郭可心 Jhony Choon Yeong Ng 曹姜昕 譚清美

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和組織之間競爭的日趨激烈，我國的許多組織都面臨著人才流失的問題。如何挽留員工、提高整個(gè)組織績效來減少組織管理危機(jī)，引起了社會各界的廣泛關(guān)注。現(xiàn)有研究顯示組織文化對于員工組織承諾和員工工作績效有著顯著影響。受我國“尊老”的傳統(tǒng)文化影響，重視資歷的組織文化在我國的組織文化中扮演著重要角色。然而關(guān)于重視資歷的組織文化的內(nèi)涵及其影響的研究較少。因此，對重視資歷的組織文化對組織承諾的影響進(jìn)行研究，試圖從員工視角找出解決人才難留問題的方法，為管理者增強(qiáng)員工凝聚力、優(yōu)化組織管理提供借鑒的科學(xué)依據(jù)。

關(guān)鍵詞：組織文化；組織承諾；員工績效；扎根理論

中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.24.026

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織之間的競爭日趨激烈，如何留住人才、提高整個(gè)組織的績效來減少組織管理危機(jī)，是當(dāng)今管理者和學(xué)者共同面臨的難題。而組織文化體現(xiàn)了一個(gè)組織全體員工共同享有的價(jià)值追求和規(guī)范準(zhǔn)則，對組織員工的行為有著深刻地影響。因此研究組織文化對員工組織承諾和對員工績效的影響就成了學(xué)者高度關(guān)注的管理學(xué)問題。

目前，一系列基于管理者或組織視角對組織文化的研究已有成果。例如，周華銀和Lavelle等就組織文化對組織承諾的影響作了深入研究。楊玉強(qiáng)和Jamic A.Gruman等探討了組織文化對員工工作績效的影響。其中，周華銀在研究中發(fā)現(xiàn)不同層次的組織文化對員工的組織承諾會形成不同的影響。Lavelle發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和支持文化對組織承諾有積極的影響，而官僚文化與組織承諾呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。楊玉強(qiáng)發(fā)現(xiàn)在不同組織文化的背景下，員工的性格特征和工作績效之間呈現(xiàn)不同關(guān)系。Jamic A.Gruman等針對一個(gè)印度軟件公司，就其組織文化與員工績效之間的關(guān)系做了實(shí)證分析。作者發(fā)現(xiàn)組織文化可以通過影響員工的投入度與專注度而影響其工作績效。

然而，上述研究組織文化、工作績效、組織承諾等課題的學(xué)者主要使用的是定量的研究方法。這種研究方法的局限在于其研究結(jié)果只能讓我們了解組織文化和員工組織行為之間的關(guān)系，卻不能讓我們清楚地了解這背后的機(jī)理。盡管這一系列文獻(xiàn)中不乏組織文化對員工行為影響的研究，但是對于重視資歷的組織文化的內(nèi)涵并沒有進(jìn)行深入研究，并且對新員工這一特殊群體缺乏相關(guān)的調(diào)研。另外，在這類研究中，管理學(xué)學(xué)者一般關(guān)注的是任務(wù)績效。然而，任務(wù)績效并不是唯一對組織效率起作用的績效。工作績效可以被細(xì)分為任務(wù)績效、創(chuàng)新績效、關(guān)系績效，這種只關(guān)注任務(wù)績效的傳統(tǒng)視角忽略了創(chuàng)新績效和關(guān)系績效對組織績效的影響。

因此，本文在此次研究中，采用扎根理論的方法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，站在員工的角度上來探究我國重視資歷的組織文化內(nèi)涵及其對組織承諾和員工工作績效的影響，更多地關(guān)注新員工的行為。同時(shí)，本文將從任務(wù)績效、創(chuàng)新績效、關(guān)系績效三方面研究重視資歷的組織文化對員工工作績效的影響。

2 文獻(xiàn)綜述

人才作為推動組織發(fā)展的重要因素，決定了組織能否在競爭中取得優(yōu)勢。人才的過度流失會對組織造成巨大損失，引發(fā)組織的管理危機(jī)，影響組織發(fā)展進(jìn)程（楊兔珍，2011）。因此，研究組織文化對員工的影響是一個(gè)國內(nèi)外學(xué)者共同關(guān)注的管理問題。

