今天的亞馬遜在美國人眼中是“一家什么都做的公司”，它不但是全球最大的零售商，也是全球最大的云計算服務(wù)商，42%的網(wǎng)站由它提供支持；它還推出了Kindle和席卷美國市場的Echo智能音箱，以及人工智能助理Alexa；為了給primer會員提供福利，順便成了在線影視巨頭。不但如此，去年它還以約130億美元收購了線下連鎖零售商全食超市。而貝索斯是這個商業(yè)帝國的締造者。

他的時間觀與眾不同

回到貝索斯身上，亞馬遜的“一統(tǒng)江湖”，離不開貝索斯對現(xiàn)金流和利潤的獨特態(tài)度，最終也反映了他的時間觀與眾不同。

早在1997年，貝索斯在給股東的第一封信中，就寫道：“所有的工作將圍繞長期價值展開?！?0多年來，他一直為“長期價值”尋找屬于亞馬遜的答案。在貝索斯看來，商業(yè)策略要建構(gòu)在一定時期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，所以，“什么不會變”這個問題的答案才更加重要，更低的價格、更快捷的配送、更多的選擇對消費者而言更是天經(jīng)地義，這便是相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

以犧牲利潤換取增長，打破了華爾街的游戲規(guī)則。盡管貝索斯說，要學(xué)會面對外界對他的長期誤解，在亞馬遜發(fā)展的初期，他也承擔(dān)了一些投資帶來的壓力，而股東出乎意料地對貝索斯的做法十分買賬。在資本市場，亞馬遜的 PE 值高達(dá) 296 倍。

人們往往放大今天的變化，卻低估未來幾年后的變化，對“發(fā)生在現(xiàn)在的事”比對“將來會發(fā)生的事”更敏感。人們選擇投機或拒絕變革都是因為同樣的“近視”。同理，人們又會對外部世界的一些物體存在它一直在哪里的幻覺，比如一條叫作亞馬遜的河，其實它瞬息萬變，而人們卻下意識地認(rèn)為永遠(yuǎn)是同一條河。

這也可解釋，為什么絕大多數(shù)人會下意識地認(rèn)為利潤很重要。而貝索斯通過有利于客戶和投資未來使得亞馬遜的“水量”奔涌，盡管沒有通過大壩、湖泊來蓄水（制造利潤），只是用不會斷流的短期保證直觀上水量充沛從而給人們以永續(xù)存在的感覺。正是這一點，制造了亞馬遜的市值奇跡。

低價策略涉及了亞馬遜經(jīng)營的各個領(lǐng)域，比如云計算服務(wù)商AWS近乎壟斷，貝索斯仍要求它不斷降價。

用“逆向決策法”擺脫現(xiàn)實引力

如何擺脫當(dāng)下視域的局限？貝索斯總結(jié)了一種叫作“逆向決策”的方法，這來源于他創(chuàng)業(yè)前的“頓悟”。1994年，貝索斯發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的年增長率高達(dá)2300%，他告訴老板想開一家網(wǎng)上書店。老板告訴他，這是一個不錯的主意，但對于那些沒有理想工作的人來說更合適。

貝索斯花了幾天時間思考，他發(fā)現(xiàn)，“思考這個問題最好的方式是把生活的目標(biāo)對準(zhǔn)80歲”，他后來說，“當(dāng)我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而后悔；但我一定會因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個大好機遇而后悔?！奔矗瑥奈磥砘赝F(xiàn)在，從一個比較長的時間間距來評估當(dāng)下任何一個決策對自己的價值。

亞馬遜的“逆向工作法”（Work backwards）發(fā)軔于此。它要求員工不是根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和能力來決定下一步動作，而是根據(jù)不變的價值去設(shè)想未來的需求，再倒推現(xiàn)在該做什么。

貝索斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，技能都將過時?！嫦蚬ぷ鞣ㄒ笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ?，永遠(yuǎn)不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?！必愃魉咕驮?Echo團隊撰寫一份在未來發(fā)布的新聞稿，并允許其中有大量科幻的細(xì)節(jié)，讓團隊發(fā)揮想象，以脫離“現(xiàn)在引力”的束縛。

