時(shí)依照市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、有效迅速調(diào)整考評(píng)指標(biāo)及方式的行為，更沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行績(jī)效交流、及時(shí)改正的環(huán)節(jié)?？?jī)效考核過(guò)于簡(jiǎn)單，根本無(wú)法達(dá)成建立績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目標(biāo)，改善組織及員工的總體績(jī)效水準(zhǔn)。

中國(guó)人力資源研究專家胡華成談到的以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)提到了人力資源管理的新特點(diǎn)：第一是“去中心化”、第二是“去權(quán)威管理”、第三是“去職位化”、第四是“去企業(yè)忠誠(chéng)”、第五是“去績(jī)效考核”，這其中的每一個(gè)特點(diǎn)都是對(duì)人力資源創(chuàng)新管理提出了新的要求。以第五個(gè)特點(diǎn)為例，對(duì)組織而言，績(jī)效管理是其得以生存和發(fā)展的重要推動(dòng)力，是組織崗位得以存在的理由，而績(jī)效是創(chuàng)造組織價(jià)值的根源，是進(jìn)行人員激勵(lì)的基礎(chǔ)，企業(yè)“去績(jī)效考核”并不等于放棄績(jī)效管理，而是要激發(fā)員工對(duì)工作的熱愛(ài)以及企業(yè)文化賦予的時(shí)代使命感。

一、績(jī)效考核方法分析

1、KPI考核法分析

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法又稱為KPI（Key PerformanceIndicators），即組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)歷系列細(xì)化分解之后形成的可行的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，一般而言，它可以對(duì)宏觀戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行較好地檢測(cè)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)會(huì)跟隨外部及內(nèi)部改變，設(shè)置適合的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在不同的時(shí)期，管理者會(huì)側(cè)重于不同的方面，這些變化必須引起員工的重視，也就是說(shuō)，管理者需要利用績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整吸引員工的注意，使員工重視企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展重心。KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略施行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，其主要目標(biāo)在于構(gòu)建一種可以把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行為及活動(dòng)的機(jī)制，從而持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及盈利能力，成為組織戰(zhàn)略施行的關(guān)鍵工具。

2、主基二元法分析

主基二元績(jī)效模型產(chǎn)生了主基二元考核法。這一方法的具體應(yīng)用需要將重點(diǎn)工作和重要指標(biāo)在考核時(shí)進(jìn)行最大化的量化處理；而非重點(diǎn)工作則以定性甄別的非量化手段進(jìn)行考察。由此能夠使員工既兼顧重點(diǎn)工作又能對(duì)非重點(diǎn)工作保持關(guān)注，使員工從瑣碎的工作中解脫，提高工作效率，不會(huì)造成工作失誤。

主基二元法的考核模型致力于將績(jī)效考核分解成兩個(gè)方面。第一方面以“主要績(jī)效”為主，員工不僅要提高自身能力，凸顯自身績(jī)效考核的成績(jī)；員工表現(xiàn)越好，得到的績(jī)效分?jǐn)?shù)越高。第二方面是“基礎(chǔ)績(jī)效”，你的表現(xiàn)、成果有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要減分了。這方面既相互獨(dú)立又相互督促。“主要績(jī)效”目的是彰顯員工和團(tuán)隊(duì)所取得的管理績(jī)效和創(chuàng)造能力，作為評(píng)判員工是否優(yōu)秀，能否對(duì)其進(jìn)行價(jià)值傾斜的參考根據(jù)；“基礎(chǔ)績(jī)效”則彰顯了員工工作成績(jī)和績(jī)效目標(biāo)之間的相似度，作為企業(yè)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)?？?jī)效考核的做法是分別對(duì)兩種績(jī)效做出考核，再對(duì)兩方面的考核成績(jī)進(jìn)行疊加，這個(gè)分?jǐn)?shù)就是被考核者最后的實(shí)際績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。

