諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者羅伯特·索洛認(rèn)為，在短期內(nèi)，依靠資本和勞動(dòng)的投入，可以帶來經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但從長(zhǎng)期視角來看，技術(shù)進(jìn)步才是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的根本原因。

2008年，爆發(fā)于美國(guó)并蔓延至全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，造成了全球數(shù)年的經(jīng)濟(jì)停滯甚至是衰退。中國(guó)金融市場(chǎng)相對(duì)獨(dú)立，所受的沖擊較小，但經(jīng)濟(jì)依然陷入了停滯。彼時(shí)，社會(huì)的技術(shù)環(huán)境并未出現(xiàn)重大的創(chuàng)新，因此這一時(shí)期，受到關(guān)注的管理理論大多涉及企業(yè)戰(zhàn)略層面，希望通過企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)，向新的領(lǐng)域投入資本，以獲得增長(zhǎng)。

聚焦成本與增長(zhǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略

這一時(shí)期，首先受到重視的是藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略的提出者是歐洲工商管理學(xué)院教席教授W.錢·金和他的同事勒妮·莫博涅。在此之前，邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略牢牢統(tǒng)治著戰(zhàn)略理論領(lǐng)域。波特經(jīng)濟(jì)學(xué)的教育背景，使其管理理論具有經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)，他提出的三種一般戰(zhàn)略，即“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”“差異化戰(zhàn)略”和“目標(biāo)集聚戰(zhàn)略”，可以在經(jīng)濟(jì)學(xué)中找到相應(yīng)的理論基礎(chǔ)。如“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)要素不斷集中，企業(yè)的長(zhǎng)期平均成本隨之下降，成本上的優(yōu)勢(shì)，可以幫助企業(yè)以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)。“差異化戰(zhàn)略”的要點(diǎn)是企業(yè)能夠提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，由于缺少替代品，用戶的需求交叉彈性較小，議價(jià)能力低，因此企業(yè)可以獲得較高的利潤(rùn)。但是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，往往需要較高的研發(fā)投入或者高品質(zhì)的服務(wù)來支持，這需要企業(yè)大量的資金投入，所以低成本和差異化戰(zhàn)略，在波特的理論框架內(nèi)只能二選一。最后，“目標(biāo)集聚戰(zhàn)略”是企業(yè)聚焦服務(wù)于小眾的利基市場(chǎng)，因此，這種戰(zhàn)略僅能適用少量企業(yè)。

波特的三種戰(zhàn)略涇渭分明。在經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)投資能力有限，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻日趨激烈的情況下，能否有一種戰(zhàn)略，幫助企業(yè)以低成本實(shí)現(xiàn)差異化？藍(lán)海戰(zhàn)略做出了嘗試，該理論認(rèn)為，企業(yè)可以建立全新的價(jià)值主張，以此開辟全新市場(chǎng)，獲得高速的增長(zhǎng)和可觀的利潤(rùn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，低成本和差異化的結(jié)合點(diǎn)是價(jià)值創(chuàng)新，并提供了價(jià)值曲線這一分析工具。價(jià)值曲線描述了企業(yè)的產(chǎn)品所包含的各類元素，以及它們?yōu)橛脩魩淼膬r(jià)值（也可以稱為效用）。藍(lán)海戰(zhàn)略的核心思路是，降低對(duì)用戶效用影響較小的元素價(jià)值，大幅增加對(duì)用戶效用較大的元素價(jià)值。具體如何操作，這兩位作者在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中給出了一個(gè)四步驟動(dòng)作框架，用來幫助企業(yè)設(shè)計(jì)新的價(jià)值曲線，具體的四個(gè)步驟如下：

（1）剔除：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？

（2）減少：哪些元素的含量應(yīng)被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

（3）增加：哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

（4）創(chuàng)造：哪些產(chǎn)業(yè)內(nèi)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？

問題（1）和問題（2）解決低成本問題；問題（3）和問題（4）則解決差異化問題。書中以黃尾葡萄酒為例，介紹了這一方法的具體應(yīng)用。黃尾葡萄酒是卡塞拉酒業(yè)的產(chǎn)品，該公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)大眾抵制傳統(tǒng)葡萄酒，因?yàn)樗鼈兛谖稄?fù)雜，令人難以品嘗出其妙處。相比之下，啤酒和即飲雞尾酒口味就更特別、易于飲用。因此公司對(duì)葡萄酒的特點(diǎn)進(jìn)行了全新組合，推出了簡(jiǎn)單明了的酒品結(jié)構(gòu)，公司創(chuàng)造了美國(guó)葡萄酒產(chǎn)品的三個(gè)新元素，即易飲、易選、有趣和冒險(xiǎn)；大幅減少和剔除丹寧工藝、橡木發(fā)酵、復(fù)雜口感、陳釀質(zhì)量等用戶效用較低的元素。在實(shí)現(xiàn)差異化的同時(shí)，也做到了降低成本（圖 1）。藍(lán)海戰(zhàn)略在提出的時(shí)候，破壞性的技術(shù)并未大量涌現(xiàn)，當(dāng)技術(shù)逐漸左右市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的時(shí)候，企業(yè)又應(yīng)如何運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略？本刊2012年9月刊出的文章《突變時(shí)代也有藍(lán)?！分?，本刊帶著上述問題對(duì)W.錢 · 金和勒妮·莫博涅進(jìn)行了專訪，這兩位作者也對(duì)破壞性技術(shù)和價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)系進(jìn)行了探討。