目前從國內(nèi)外在這方面的研究來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)大致可分為組織文化對組織承諾的影響，組織文化對工作績效的影響和組織文化對新員工的影響。在國內(nèi)的研究中，關(guān)于組織文化對組織承諾的影響，研究發(fā)現(xiàn)，組織文化對組織承諾有顯著的影響。例如，周華銀等在研究中發(fā)現(xiàn)不同層次的組織文化對員工的組織承諾會形成不同的影響。另外，組織文化的各個(gè)構(gòu)件也對組織承諾的各維度有不同程度的影響。例如，賈娟寧在研究中探討了不同類型的組織文化（側(cè)重組織內(nèi)部、側(cè)重組織外部、側(cè)重穩(wěn)定性、側(cè)重靈活性）對組織承諾的各個(gè)維度的影響（經(jīng)濟(jì)承諾、感情承諾、規(guī)范承諾），發(fā)現(xiàn)各種文化對各個(gè)維度呈現(xiàn)不同性質(zhì)的關(guān)系。在另一項(xiàng)相關(guān)的研究中，張掌然等發(fā)現(xiàn)側(cè)重靈活性和側(cè)重穩(wěn)定性的組織文化對組織承諾具有最大的影響。

關(guān)于組織文化對工作績效的影響，學(xué)者一般關(guān)注組織文化、員工性格特征、工作績效之間的關(guān)系。首先，有學(xué)者在研究中探討了不同的性格特征和工作績效之間的關(guān)系。其次，也有部分學(xué)者關(guān)注組織文化對員工的工作績效的影響。例如，楊玉強(qiáng)探討了在不同組織文化的背景下，員工的性格特征和工作績效之間所呈現(xiàn)的不同關(guān)系。關(guān)于組織文化對新員工的影響，在管理文獻(xiàn)中，一般關(guān)注其社會化過程的相關(guān)問題。社會化指新員工進(jìn)入組織后，適應(yīng)組織內(nèi)的工作、具備組織員工所需的素質(zhì)的過程。張黎明等提出組織社會化新員工的策略通?？煞譃橹贫然騻€(gè)性化兩種。這兩種策略的有效性一般受其組織文化的影響。新員工剛進(jìn)入組織時(shí)，對組織文化有一個(gè)了解、學(xué)習(xí)的過程。在潛移默化中，他們的員工行為會受到這種文化的影響，即當(dāng)他們完全接受組織文化的時(shí)候就會表現(xiàn)出更高的工作投入程度。

在國外的研究中，國外學(xué)者將組織文化定義為一個(gè)組織成員共享的信念和期望的模式。這些信念和期望能夠產(chǎn)生規(guī)范和塑造員工的行為的作用。關(guān)于組織文化對組織承諾的影響，有研究結(jié)果表明，當(dāng)組織文化與員工信念一致時(shí)，組織文化將對員工績效有顯著影響。例如，Jamic A.Gruman等對一個(gè)印度軟件公司的組織文化與員工績效之間的關(guān)系進(jìn)行研究。作者發(fā)現(xiàn)組織文化可以通過影響員工的投入度與專注度而影響其工作績效。當(dāng)組織文化能夠影響員工信念時(shí)，員工與企業(yè)就會形成良性互動：員工越投入則其工作績效越高，而越高的工作績效則可以引發(fā)越高的員工投入，繼而形成積極的企業(yè)文化。由此可見，組織文化，能夠大大地提高員工工作績效。關(guān)于組織文化對于組織承諾的影響，國外學(xué)者認(rèn)為組織承諾有三個(gè)維度：情感、持續(xù)、規(guī)范 。情感承諾是指員工對組織的情感依附；持續(xù)承諾意味著員工對離開組織的相關(guān)成本；規(guī)范承諾是讓員工感知他們有義務(wù)留在組織所制定的規(guī)章制度。研究顯示組織文化與組織承諾之間有顯著正相關(guān)的關(guān)系。當(dāng)組織的文化符合員工的價(jià)值觀時(shí)，他們一般會出現(xiàn)更高的組織承諾，而那些認(rèn)為自己不能適應(yīng)組織文化的員工則會選擇離開。對于組織文化對新員工的影響，外國學(xué)者詳細(xì)研究了組織社會化行為與新員工的關(guān)系。組織社會化是指員工從一個(gè)外行到接受組織共同態(tài)度、行為的過程，充當(dāng)員工在組織中正確定位，快速融入的重要角色。員工的社會化行為能有效提高其組織適應(yīng)性和組織承諾度。而忽略新員工的組織社會化行為會帶來一系列消極后果，例如員工工作滿意度降低等。