3、OKR績(jī)效考核法分析

OKR是Objectives and Key Results（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）的英文縮寫(xiě)。John Doerr最早在Intel，對(duì)OKR這個(gè)工具深以為然，在1999年，他把這套流程帶給了谷歌，在谷歌成功實(shí)施后，一直沿用到現(xiàn)在。后來(lái)，OKR逐漸受到越來(lái)越多的IT公司認(rèn)同，到現(xiàn)在，IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人也逐步應(yīng)用這一系統(tǒng)。OKR所具備的四項(xiàng)關(guān)鍵要素分別是：

第一，確定項(xiàng)目目標(biāo)（O）。通過(guò)企業(yè)和員工共同溝通、確認(rèn)，研究制定出項(xiàng)目目標(biāo)，此目標(biāo)要具備一定的難度和挑戰(zhàn)性，體現(xiàn)出員工的進(jìn)取心，唯有如此，才能從更深層次發(fā)掘出員工內(nèi)在的潛力、斗志和創(chuàng)造力。

第二，將關(guān)鍵結(jié)果確認(rèn)為（KR），要明確是可量化的內(nèi)容，確認(rèn)質(zhì)量、數(shù)量和完成的時(shí)間點(diǎn)等，同時(shí)要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)/未完成目標(biāo)提供配套方案。

第三，OKR公開(kāi)透明。谷歌將OKR作為全體共同要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，表現(xiàn)出極為明確的公開(kāi)性和可見(jiàn)性。由此能夠最大程度上做到員工間的互相監(jiān)督，又能盡快構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

第四，谷歌的OKR分?jǐn)?shù)以0.6—0.7為最優(yōu)，得分偏高意味著O（目標(biāo)）制定標(biāo)準(zhǔn)偏低，下次目標(biāo)則要重新審視。倘若KR得分偏低，則要從整體進(jìn)行考察和分析，為未來(lái)的OKR實(shí)現(xiàn)制定更具可行性的措施。

二、企業(yè)績(jī)效考核應(yīng)用情況分析

在人力資源管理中，績(jī)效考核的作用日漸突出，并已經(jīng)成為人力資源管理中的主要依據(jù)。若要對(duì)其進(jìn)行歸納，績(jī)效考核的結(jié)果可應(yīng)用在人力資源開(kāi)發(fā)的各個(gè)模塊：績(jī)效溝通面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；為企業(yè)人員招聘、聘任、晉升、薪資報(bào)酬提供相關(guān)信息以便進(jìn)行判斷和決策；制定培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、激勵(lì)措施的有效性依據(jù)。

若要真正將績(jī)效考核工作做到位并不容易，很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，在考核方法上普遍過(guò)于單一，績(jī)效考核與實(shí)際脫節(jié)，不同層級(jí)的人員對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果存在異議，同時(shí)在反饋機(jī)制上也存在不同程度的問(wèn)題。對(duì)此，企業(yè)必須要對(duì)考核體系實(shí)施優(yōu)化，使之更加科學(xué)合理，增強(qiáng)考核結(jié)果的公平性與客觀性，更好的滿足企業(yè)在績(jī)效考核方面的需求。

若企業(yè)在績(jī)效考核方面采用的是KPI法，那么首先要明確設(shè)置KPI績(jī)效指標(biāo)，從企業(yè)戰(zhàn)略的層面出發(fā)，對(duì)這一指標(biāo)逐層進(jìn)行分解，使之能夠更加具體化。在對(duì)KPI進(jìn)行確定時(shí)，所采用的方法主要涉及三種：一是標(biāo)桿基準(zhǔn)法，二是成功關(guān)鍵分析法、三是策略目標(biāo)分解法。公司與員工制定年度KPI時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人首先要與員工進(jìn)行深入的溝通，分析公司整體戰(zhàn)略，分析公司戰(zhàn)略與部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系所在，從而明確自己的價(jià)值所在，此處與員工有效溝通被高度關(guān)注。在有效溝通基礎(chǔ)上，部門(mén)和員工對(duì)KPI指標(biāo)都能保持高度的理解和認(rèn)知，對(duì)其能夠?yàn)楣井a(chǎn)生的重要意義深入了解，有利于后續(xù)考核工作的進(jìn)行。由此不僅緩解了考核阻力，促進(jìn)員工考核積極性的落實(shí)，更為考核的公正性提供了保障。圍繞KPI的績(jī)效考核法的落實(shí)，可以歸納出四點(diǎn)主要內(nèi)容：

