劉瀾

中國企業(yè)不太重視培養(yǎng)領導力，因為難，因為慢，而急功近利是人的本性。有人反駁我，說有調查顯示領導力是中國企業(yè)最為重視的培訓主題之一。

社會學者都知道，調查結果不等于事實真相。事實真相是：第一，重視程度還不夠；第二，具體做法很無效。這是領導力培養(yǎng)分別在宏觀和微觀層面的兩大類誤區(qū)。

宏觀誤區(qū)：領導力像個筐

管理者需要三方面的能力：技術能力、人際能力和概念能力。這是管理學者羅伯特·卡茨提出的經(jīng)典的管理者能力模型（參見2016年10月號本專欄的文章《為什么你不該學任正非》）。

隨著職位的升高，技術能力越來越不重要，概念能力（對問題的分析）越來越重要，人際能力則一直都比較重要。因此，領導力的培養(yǎng)側重于人際能力和概念能力。當然，對于不同的層級，兩種能力的比重不同，每種能力的具體體現(xiàn)也不同。

領導力不是解決技術性問題，而是動員群眾解決難題。簡單地說，動員群眾對應人際能力，解決難題對應概念能力，當然還需要把兩者結合起來。對不同層級、不同職能的管理者，動員群眾和解決難題的具體要求會有不同。

這樣分析下來，你會發(fā)現(xiàn)許多所謂的領導力培訓，其內(nèi)容都不屬于領導力的核心內(nèi)容。有些屬于技術能力，有些屬于人際能力中的具體工具。領導力像個筐，什么內(nèi)容都可以往里裝。但是真正的領導力培訓，應該圍繞動員群眾解決難題來進行。若不圍繞這個目的，企業(yè)要么做不大，要么做不久。一句話，不僅要重視培養(yǎng)領導力，而且要重視到點子上。

微觀誤區(qū)之一：沒有抓住少數(shù)關鍵人

在領導力培養(yǎng)的具體做法上，大多數(shù)企業(yè)都做得不好。我基于親身經(jīng)驗，總結以下三個微觀誤區(qū)。

首先，沒有抓住關鍵少數(shù)人。許多企業(yè)認為，請一個老師講領導力，投入是固定的，所以聽的人越多越劃算。這就是誤區(qū)的表現(xiàn)。另一個表現(xiàn)則是在基層和中層開展很多領導力項目，在高層反而沒有。

如果是講座，人數(shù)多少無所謂；如果是互動類的課程，人數(shù)多會影響效果。問題的關鍵還在于：一個企業(yè)，很難也沒必要提升所有人的領導力。重要的是提升一把手和核心高管的領導力。這十來個人的領導力提升了，思想統(tǒng)一了，行為改變了，對企業(yè)業(yè)績的提升事半功倍。

這少數(shù)關鍵人里，最重要的是一把手。有些企業(yè)的領導力培訓，其他高管都參加，就是一把手不參加。一把手的特殊性不應該體現(xiàn)在這里。因為，一把手不改變，企業(yè)很難改變。

還有些企業(yè)反過來，一把手在外面參加很多課程，核心團隊不參加。一把手回到企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)自己學到的東西很難被其他人理解和執(zhí)行。動員群眾解決難題，要先從一把手周圍的人動員起。

微觀誤區(qū)之二：不能聯(lián)系企業(yè)實際問題

領導力培訓往往講的是普遍適用的東西，但管理者往往缺乏學習遷移能力，難以把一般性的技能遷移到自己的實際問題上，難以把其他管理者的具體實踐遷移到自己的管理實踐上。這是第二個微觀誤區(qū)：不能聯(lián)系企業(yè)實際問題。

針對性的解決方案可以有以下幾種：專門針對該企業(yè)的實際情況開發(fā)課程；改培訓為教練；加入行動學習；培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員擔任“助教”或“內(nèi)部導師”；加入企業(yè)實際案例研討。

但是，以上方案都治標不治本。要解決企業(yè)實際問題，光靠培訓是不行的，最終起作用的除了員工的行為改變，還需要企業(yè)的制度改變。因此，抓住少數(shù)關鍵人培養(yǎng)領導力的重要性還在于：這群人可以改變制度。他們的概念能力提升了，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度（戰(zhàn)略目標、組織架構、激勵措施）需要改變。

微觀誤區(qū)之三：缺乏反饋

在現(xiàn)實中，大多數(shù)培訓做完就完了，對效果沒有追蹤。許多培訓會要求學員給老師打分，但是真正重要的不是該給學員出題考試和打分嗎？這是第三個微觀誤區(qū)：缺乏反饋和效果追蹤。

有本暢銷書提出一個“一萬小時定律”，大意是說在各行各業(yè)都需要花上一萬小時才能成為專家，而且花上一萬小時就能成為專家。這個定律的依據(jù)是心理學家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感這個概括的，不僅因為各行各業(yè)情況不同，而且成為專家最重要的不是練習，而是“刻意練習”。即有具體目標的練習、專注的練習、有反饋的練習、走出舒適區(qū)的有挑戰(zhàn)的練習。

大多數(shù)培訓項目都缺乏刻意練習所要求的反饋。要把學習變?yōu)榭桃饩毩暎仨毤尤敕答?。簡單地說，就是老師要留（結合學員實際工作的）作業(yè)，要檢查作業(yè)，并根據(jù)檢查情況進行新的教學活動。培訓項目一般做不到這一點，需要轉變?yōu)殚L期的教練項目。

為什么要互動式學習

要讓領導力學習真正有效，以上微觀層面的誤區(qū)是最主要的障礙，其他問題，往往可以從這三個方面來分析。比如，領導力學習應該是互動式的。但沒有必要把互動不夠列為單獨的誤區(qū)，因為前面三個誤區(qū)就足以說明缺乏互動的危害。首先，人少才能有效互動。缺乏互動，往往是沒有抓住少數(shù)關鍵人帶來的副作用。其次，如果沒有互動，如果聽不到學員的聲音，就難以聯(lián)系企業(yè)和學員的實際。再次，必須要互動才能有反饋，至少可以做到當堂的反饋。

認識到這三個誤區(qū)都很重要，但如果只強調一個，那就是第一個：培養(yǎng)領導力要從少數(shù)人抓起。抓住少數(shù)關鍵人，自然而然會聯(lián)系企業(yè)實際，而且很容易變成有反饋的刻意練習。