【摘 要】國有企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門作為企業(yè)的重要組成部分，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但機(jī)關(guān)部門的績效考核工作開展的不好，沒有進(jìn)行獎金的差異化分配，企業(yè)往往沒有戰(zhàn)斗力。所以做好機(jī)關(guān)部門績效考核工作，才能強(qiáng)化企業(yè)管理，提升企業(yè)管理水平，保障組織目標(biāo)的順利達(dá)成。

【關(guān)鍵詞】機(jī)關(guān)職能部門；績效考核；獎金分配

一、機(jī)關(guān)職能部門績效考核工作的思考

中國石油大慶石化公司始建于1962年，是歷史悠久的國有企業(yè)，是以大慶油田原油、輕烴、天然氣為主要原料，從事煉油、化肥、乙烯、塑料、液體化工、橡膠、腈綸生產(chǎn)，并具備工程技術(shù)服務(wù)、機(jī)械制造加工、生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)、礦區(qū)綜合服務(wù)能力的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)。

中國石油大慶石化公司作為中國石油的地區(qū)分公司，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式為三級管理，有兩級管理機(jī)關(guān)。作為經(jīng)營目標(biāo)籌劃、生產(chǎn)管理協(xié)調(diào)、監(jiān)督服務(wù)的管理部門，機(jī)關(guān)職稱部門工作內(nèi)容多為輔助性、支持性、事務(wù)性的管理業(yè)務(wù)，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此工作績效難以量化。隨著國務(wù)院國資委全員績效考核體系的持續(xù)推進(jìn)，如何對兩級機(jī)關(guān)職能部門員工進(jìn)行績效考核成為日益凸顯的問題。主要表現(xiàn)在：

（一）工作內(nèi)容難考核，結(jié)果難量化。機(jī)關(guān)職能部門的工作交叉性和綜合性強(qiáng)、工作面廣，績效結(jié)果一般由多個部門共同協(xié)作完成的，從而導(dǎo)致部分工作很難進(jìn)行簡單的量化考核。部門之間工作差異也較大，考核的指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置很難把握。機(jī)關(guān)職能部門事務(wù)性、臨時性工作較多，多是通過保障企業(yè)正常運作、優(yōu)化企業(yè)各項制度及流程設(shè)計，間接作用于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，工作計劃節(jié)點經(jīng)常變化，工作成果也不易量化。

（二）考核指標(biāo)較難選擇，標(biāo)準(zhǔn)難確定。機(jī)關(guān)職能部門的考核，定性指標(biāo)多、定量指標(biāo)少，且定性考核中的不確定和不可控因素較多，導(dǎo)致考核指標(biāo)無法涵蓋全部工作。很多企業(yè)對定性指標(biāo)的考核多采用主觀描述方法，缺乏明確的說明和可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，主要依據(jù)考評者的主觀印象，這導(dǎo)致考核結(jié)果爭議性大，難以應(yīng)用。

（三）獎金考核單一，分配沒有差異化。由于機(jī)關(guān)職能部門沒有考核，或者考核比較單一，難以進(jìn)行量化，就沒有與獎金掛鉤，獎金分配存在平均主義?；蛘?，用職稱水平、職務(wù)高低來分配獎金，代替績效考核等情況都是一種變相的“大鍋飯”，造成干多干少一個樣，員工工作積極性不高，組織缺乏戰(zhàn)斗力。

二、工作建議

（一）全面推進(jìn)崗位價值分析?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過“所謂企業(yè)管理，最終是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重是績效管理”?？梢娙肆Y源管理作為一項企業(yè)管理的系統(tǒng)性戰(zhàn)略工程，其中的績效考核尤為重要。所以科學(xué)的崗位價值分析，是績效考核的基礎(chǔ)。針對機(jī)關(guān)部門工作內(nèi)容差異較大等問題，可考慮借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的評價方法，分別確定典型部門價值和崗位價值。為夯實考核基礎(chǔ)工作，還需開展工作分析、梳理機(jī)關(guān)工作流程、細(xì)化機(jī)關(guān)各部門崗位配置、構(gòu)建任職資格體系等工作，明確各部門職責(zé)，并完善崗位工作說明書，制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)。