盡管目前國內(nèi)外對于組織文化對員工組織承諾和工作績效的影響已經(jīng)進(jìn)行了大量的研究，但是仍然不能解決問題。根據(jù)對國內(nèi)文獻(xiàn)的梳理，本研究發(fā)現(xiàn)雖然我國的傳統(tǒng)文化重視資歷，并且因此也有不少企業(yè)擁有重視資歷的組織文化，但是現(xiàn)有文獻(xiàn)卻缺乏針對重視資歷的組織文化對員工行為影響的研究。所以本研究將重點(diǎn)探討重視資歷的組織文化對員工組織承諾和工作績效的影響。此外，對于新員工這一特殊群體，國外文獻(xiàn)只注重于研究組織社會化層面，沒有將其與員工的早期事業(yè)管理相結(jié)合。因此，本研究將基于新員工的視角，探討其組織社會化和早期事業(yè)管理的問題。

3 研究方法

本研究采用扎根理論的方法展開研究。首先，我們閱讀了大量國內(nèi)外的相關(guān)文獻(xiàn)，為研究提供理論基礎(chǔ)。接著，我們采用理論抽樣與滾雪球抽樣結(jié)合的方法，鎖定研究對象，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，尋找了51位不同工齡的員工進(jìn)行訪談，收集大量定性數(shù)據(jù)。

我們采用半結(jié)構(gòu)式訪談的方式，首先從身邊的在國企工作的親朋好友著手，對他們進(jìn)行訪談。在訪談過程中，采用錄音、做筆記的方式，記錄每一條信息，并在每次訪談結(jié)束后，在最短時(shí)間內(nèi)將其整理成文本，保證數(shù)據(jù)的完整性。然后由現(xiàn)有采訪對象推薦下一采訪對象，以此類推，進(jìn)行滾雪球抽樣。并結(jié)合理論抽樣，補(bǔ)充完善數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整合。數(shù)據(jù)收集過程將持續(xù)到數(shù)據(jù)飽和為止。

我們對51名員工進(jìn)行了采訪，其中男性22名，女性29名。由于部分對象不愿意透露自己的薪資，因此本研究并未將薪資作為必要的調(diào)查內(nèi)容。此外，因?yàn)椴糠謱ο蟠嬖跁r(shí)間等因素的問題，有8名對象拒絕了我們的訪談，6名男性，2名女性，最終有效訪談數(shù)為43名。其中20-30歲15名，30-40歲14名，40-50歲11名，50-60歲3名。受訪者來自江蘇、浙江、江西、遼寧、四川、江西、河北、安徽等地，主要從事的行業(yè)有會計(jì)、交通運(yùn)輸、電力、司法、教師、醫(yī)療衛(wèi)生、公安、銀行等。

本研究在訪談?lì)}綱的制定過程中借鑒了一些西方成熟文獻(xiàn)曾使用的題目。例如，有關(guān)組織承諾的訪談提綱借鑒Allen和Mayer的研究所使用的量表內(nèi)容。然而，考慮到國企員工對有些話題比較敏感，而西方量表的問題比較直接，我們在后期對原先的量表問題進(jìn)行了增加及修改，使得提問方式更為委婉。在訪談的過程中，我們通過閱讀整理筆記、訪問稿等資料，逐字進(jìn)行編碼及分析，探討重視資歷的組織文化的內(nèi)涵及其對員工的組織承諾和工作績效的影響。

4 研究發(fā)現(xiàn)

經(jīng)過訪談，本文的發(fā)現(xiàn)可以分為重視資歷的組織文化內(nèi)涵和重視資歷的組織文化對員工影響兩個(gè)方面。我們發(fā)現(xiàn)重視資歷的組織文化內(nèi)涵體現(xiàn)在福利和升職兩個(gè)方面，而重視資歷的組織文化對員工影響體現(xiàn)在員工的歸屬感、跳槽意愿和工作績效三個(gè)方面。