如此，也就能夠勉強理解貝索斯為什么要在得克薩斯西部的群山之中建造一座高150多米的 “萬年鐘（10 000 Year Clock）”了。今年2月20日，貝索斯在 Twitter 上宣布，萬年鐘已經(jīng)正式開工，但他并沒有透露具體建成的時間。從 2011 年開始資助這個項目，為這個“玩具”，他已經(jīng)投入超過 4 200 萬美元。貝索斯相信時鐘的壽命可以長達(dá)一萬年。這個時鐘是“倒計時”的，“到了4 000 年后，人類看到這個時鐘會很好奇：‘前人到底為什么要建造這樣一座建筑？”貝索斯說。貝索斯在想象中越過四千年回望當(dāng)下，興味盎然。

“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢。”

貝索斯對競爭的態(tài)度是：“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢?！焙芏鄷r候，一個人或一家公司，也是被競爭對手定義的，對手就像鏡子里的你一樣。而有人說，如果貝索斯整天盯著 eBay，他不可能做出 AWS 云服務(wù)。

其實，競爭不過是在某種時間段內(nèi)決出輸贏、看到結(jié)果而已。對于一個希望能把時間一直拉長的人來說，“結(jié)果”可能是他反而需要規(guī)避的，因為這意味著，達(dá)成結(jié)果，失去活力，開始走向寂滅。

古人說“陽以生之，陰以成之”。比如宇宙爆炸是陽，物質(zhì)涌現(xiàn)；當(dāng)爆炸結(jié)束，宇宙開始冷卻的時候，星系就開始形成了?！吧迸c“成”意思不同的。貝索斯眼里，公司分兩種，“Day 1 狀態(tài)公司充滿活力，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進(jìn)化，可以獲得持續(xù)的成長；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會逐漸變得無關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。”為了提醒自己，貝索斯干脆把工作的大樓命名為 Day 1。

面對競爭，貝索斯選擇“開放”。面對不斷涌入的挑戰(zhàn)者，貝索斯將亞馬遜的功能性業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)化成了對外服務(wù)、營利的業(yè)務(wù)。亞馬遜業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)都因為其“服務(wù)客戶”的導(dǎo)向而存在。他將公司的一部分功能擴展成平臺，以此對抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問題。

比如，21世紀(jì)初，企業(yè)級SaaS服務(wù)還并不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，于是不得不靠自己架構(gòu)技術(shù)底層，于是有了AWS。AWS落地10多年后，亞馬遜逐步將公司每個內(nèi)部使用的工具和應(yīng)用都重新架構(gòu)，變成了可出售的外部服務(wù)。

貝索斯用這種內(nèi)部工具商業(yè)化、外部化的方式，來替代內(nèi)部調(diào)研、審計這些浪費時間又官僚的辦法，于是，亞馬遜形成了一個能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的反饋閉環(huán)模式，讓它能夠迅速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的各種問題。

貝索斯試圖囊括一切的這種做法，使亞馬遜不但成為一些大公司的掘墓人，也成為創(chuàng)業(yè)者面前的一堵大墻。美國《洋蔥新聞》在一篇《貝索斯的創(chuàng)業(yè)建議》的文章中，用模擬貝索斯的口吻揶揄了貝索斯。文章里全是各種關(guān)于創(chuàng)業(yè)的真誠建議，但在文章的最后一段，作者裝做貝索斯說：“記住，創(chuàng)業(yè)是你的夢想，你把自己的全部都投入到了這個項目里。你為之賭上了一切。所以永遠(yuǎn)不要忘記自己的初心，永遠(yuǎn)不要忘記，我可以而且我會使用自己無窮的力量來摧毀你的夢想，就像吹滅一支蠟燭一樣，讓你滾回痛苦悲慘的黑暗之中?！?/p>