（二）多維度明確業(yè)績考核指標(biāo)體系。破解機(jī)關(guān)考核難題，關(guān)鍵在于建立科學(xué)的指標(biāo)體系。結(jié)合“中國式績效考核”思路，考慮從四個方面設(shè)定機(jī)關(guān)職能部門的績效考核指標(biāo)，即從員工工作數(shù)量、質(zhì)量、及時率、滿意度等四個維度細(xì)分和提取KPI（關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)），同時考核關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為指標(biāo)等兩項管理指標(biāo)。

（三）構(gòu)建完善兩級考核體系。為了發(fā)揮好部門負(fù)責(zé)人的考核權(quán)和獎懲權(quán)，可在兩級機(jī)關(guān)推行“單位考核兌現(xiàn)機(jī)關(guān)部門、部門考核兌現(xiàn)所屬員工”的兩級考核體系。第一級考核兌現(xiàn)是單位考核機(jī)關(guān)部門。將各部門考核得分作為本部門和本部門主要負(fù)責(zé)人的考核得分，據(jù)此兌現(xiàn)獎金，由部門負(fù)責(zé)人按照本部門考核細(xì)則進(jìn)行二次分配，做實其考核權(quán)和獎懲權(quán)。第二級考核兌現(xiàn)是部門考核所屬員工。由機(jī)關(guān)部門內(nèi)部成立績效考核小組，負(fù)責(zé)部門內(nèi)部考核。月獎金考核兌現(xiàn)時，兌現(xiàn)部門總獎金，各部門在本部門總獎金額度內(nèi)，按照員工考核得分和崗位價值系數(shù)將獎金分配到個人。通過以上辦法，員工個人的獎金與本部門考核結(jié)果和本人績效緊密掛鉤，部門負(fù)責(zé)人能夠?qū)Ρ静块T員工的工作優(yōu)劣進(jìn)行評價，又將公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)層層傳遞，有效調(diào)動了機(jī)關(guān)干部員工的積極性、創(chuàng)造性，為公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

（四）加強(qiáng)業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用。業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用是推動整個考核工作發(fā)揮作用的關(guān)鍵一步，但目前機(jī)關(guān)職能部門員工最終的業(yè)績考核結(jié)果，多數(shù)應(yīng)用在獎金途徑，還有少部分應(yīng)用在職務(wù)晉升，忽視了其他方面的應(yīng)用。拓寬業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用的途徑主要有：

1.獎金分配。按部門考核得分兌現(xiàn)整個部門的總獎金，由部門根據(jù)員工的績效考核情況做好二次分配。部門績效考核小組根據(jù)員工月績效考核得分，進(jìn)行獎金分配，要合理拉開收入分配差距，重點獎勵績效考核優(yōu)秀的員工，對于績效考核較差的員工也是一種觸動，這樣有利于提升部門整體管理水平。

2.職務(wù)晉升。根據(jù)員工績效考核結(jié)果和工作需要確定員工的職務(wù)調(diào)整。職務(wù)調(diào)整可以是在職業(yè)發(fā)展路徑上的縱向變動，如晉升或者降職；也可以是調(diào)整到其他職業(yè)發(fā)展路徑相近的職位，滿足員工對工作和職業(yè)興趣多元化的橫向發(fā)展需求。合理利用員工績效考核結(jié)果，可以有效地解決干部能上不能下的問題。

3.非物質(zhì)激勵。根據(jù)員工個人績效考核結(jié)果，可以運用多種組織認(rèn)可的表彰方式，體現(xiàn)企業(yè)對員工業(yè)績和貢獻(xiàn)的認(rèn)可，讓員工能夠體會到自我價值，可以安排培訓(xùn)、評選先進(jìn)、度假療養(yǎng)等。

（五）加強(qiáng)績效反饋和績效輔導(dǎo)?？冃Э己说母灸康脑谟诳冃Ц倪M(jìn)提升，而不是懲罰和考核員工?？冃Х答伜涂冃лo導(dǎo)作為整個考核的收尾工作，極其容易被忽視和省略。機(jī)關(guān)職能部門工作場地比較集中、上下級之間比較熟悉，應(yīng)該加大績效反饋和績效輔導(dǎo)，及時排除思想障礙，最大限度的提升績效。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)事先充分了解員工的思想動態(tài)和期望，以積極正面的態(tài)度影響員工，最終達(dá)到傳遞壓力、激發(fā)活力、共同成長的目的。

作者簡介：王君海（2008—），男，畢業(yè)于中國石油大學(xué)（華東）化學(xué)工程與工藝專業(yè)，現(xiàn)為中國石油大慶石化公司人事處（黨委組織部）高級主管。