4.1 重視資歷的組織文化內(nèi)涵

（1）組織會給予老員工額外的福利。在重視資歷的組織中，資歷較老的員工的基本薪酬與他們的職位相符合，但是在其他方面會受到組織的優(yōu)待。在訪談的過程中，很多受訪者表示自己所在的組織會對工作年限較長的員工提供一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)。例如當(dāng)問及老員工是否會享受到組織的一些隱形福利時(shí)，有受訪者表示“以前在分房子時(shí)，出現(xiàn)過這個(gè)情況。我們公司采取‘老人老辦法，新人新辦法的措施，公司在分配房子時(shí)，會優(yōu)先考慮為老員工提供住房機(jī)會，并且為他們準(zhǔn)備了更加優(yōu)質(zhì)的房源，新人就要排到后面了”。此外，公司會采用節(jié)假日福利的方式來給予老員工更豐厚的待遇，包括給老員工更多的節(jié)日補(bǔ)貼、延長老員工的年假時(shí)間以及節(jié)日期間組織老員工去海外進(jìn)修等。

（2）組織在提拔員工時(shí)首先考慮資歷。本研究的訪談中有一個(gè)問題是組織在提拔員工時(shí)是否會更加看重員工的資歷。對此，很多的受訪者都給出了肯定的答案。組織在提拔員工時(shí)會從資歷較老的員工中優(yōu)先選拔候選人，而不是優(yōu)先考慮候選人的能力。若老的員工中沒有合適的人選才會將新員工納入考慮的范圍。而這種現(xiàn)象不論是在國企、私企還是外企都普遍存在，且這些組織通常都擁有較長的歷史，只有極少數(shù)的新興公司在提拔員工時(shí)會更加看重員工的能力。

重視資歷是長時(shí)間逐漸培養(yǎng)起來的一種組織文化。一些新成立的組織，本身自己的歷史不是特別長，沒有具備形成成熟組織文化的條件，因此會以員工能力作為選拔的首要標(biāo)準(zhǔn)。而歷史較長的組織在長期經(jīng)營中培養(yǎng)了大批老員工，形成了復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，這樣的組織主要靠“老人帶新人”的方法來實(shí)現(xiàn)新老員工的過渡與人才的培養(yǎng)。在這種組織中，老員工通常是組織經(jīng)營業(yè)務(wù)的中流砥柱。因此在提拔員工的時(shí)候，上層不得不考慮老員工感受，讓老員工獲得更加多的機(jī)會以此來留住這一批“老技術(shù)骨干”。

4.2 重視資歷的組織文化對員工影響

（1）在重視資歷的組織中工作的員工并沒有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。員工進(jìn)入組織時(shí)，組織會安排其進(jìn)行與企業(yè)文化相關(guān)的培訓(xùn)，但是這種培訓(xùn)導(dǎo)致員工被動而機(jī)械地學(xué)習(xí)企業(yè)口號，卻并不會真正關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。甚至由于有些國企要求書面考核企業(yè)口號、企業(yè)目標(biāo)等并將之與員工績效掛鉤，導(dǎo)致員工產(chǎn)生對組織的厭煩情緒。例如在訪談的過程中，有一個(gè)問題是您所在的組織有沒有什么企業(yè)口號，有一位受訪者表示“網(wǎng)上都有，不想去想（企業(yè)口號）是什么，就算我企業(yè)文化考核滿分，也沒有辦法升上去，又沒有其他出路只能留下來讓人尊敬了！”在重視資歷的組織中，不正確的傳播組織文化的方式會導(dǎo)致結(jié)果適得其反。一方面，員工會對組織文化產(chǎn)生疏離感，并不真正關(guān)心組織的發(fā)展目標(biāo)。另一方面，員工會對組織產(chǎn)生厭煩情緒，自然對自己所在的組織沒有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。

