余露　張慶

摘要：近幾年，國內(nèi)的母嬰食品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，與此同時(shí)，國家奶粉新政的陸續(xù)出臺(tái)，這些都給母嬰食品行業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。貝因美作為同行業(yè)中變化最大的企業(yè)之一，從曾經(jīng)的“國產(chǎn)奶粉老大”變成如今的“乳業(yè)虧損王”，銷售業(yè)績(jī)逐年下滑，凈利潤(rùn)從2013年盈利7.21億下降至2017年虧損9.6億，同比下降了233%。雖然在利潤(rùn)下降的這幾年，貝因美做出了相應(yīng)的補(bǔ)救措施，但大多都是飲鴆止渴或是殺雞取卵。文章以貝因美近幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基點(diǎn)，從戰(zhàn)略管理的角度分析近幾年貝因美利潤(rùn)下降至巨虧的原因，同時(shí)利用SWOT矩陣模型對(duì)貝因美內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析，并給出相應(yīng)的總結(jié)和建議。

關(guān)鍵詞：貝因美；戰(zhàn)略管理；SWOT矩陣；巨虧

一、公司概況

（一）公司早期經(jīng)營(yíng)狀況

1992年，貝因美成立于浙江杭州，公司以“關(guān)愛生命，熱愛生活”為口號(hào)，為中國嬰童行業(yè)全面服務(wù)。2002年，以米粉起家的貝因美正式進(jìn)軍嬰幼兒奶粉領(lǐng)域，并取得不錯(cuò)的成績(jī)。2008年，隨著“三聚氰胺”事件的發(fā)生，眾多同行業(yè)企業(yè)業(yè)績(jī)直線下滑，而相反，貝因美的業(yè)績(jī)不僅沒有因?yàn)榇耸录艿接绊?，反而在此后幾年?duì)I業(yè)收入一路上漲，贏得大量市場(chǎng)份額。同年，貝因美的營(yíng)業(yè)收入為19.38億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為1.22億元。而到了2013年，公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了61.17億，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為7.21億?？梢姡觊g，公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了3倍有余，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了近6倍。

2011 年 4 月，貝因美掛牌上市。同年7月，貝因美創(chuàng)始人謝宏辭職。2013年4月董事長(zhǎng)朱德宇向公司董事會(huì)遞交辭職報(bào)告，表示因個(gè)人原因申請(qǐng)辭職，辭職后將不在公司擔(dān)任任何職務(wù)。2014年1月，黃小強(qiáng)辭職，辭職后將不在公司擔(dān)任任何職務(wù)。

（二）轉(zhuǎn)型后虧損狀況

2014年，貝因美做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“國產(chǎn)奶粉老大”轉(zhuǎn)戰(zhàn)標(biāo)榜自身為“嬰童食品第一品牌”，切掉非食品業(yè)務(wù)如保險(xiǎn)代理、嬰童用品等，大力投資兒童奶等嬰童食品業(yè)務(wù)。同時(shí)，貝因美將企業(yè)產(chǎn)品全面降價(jià)，采用“壓貨經(jīng)營(yíng)模式”，給渠道商造成了很大的壓力，致使公司經(jīng)營(yíng)渠道過于混亂。同年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收50.6億元，同比下降17.24%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)6567.77萬元，比2013年同期下降90.89%。2014 年度凈利率為2.06%，同比下降了13.29%。企業(yè)創(chuàng)利能力開始大幅度下降。

2015年年初，貝因美開始推進(jìn)渠道變革。同年，貝因美對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行“買一贈(zèng)一”的促銷活動(dòng)。但最終貝因美沒有及時(shí)兌現(xiàn)承諾，一度拖欠貨品。2015年年底，貝因美對(duì)代理商進(jìn)行了大幅度授信。2016年7月初，公司股價(jià)“閃崩”。2017年9月，公司發(fā)布公告，擬出售安達(dá)奶業(yè)有限公司100%股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。2018年1月，公司多名董事對(duì)貝因美擬出售公司部分資產(chǎn)的提議投以反對(duì)票。同時(shí)，貝因美發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)告修正公告，對(duì)2017年發(fā)布的預(yù)計(jì)全年虧損3.5億～5億的公告修正為預(yù)計(jì)虧損8億～10億。

2017年2月，貝因美發(fā)布2017年度業(yè)績(jī)快報(bào)，巨虧9.6億元。

二、貝因美利潤(rùn)逐年虧損的原因分析

（一）貝因美在企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略層面存在嚴(yán)重短視行為

1. “飲鴆止渴”式的戰(zhàn)略制定策略

（1）為了增加短期的銷售量，挑起價(jià)格戰(zhàn)