第一，目標(biāo)明確。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)自上而下地細(xì)化分解制定出各層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），并隨業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分配，從而使各個(gè)部門(mén)和員工自身的KPI和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，由此確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)，進(jìn)而取得企業(yè)和員工雙贏的結(jié)果。

第二，部分KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)績(jī)效能夠形成關(guān)鍵性影響并無(wú)明確界定。KPI指標(biāo)更傾向于采取量化指標(biāo)，如果沒(méi)有專業(yè)化的工具和方法進(jìn)行分析，很難界定對(duì)這些KPI是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。

第三，如果未能有效的應(yīng)用KPI，就可能形成分歧，進(jìn)而會(huì)使管理層和員工之間產(chǎn)生對(duì)立情緒，帶來(lái)消極影響。而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)使用績(jī)效考核結(jié)果仍以用于薪酬調(diào)整為主，而有關(guān)員工培訓(xùn)和未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃制定等有關(guān)工作，并沒(méi)有實(shí)際參考價(jià)值，甚至認(rèn)為需要投入大量工作，不便于落實(shí)。倘若績(jī)效考核只用于調(diào)整員工薪酬，員工也就會(huì)只關(guān)注考核的點(diǎn)，久而久之績(jī)效考核反而成為企業(yè)約束員工的一種方法，無(wú)形中就使其產(chǎn)生對(duì)立情緒。此外，部分部門(mén)管理者落實(shí)KPI考核時(shí)，過(guò)于嚴(yán)格按照考核指標(biāo)進(jìn)行考核，不能靈活運(yùn)用恰當(dāng)?shù)目己朔绞?，適時(shí)考慮其中的人為因素和彈性因素，最終導(dǎo)致考核結(jié)果引起爭(zhēng)議。

第四，不盲目使用KPI考核法，對(duì)于不適用的崗位，例如：績(jī)效考核周期長(zhǎng)且績(jī)效行為不明顯的崗位或者職務(wù)，就需要考慮其他的績(jī)效考核方法。

主基二元法通過(guò)對(duì)主要績(jī)效和基本績(jī)效兩方面對(duì)總體績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，并以此結(jié)果作為評(píng)估員工和部門(mén)的依據(jù)，進(jìn)而為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。目標(biāo)管理或KPI考核法都能對(duì)主要和基礎(chǔ)績(jī)效做出考評(píng)，并幫助業(yè)績(jī)得到提升。在主要和基礎(chǔ)績(jī)效分?jǐn)?shù)疊加后，就能充分體現(xiàn)出績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀與低劣者之間存在的差距與不足，再以統(tǒng)一的考核規(guī)則來(lái)衡量各個(gè)被考核對(duì)象實(shí)際的績(jī)效得分，從而拉開(kāi)彼此差距，體現(xiàn)出相互間的不同之處。

在應(yīng)用OKR考核法時(shí)，需要通過(guò)科學(xué)的思考，自上而下分解目標(biāo)，員工的考核目標(biāo)需要與經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)，員工所輸出的關(guān)鍵成果及任務(wù)同經(jīng)理溝通后，員工自行確定。通過(guò)這樣的上下級(jí)目標(biāo)設(shè)定的交流、以及月度跟蹤的交流、季度評(píng)估的交流，員工會(huì)對(duì)目標(biāo)方向越來(lái)越清晰，讓每個(gè)人都很清楚什么對(duì)他們是最重要的，這樣工作起來(lái)也會(huì)變得更加具有成就感，動(dòng)力十足。為此OKR考核法以目標(biāo)為導(dǎo)向而不是以預(yù)定的結(jié)果為導(dǎo)向，緊盯目標(biāo)，并對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵結(jié)果的量化而不是對(duì)目標(biāo)的量化。