（2）在重視資歷的組織中工作的員工跳槽意愿與其資歷呈反比。在訪談的過程中，大多數(shù)受訪的老員工都表示自己有跳槽的意愿，其中個(gè)別受訪者已經(jīng)成功跳槽到新的組織中任職。與此相反，大多數(shù)受訪的新員工表示現(xiàn)階段沒有跳槽的想法。對比之下，老員工的年紀(jì)都在四五十歲以上，會面臨更大的生活壓力，迫切地向往高福利高待遇的生活，所以他們的跳槽意愿比年輕員工更加強(qiáng)烈。此外，老員工看重待遇與晉升空間，如果遇到更好的機(jī)會，會毫不猶豫地選擇跳槽。例如在訪談的過程中，一位受訪的老員工表示自己曾多次有過跳槽的想法，雖然自己在現(xiàn)在的組織中受到的待遇和尊重與自己的工作年限相符合，但是升職的機(jī)會已經(jīng)十分渺茫，薪酬水平也已封頂，失去了發(fā)展的空間。但是目前小孩的教育問題讓他到壓力很大，而且自己身體狀況直線下降，不再適合壓力非常大的工作了。如果有其他組織愿意用更好的待遇和更高的職務(wù)來聘請自己，即使現(xiàn)在的組織挽留，自己也肯定會選擇跳槽。雖然老員工仍然保有對組織的忠誠，但是權(quán)衡跳槽的利弊，追逐更好的機(jī)會是一個(gè)合適的選擇。

相比之下，新員工對于跳槽的顧慮非常多。大多數(shù)受訪的新員工認(rèn)為個(gè)人名譽(yù)比公司待遇、晉升空間更加重要：頻繁的跳槽不利于維護(hù)自己在所在行業(yè)內(nèi)的名譽(yù)。且當(dāng)前社會就業(yè)競爭壓力較大，新員工缺乏跳槽的能力和勇氣。對他們而言，一方面，跳槽不一定能找到比現(xiàn)在更好的工作，另一方面，跳槽可能會對其名譽(yù)有所影響。所以新員工現(xiàn)階段只想留在組織好好工作，經(jīng)過一定時(shí)間的鍛煉和發(fā)展后，將來再尋找合適的機(jī)會跳槽。例如在訪談的過程中，有一位受訪的新員工表示“我是在機(jī)場工作的，暫時(shí)還沒有跳槽的打算。一是因?yàn)楝F(xiàn)在還在輪崗期，待遇沒有預(yù)想的那樣也可以理解，會觀望三年左右，到時(shí)候如果覺得待遇還沒有達(dá)到預(yù)期的話或許會考慮跳槽。二是因?yàn)槿绻F(xiàn)在跳槽的話，自己也沒有積累到足夠的經(jīng)驗(yàn)，剛?cè)肼毦碗x開也會被其他企業(yè)質(zhì)疑，還不如繼續(xù)踏實(shí)工作，或許在目前的工作中會發(fā)現(xiàn)新的學(xué)習(xí)機(jī)會和樂趣。但是現(xiàn)在也在準(zhǔn)備考一些證書，希望以后能多一兩個(gè)選擇，可以做類似翻譯這樣的兼職。”許多待遇優(yōu)厚的組織都非?？粗袘?yīng)聘者以往的工作經(jīng)歷以及工作年限并以此來判斷他們是否具備勝任這項(xiàng)工作的能力，所以新員工往往將最初的組織視作未來職業(yè)道路發(fā)展的一個(gè)鋪墊，在該組織中工作是為了積累經(jīng)驗(yàn)，以備將來跳槽到待遇更高的組織。

（3）在重視資歷的組織中工作的員工跳槽意愿與其關(guān)系績效成正比。研究發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)員工在組織中與同事和上下級相處融洽，則其會愿意繼續(xù)留在該組織工作；與此相反，如果一個(gè)員工在組織中與同事和上下級的關(guān)系一般甚至惡化，則其會產(chǎn)生較為強(qiáng)烈的跳槽意愿。對于員工而言，作為組織中的一分子，他每天都需要面對自己的同事和上下級，與之共事。所以想要在組織中立足，處理好與同事和上下級的關(guān)系是他無法避免的。如果在一個(gè)和睦融洽的組織氛圍中工作，人際關(guān)系簡單，沒有那么多的勾心斗角，員工能夠更加專注于自己的工作，也愿意將自己的精力傾注到組織工作中，自然不會產(chǎn)生跳槽的想法。例如在訪談的過程中，被問到身邊跳槽的現(xiàn)象是否頻繁時(shí)，一位受訪者表示：“在我的周圍，跳槽的例子不是很多，一般如果上下級關(guān)系、同事關(guān)系都不錯(cuò)的話，跳槽現(xiàn)象沒有那么頻繁的。”此外，還有一位受訪者是在政府機(jī)關(guān)單位工作的職員，其通過四年多的努力，從一開始的基層分局調(diào)到了目前所在的機(jī)關(guān)科室。其對于自己的待遇和工作環(huán)境都很滿意，覺得自己所在的組織人際關(guān)系簡單，彼此之間相處融洽，就像一個(gè)和睦的大家庭，所以不會有跳槽的意愿產(chǎn)生。