2014年貝因美對(duì)企業(yè)產(chǎn)品全面降價(jià)，在奶粉行業(yè)本競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下挑起價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)把降價(jià)壓力給了渠道商，從而引起的渠道商和貝因美的關(guān)系惡化。由于降價(jià)使毛利下降，甚至虧損，使得部分銷售商在出售本企業(yè)產(chǎn)品的同時(shí)還加賣其他公司產(chǎn)品。其結(jié)果不僅導(dǎo)致原本的價(jià)格體系混亂且擾亂了貝因美的營(yíng)銷渠道，最終導(dǎo)致2014年的銷售額直線下降，并在2016年出現(xiàn)虧損。如圖1所示，公司營(yíng)業(yè)收入從2013年的61.17億降到2017年的26.47億，歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)從2013年的7.21億下降到2017年的-9.6億。

（2）在高庫存的情況下，企業(yè)盲目擴(kuò)大銷售渠道

由于奶粉的保質(zhì)期一般為一年，在本來就擁有大量存貨的情況下，企業(yè)依舊采取“壓貨經(jīng)營(yíng)模式”，這造成企業(yè)庫存積壓。企業(yè)存貨從2012年的5.46億一直漲到2015年的11億，并且在2015年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入跌到45億時(shí)，存貨反而一路高漲。然而企業(yè)并沒有采取積極有效的策略幫助門店分銷商品，反而繼續(xù)盲目擴(kuò)張銷售渠道，大量增加經(jīng)銷商，經(jīng)銷商手上積壓了大量存貨，使得通路受阻。

（3）大額提高代理商授信，造成現(xiàn)金流短缺

為了解決營(yíng)銷渠道過于混亂的問題，貝因美提出了渠道轉(zhuǎn)型，由經(jīng)銷商制度轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩讨贫?，同時(shí)大規(guī)模提高了對(duì)代理商的授信。然而這種飲鴆止渴的行為直接導(dǎo)致貝因美的應(yīng)收賬款和壞賬準(zhǔn)備大幅度攀升，造成公司現(xiàn)金流緊缺。從圖2中可看出從2015年第四季度大額提高代理商授信后，貝因美該季度應(yīng)收賬款直接飆升至13.62億元，較期初增長(zhǎng)220.66%。

2. 前后不一的戰(zhàn)略執(zhí)行行為

企業(yè)為了緩解高存貨壓力，企業(yè)在2015年年底實(shí)行“買一贈(zèng)一”的活動(dòng)，大部分經(jīng)銷商紛紛打款，但企業(yè)并沒有及時(shí)兌現(xiàn)承諾，只發(fā)給經(jīng)銷商們相應(yīng)價(jià)款的貨。這造成了經(jīng)銷商的不滿。于是在2016年年年初，不少經(jīng)銷商因此“鬧事”，貝因美出于公眾形象考慮，無奈只能兌現(xiàn)承諾。雖然2015年年底的惡性壓貨，提升了當(dāng)年的業(yè)績(jī)，致使歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)比上年有所回升，但造成了2016年業(yè)績(jī)的巨額虧損。

（二）公司級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有綜合分析內(nèi)外部環(huán)境

2014年2月，貝因美踏上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，從“國產(chǎn)奶粉老大”轉(zhuǎn)戰(zhàn)到“嬰童食品第一品牌”，多元化投資兒童奶等嬰童食品業(yè)務(wù)。然而，企業(yè)延長(zhǎng)產(chǎn)品線的思路固然是好的，但企業(yè)并沒有對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行充分的綜合分析。首先，嬰童食品業(yè)務(wù)并不是企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，其次從外部環(huán)境來說，如兒童奶等產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)大佬蒙牛和伊利已經(jīng)占據(jù)了大部分的市場(chǎng)份額?；?SWOT分析矩陣可以得出，此時(shí)企業(yè)處于“退縮”區(qū)域，應(yīng)收縮投資。所以在此情況下，企業(yè)大力投資，擴(kuò)充產(chǎn)品線并不是明智的選擇。

（三）頻繁的人事變動(dòng)不利于公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

“三年四換董事長(zhǎng)”使得公司內(nèi)部原有組織結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大改變。在貝因美剛上市不久，謝宏辭職。此后，貝因美三任董事朱德宇、黃小強(qiáng)、王振泰相繼辭職。2017年，貝因美內(nèi)部多名高管前后辭職。公司高層的變動(dòng)一方面會(huì)造成中低層人員的大面積流動(dòng)，使得定型的方案無法執(zhí)行下去，同時(shí)核心人員的流失也會(huì)使得管理層不穩(wěn)定且不同管理人員的管理理念不一定相同，這樣必定會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)。另一方面由于信息不對(duì)稱，高管的集體辭職勢(shì)必會(huì)引起公司員工和投資者的質(zhì)疑，向外界傳遞不好的信號(hào)，導(dǎo)致股價(jià)的下跌。