有野心的目標(biāo)需要建立能夠測(cè)量過(guò)程的指標(biāo)，而且確認(rèn)的指標(biāo)需要具有緊迫感，讓員工更加興奮，斗志高昂。通過(guò)公開(kāi)透明的原則，通過(guò)高效的溝通交流，團(tuán)隊(duì)成員時(shí)刻了解團(tuán)隊(duì)行進(jìn)的距離，大家上下同欲集聚所有人的力量，是、使組織的努力更加聚焦，目標(biāo)更易達(dá)成。

OKR與KPI的區(qū)別在于，KPI只能讓員工朝前走，是“要我做的事”，而OKR用于保證人們朝正確的方向前進(jìn)，是“我要做的事”。另外，OKR并不鼓勵(lì)100%的完成目標(biāo)。

三、績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)用

1、績(jī)效考核機(jī)構(gòu)選定

制定嚴(yán)謹(jǐn)機(jī)制體系、建立相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)能夠保證績(jī)效考核順利的開(kāi)展。所以，需要對(duì)績(jī)效考核的主要職責(zé)進(jìn)行確切規(guī)定。這項(xiàng)工作主要由人力資源部和部門(mén)各級(jí)管理者負(fù)責(zé)。

（1）人力資源部職責(zé)主要包括：

A、牽頭建立并加強(qiáng)公司績(jī)效管理機(jī)制的優(yōu)化完善；

B、牽頭公司績(jī)效管理的方案實(shí)施；

C、有關(guān)部門(mén)或崗位績(jī)效管理方面實(shí)施細(xì)則的制定；

D、指導(dǎo)不同部門(mén)根據(jù)部門(mén)工作要求及員工崗位職責(zé)制定員工績(jī)效考核指標(biāo)；

E、定期統(tǒng)計(jì)公司不同部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果；

F、組織員工進(jìn)行績(jī)效考核，以便有效處理員工績(jī)效考核的結(jié)果申訴。

（2）部門(mén)各級(jí)管理者作為落實(shí)員工績(jī)效管理之直接責(zé)任人，主要的職責(zé)包括：

A、制定部門(mén)中直接下屬員工績(jī)效計(jì)劃；

B、負(fù)責(zé)部門(mén)直接下屬員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定和相關(guān)考核；

C、負(fù)責(zé)部門(mén)直接下屬員工績(jī)效輔導(dǎo)和溝通；

D、對(duì)員工獎(jiǎng)懲與績(jī)效提升給出相關(guān)建議；

E、依據(jù)實(shí)情，制定部門(mén)項(xiàng)目或銷售團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理開(kāi)展的細(xì)則。

2、績(jī)效考核培訓(xùn)

績(jī)效考核培訓(xùn)涵蓋了部門(mén)和員工培訓(xùn)兩維度。

（1）部門(mén)培訓(xùn)。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，人力資源部要求能充分跟進(jìn)不同部門(mén)的績(jī)效實(shí)施狀況，以幫助不同部門(mén)負(fù)責(zé)人及時(shí)地解決出現(xiàn)的各類問(wèn)題，定期組織相關(guān)部門(mén)顧各類關(guān)鍵指標(biāo)的完成狀況，并提出相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)，有效地助力各部完成各指標(biāo)。要求人力資源部能定期或不定期地進(jìn)行績(jī)效調(diào)研與分析，并展開(kāi)階段性總結(jié)和提出改進(jìn)方案。

A、定期績(jī)效回顧可一個(gè)季度進(jìn)行一次，由人力資源部組織召開(kāi)績(jī)效回顧會(huì)議，總結(jié)部門(mén)計(jì)劃的實(shí)際完成情況，并分析完成與未完成的原因，針對(duì)需要提升的方面提出相關(guān)改進(jìn)方案，會(huì)議過(guò)程要示記錄下來(lái)，當(dāng)成季度、年度績(jī)效評(píng)估依據(jù)。

B、績(jī)效跟蹤輔導(dǎo)下，定期展開(kāi)的績(jī)效回顧屬于正式的。針對(duì)公司及部門(mén)的OKR，檢驗(yàn)各項(xiàng)KR的完成情況，并進(jìn)行綜合分析與總結(jié)，肯定優(yōu)秀的方面，指出需要優(yōu)化的地方，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)找出解決問(wèn)題的辦法及改進(jìn)措施，促成OKR的實(shí)現(xiàn)。