初創(chuàng)企業(yè)的選擇：柔道戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略提出的時(shí)間比較早，在當(dāng)時(shí)，大型成熟企業(yè)依然是商業(yè)社會(huì)的主流。直到2000年前后，第一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮興起，大量初創(chuàng)企業(yè)成立，小企業(yè)如何在大企業(yè)的夾縫中生存并突圍，開始引起了學(xué)者們的關(guān)注。這一時(shí)期，比較有代表性的理論是哈佛大學(xué)大衛(wèi)·尤費(fèi)提出的柔道戰(zhàn)略。柔道戰(zhàn)略是一種思維方式，精髓是不要和對(duì)手硬碰硬，要想辦法找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有辦法或者不愿意作出反應(yīng)的領(lǐng)域來展開攻擊。和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，如果你制定的戰(zhàn)略對(duì)手很容易作出反擊，那這個(gè)戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢(shì)是非常有限的。而如果你能制定一個(gè)戰(zhàn)略，讓對(duì)手非常不愿意或者沒有辦法來作出響應(yīng)，這就實(shí)現(xiàn)了一種暫時(shí)的壟斷和領(lǐng)先，從而可以更快地建立和保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本刊在2017年6月刊出了中歐國(guó)際工商學(xué)院張宇教授的文章《以弱勝?gòu)?qiáng)戰(zhàn)略：柔道還是太極？》，張宇教授將柔道戰(zhàn)略概括為三個(gè)主要的原則：移動(dòng)、平衡和借力打力。

移動(dòng)是指創(chuàng)造新的品類。初創(chuàng)公司面對(duì)的最大問題，就是要面對(duì)既有大企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。即便是行業(yè)巨頭，在開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，也可能面對(duì)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的正面對(duì)抗。對(duì)此，柔道戰(zhàn)略的理念是不要正面競(jìng)爭(zhēng)，而是不斷移動(dòng)，另起一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。這樣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往不會(huì)過早警覺。即便對(duì)手開始警覺，限于資源稟賦的差異，它們也可能很難發(fā)揮原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣就可以幫助企業(yè)在新的領(lǐng)域里全力快速發(fā)展，建立自己在新領(lǐng)域中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

平衡是指公司要以攻為守。柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)，讓對(duì)方失去平衡的同時(shí)讓自己保持平衡。對(duì)方如果要進(jìn)攻，你當(dāng)然要防守，但最好的防守是進(jìn)攻，所以要以攻為守地去創(chuàng)造平衡，避免正面的對(duì)抗，通過推拉來制造平衡。

杠桿借力是指讓對(duì)方的資產(chǎn)成為包袱。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之所以強(qiáng)大，是因?yàn)樗匈Y產(chǎn)、資源以及很好的合作伙伴。如果能夠利用好對(duì)手的資產(chǎn)資源，把它的優(yōu)勢(shì)、合作伙伴變成它的包袱，把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的合作伙伴，就可以小搏大。

柔道戰(zhàn)略來自尤費(fèi)教授對(duì)于歐美國(guó)家企業(yè)的研究，西方商業(yè)環(huán)境比較注重獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在中國(guó)市場(chǎng)，我們更愿意實(shí)現(xiàn)“競(jìng)合與雙贏”。對(duì)此，張宇教授借鑒太極思維。柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)移動(dòng)要快，而太極戰(zhàn)略的思維更強(qiáng)調(diào)“慢”——夯實(shí)基礎(chǔ)，慢即是快。二是講究平衡，柔道戰(zhàn)略講究平衡，太極里面也講究平衡，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。太極里面如“隨”也是一種平衡，強(qiáng)調(diào)順勢(shì)借力。三是借力。柔道講究的是“四兩撥千斤”，太極講究的是“千斤撥四兩”，強(qiáng)調(diào)內(nèi)功和內(nèi)力——企業(yè)要保護(hù)好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，什么時(shí)候適用柔道戰(zhàn)略，什么時(shí)候適用太極戰(zhàn)略？張宇教授的建議是以柔道的思想作為基礎(chǔ)，輔以太極的思想。所以當(dāng)你要四兩撥千斤的時(shí)候，要想清楚自己的內(nèi)力有幾斤幾兩。柔道可以借鑒，但如果走不通，太極戰(zhàn)略也不失為一個(gè)好的選擇。

動(dòng)態(tài)能力：企業(yè)如何獲得持續(xù)優(yōu)勢(shì)