（四）公司高層之間戰(zhàn)略分歧，內(nèi)耗過大

自2013～2018年，公司進(jìn)行了9次業(yè)績(jī)預(yù)告修正，這引起了公司多名董事不滿。對(duì)此修正業(yè)績(jī)公告不僅反映出公司內(nèi)控體系混亂，更加激化公司股東之間的矛盾。同時(shí)貝因美在準(zhǔn)備出售資產(chǎn)改善業(yè)績(jī)時(shí)，公司內(nèi)部多名董事表示強(qiáng)烈反對(duì)。公司內(nèi)部戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一致使內(nèi)耗過大，同時(shí)向外界傳遞不好的信號(hào)，公司業(yè)績(jī)也會(huì)受到一定的影響。

三、總結(jié)

本文以案例分析的研究方法，從戰(zhàn)略管理的角度分析了貝因美利潤(rùn)逐年下降至巨虧的原因。自2013年起，貝因美的盈利能力一直在走下坡路，雖然這期間行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和奶粉新政等外部因素對(duì)企業(yè)營(yíng)收造成了一定影響，但這些都是很小的間接原因。造成貝因美巨虧的主要原因，一方面是企業(yè)無論在戰(zhàn)略制定方面還是戰(zhàn)略的后續(xù)執(zhí)行方面都存在著嚴(yán)重的短視行為。其一，在經(jīng)營(yíng)管理中的短視。如，為了增加短期的銷量，挑起價(jià)格戰(zhàn)；盲目擴(kuò)充銷售渠道，導(dǎo)致存貨的進(jìn)一步積壓；為了解決渠道過于混亂大面積提高授信額度，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅度提升，造成公司現(xiàn)金流緊缺；為了獲取短期現(xiàn)金流，惡意壓貨，不惜犧牲公司信譽(yù)，出爾反爾。其二，在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)沒有對(duì)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行充分的分析。另一方面是過于頻繁的人事調(diào)動(dòng)，造成了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力不強(qiáng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力差。同時(shí)，公司內(nèi)控體系缺陷和內(nèi)部高層之間戰(zhàn)略不一致對(duì)公司的業(yè)績(jī)也造成了一定的影響。

四、建議

（一）用發(fā)展的眼光制定企業(yè)戰(zhàn)略

在制定戰(zhàn)略時(shí)，不能僅著眼于眼前的局勢(shì)，而是需要用發(fā)展的眼光，考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件和外部市場(chǎng)環(huán)境，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，集中精力發(fā)展和創(chuàng)新企業(yè)擅長(zhǎng)的奶粉業(yè)務(wù)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在資金流不充裕的情況下減少多元化投資。

（二）制定一套完整的戰(zhàn)略管理體系

企業(yè)應(yīng)該做到全面把控，如從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行再到戰(zhàn)略調(diào)節(jié)最后是戰(zhàn)略監(jiān)管。首先，用發(fā)展的眼光制定合理的戰(zhàn)略；其次，嚴(yán)格監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，保持前后一致性，使原先計(jì)劃能落實(shí)，及時(shí)反饋戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果；最后，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的改變和企業(yè)自身變化及時(shí)做出必要的戰(zhàn)略調(diào)整。

（三）制定有效的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)高管的積極性

著名管理學(xué)家明茲伯格曾說過，制定公司戰(zhàn)略必須了解和尊重企業(yè)發(fā)展歷史，充分考慮原有的企業(yè)行為模式。由于公司高管的每次變動(dòng)都會(huì)影響公司原有的組織結(jié)構(gòu)，公司高層的頻繁變動(dòng)甚至?xí)茐墓镜姆€(wěn)健性，所以，公司應(yīng)該制定嚴(yán)格的規(guī)定，從一定程度上限制公司高管的非正常變動(dòng)。同時(shí)，進(jìn)一步完善公司對(duì)高管的激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)高管的積極性。

（四）建立專業(yè)有效的管理團(tuán)隊(duì)

對(duì)于企業(yè)管理人員能力差、內(nèi)控體系缺陷等問題，企業(yè)完全有必要請(qǐng)專業(yè)人員對(duì)公司員工定期進(jìn)行高質(zhì)量的培訓(xùn)，提高高管的戰(zhàn)略合作意識(shí)，私下對(duì)意見不一的高層進(jìn)行良好的溝通?；蚴菍ｉT聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)為公司工作。

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（作者單位：湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院）