（2）員工培訓(xùn)。

A、可針對(duì)不同崗位建立不同的輔導(dǎo)制度，由員工直上級(jí)展開(kāi)相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，有效強(qiáng)化輔導(dǎo)的針對(duì)性，達(dá)到預(yù)期的效果。

B、對(duì)直接下屬的績(jī)效輔導(dǎo)也要有側(cè)重點(diǎn)，針對(duì)于績(jī)效考核等級(jí)為B以上及D以下的員工要進(jìn)行重點(diǎn)輔導(dǎo)，這樣能夠更高效的提升部門(mén)的工作績(jī)效，促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

C、日常的績(jī)效輔導(dǎo)可以為周/月輔導(dǎo)，通過(guò)績(jī)效面談的方式進(jìn)行，不過(guò)需要注意的是，將獎(jiǎng)勵(lì)分配與員工發(fā)展的談話要分開(kāi)進(jìn)行，這樣能夠更有效的激勵(lì)員工，加入學(xué)習(xí)的意愿，如果混為一談會(huì)扼殺學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

3、OKR考核管理中的員工激勵(lì)

OKR考核管理建議不與績(jī)效薪酬所掛鉤，為此在設(shè)計(jì)OKR考核體系時(shí)，就要考慮采用其他的激勵(lì)方式，先介紹以下兩種方式可參考。

用評(píng)獎(jiǎng)的方式激勵(lì)員工：可評(píng)選季度、半年度、年度OKR獎(jiǎng)或者優(yōu)秀新人OKR獎(jiǎng)。

采用合伙人的方式激勵(lì)員工：事業(yè)合伙人是一種分享的機(jī)制，公司可采用核心骨干持股計(jì)劃或者項(xiàng)目跟投制度的方式，讓員工在創(chuàng)造利益的過(guò)程中分享更大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)更加努力工作的目的。

4、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用與管理

績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用也是績(jī)效管理體系中的一個(gè)重要的組成部分，有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，有助于令員工能更深入體會(huì)績(jī)效考核之價(jià)值，有效激發(fā)員工積極性，達(dá)到提高人力資源管理者價(jià)值的目的，與此同時(shí)能夠加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)管理效率?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用主要包括：

（1）部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。

A、人工成本配置。進(jìn)行年初部門(mén)KPI或OKR設(shè)置時(shí)，可依據(jù)部門(mén)上年度績(jī)效考核情況進(jìn)行人工成本配置，根據(jù)相關(guān)規(guī)定在部門(mén)內(nèi)設(shè)置合適人選。

B、人員晉升的依據(jù)。在公司管理崗出現(xiàn)空缺的情況下，可選用績(jī)效考核成績(jī)突出的人員作為儲(chǔ)備干部，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)可競(jìng)聘上崗。

C、部門(mén)評(píng)優(yōu)。部門(mén)績(jī)效考核成績(jī)及部門(mén)全體員工的績(jī)效考核成績(jī)是年底評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)及優(yōu)秀經(jīng)理等評(píng)選都可參考部門(mén)考核成績(jī)。

（2）員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。

A、績(jī)效考核與培訓(xùn)系統(tǒng)間聯(lián)系主要為：培訓(xùn)需求分析與成效測(cè)定和衡量。員工的培訓(xùn)需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和員工層次進(jìn)行。員工的個(gè)人培訓(xùn)需求可用以下公式計(jì)算：

基于員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果而催生培訓(xùn)需求，為此在做培訓(xùn)效果評(píng)估時(shí)，績(jī)效考評(píng)還是其最佳途徑。

B、針對(duì)KPI考核員工，考核結(jié)果為員工月/年度績(jī)效工資發(fā)放之重要依據(jù)。

C、績(jī)效面談。員工月/季度考核結(jié)果達(dá)到或超過(guò)B或不足D的，要求直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工展開(kāi)良好的績(jī)效面談。若累計(jì)兩次均為D，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部要一同進(jìn)行績(jī)效面談，提醒其嚴(yán)重后果，此過(guò)程需要形成記錄并由人力資源部進(jìn)行備案處理。

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