波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略、柔道戰(zhàn)略主要解決企業(yè)如何定位，如何選擇行業(yè)和市場(chǎng)等戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略理論中的另一個(gè)角度，即哪些因素決定了企業(yè)的盈利水平，上述理論就無法很好地進(jìn)行解釋。同一行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)盡管戰(zhàn)略相似，績(jī)效卻存在很大差異。有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)資源稟賦的差異造成了這種差異，我們稱之為資源基礎(chǔ)理論。他們認(rèn)為，企業(yè)是各種資源的集合體。企業(yè)對(duì)有形和無形資源利用能力的不同，造成了企業(yè)利潤(rùn)的差異。但是該理論也有自身的缺陷，它仍然將企業(yè)視為靜態(tài)的組織，資源稟賦一經(jīng)確定就不再變化。一些企業(yè)善于持續(xù)地發(fā)展和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而另一些企業(yè)更善于發(fā)展新能力。這顯然表明企業(yè)的能力是動(dòng)態(tài)的。因此就有學(xué)者將動(dòng)態(tài)研究的方法引入企業(yè)戰(zhàn)略的研究中，提出了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的理論。

企業(yè)動(dòng)態(tài)能力理論認(rèn)為，在技術(shù)不斷變化，消費(fèi)者偏好多變的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)需要不斷創(chuàng)造連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力只是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的概念。全球化和技術(shù)變革令市場(chǎng)環(huán)境更為多變，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則在迅速變化，企業(yè)唯有不斷調(diào)整戰(zhàn)略方向才能獲得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。本刊2016年5月刊發(fā)的哈佛商學(xué)院加里·皮薩諾（Gary P. Pisano）教授的文章《動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的戰(zhàn)略選擇》，探討了企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力。

皮薩諾指出，企業(yè)能力的差異源于以下三個(gè)要素：一是資產(chǎn)定位，企業(yè)改變其未來的能力，受限于當(dāng)前擁有的資產(chǎn)稟賦及其定位。這里“資產(chǎn)”是指廣義上影響企業(yè)未來能力擴(kuò)展的資源，包括知識(shí)、專業(yè)技術(shù)、企業(yè)能力等。二是流程，企業(yè)可通過投資和其他管理重新配置其持有的資產(chǎn)。但企業(yè)重新配置的能力會(huì)受到限制。重新配置企業(yè)持有資產(chǎn)的能力，尤其是構(gòu)成這種能力的“流程”，稱之為“動(dòng)態(tài)能力”。三是路徑，由于企業(yè)的多數(shù)能力是積累形成的，而且隨著時(shí)間通過一系列投資得以發(fā)展。因此企業(yè)能力更多表現(xiàn)為一條連續(xù)的“路徑”而非分散的項(xiàng)目。企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題是識(shí)別、擴(kuò)展或創(chuàng)造新能力的路徑，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)能力的戰(zhàn)略問題，涉及的選擇既可以是深化現(xiàn)有能力，又可以是開發(fā)新能力或拓寬現(xiàn)有能力。按照企業(yè)能力的性質(zhì)劃分，可以分為基礎(chǔ)能力和特殊能力?；A(chǔ)能力是基于行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)完成的任務(wù)。例如汽車企業(yè)可以將大量機(jī)械工程技能部署到車輛設(shè)計(jì)和制造中，但機(jī)械工程技能絕不僅限于汽車領(lǐng)域，若要設(shè)計(jì)出一款具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車，僅僅具備基本的機(jī)械工程技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。汽車設(shè)計(jì)還需應(yīng)用汽車的專業(yè)知識(shí)，這類知識(shí)就是企業(yè)的特殊能力。

基礎(chǔ)能力會(huì)影響企業(yè)進(jìn)入未來潛在市場(chǎng)的選擇，特殊能力可以深化企業(yè)在特定市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，但是由于其固有的不可轉(zhuǎn)移性，也會(huì)限制企業(yè)的未來市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。企業(yè)能力的選擇，會(huì)影響市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。

企業(yè)能力的形成源于各種活動(dòng)，這些可發(fā)展能力的活動(dòng)被稱為“投資”。投資可用于深化企業(yè)現(xiàn)有的能力或拓寬新能力。

圖 2給出了企業(yè)可以選擇的投資機(jī)會(huì)。在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，公司都可能會(huì)作出多種可發(fā)展能力的投資。還需明確的是，某些戰(zhàn)略可能會(huì)要求對(duì)特定新能力組合進(jìn)行投資。例如，如果谷歌想進(jìn)入汽車和醫(yī)療保健市場(chǎng)，則必須拓寬其基本技能（如汽車的硬件和機(jī)械設(shè)計(jì)、醫(yī)療科學(xué)）和特殊技能（如汽車設(shè)計(jì)、精神健康問題診斷等）。一家企業(yè)對(duì)不同能力的投資分配會(huì)限定其能力戰(zhàn)略。