（4）在重視資歷的組織中工作的員工工作績效會因?yàn)槠滟Y歷淺而下降。在訪談的過程中，很多受訪者表示，自己所在的組織的在提拔員工時(shí)，除了有明確的績效要求之外，往往對工作年限也有要求。如果員工想要晉升到更高的工作崗位，必須符合工作年限的要求，而工作年限不滿足要求的員工即使業(yè)績再出色也無法獲得升職機(jī)會。例如在訪談的過程中，一位受訪的新員工表示，雖然自己業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，但是想要升任主管需要至少3年的工作年限。而自己只在組織中工作了兩年，所以失去了升任主管的機(jī)會。這種晉升的規(guī)定讓他十分不滿。對此，他表示雖然會繼續(xù)待在組織中，但是在之后的工作中積極性和以往相比并不會那么高了，只會做自己職位的基本工作，一些組織不強(qiáng)制參加的活動基本不去。此外，組織中晉升機(jī)會有限，新老更替速度較慢，一旦暫時(shí)因?yàn)槟晗薏粷M而錯(cuò)失晉升機(jī)會，新的晉升機(jī)會需要等待很久，使得新員工覺得自己現(xiàn)階段的努力都是白費(fèi)，導(dǎo)致他們的工作績效下降。例如在訪談的過程中，一位受訪的新員工表示：“看到其他職員沒有升職的可能，我也只想呆著混日子?！?/p>

5 討論及建議

受傳統(tǒng)文化的影響，我國大部分的組織都非常看重資歷。資歷常常是管理者提拔員工時(shí)考慮的首要因素。且不論資歷是否是能力的代表，過分看重資歷的組織文化既然不利于新老員工的組織承諾和工作績效的提升，那么這種組織文化是否就與管理者想要留住人才、提升整個(gè)組織的績效的最終目的相違背？本研究的目的是探索在我國國情下重視資歷的組織文化對員工的組織承諾、工作績效和組織行為的影響及其機(jī)理?；诖舜窝芯康陌l(fā)現(xiàn)，我們作出以下探討。

5.1 重視資歷的組織文化對員工組織承諾的影響

首先，重視資歷的組織文化無法起到留住人才的作用。因?yàn)樵诮M織中，新員工感覺升職無望，所以他們對組織并沒有認(rèn)同感和歸屬感。而組織給予老員工的優(yōu)待也沒有達(dá)到其期望，所以老員工也會對組織產(chǎn)生不滿，在遇到合適的機(jī)會時(shí)仍然會選擇跳槽。

其次，重視資歷的組織文化會引起員工的消極想法和行為。在重視資歷組織中工作的員工，特別是新員工，常常會因?yàn)樾劫Y福利、晉升條件、考核手段等因素對組織產(chǎn)生不滿，從而出現(xiàn)消極怠工的行為。此外，在重視資歷的組織中，資歷長的員工往往可以享受到一些新員工享受不到的“隱形福利”，例如得到更多節(jié)日補(bǔ)貼、更多優(yōu)惠政策以及更大的晉升可能性等。如果一個(gè)新員工想要享受到這些“隱形福利”，則其需要在組織工作好幾年甚至十幾年。這種狀況會讓新員工產(chǎn)生混日子的想法。此外，在實(shí)際情況中，能夠享受到這種“隱形福利”的員工通常已經(jīng)處于三十五到五十歲左右的年齡段，他們往往面臨著來自生活各方面的壓力，例如房貸問題、子女教育問題、父母養(yǎng)老問題和自己身體狀況問題。相比之下，組織提供給他們的“隱形福利”已經(jīng)不足以抗衡沉重的生活負(fù)擔(dān)和巨大的工作壓力。所以老員工和新員工相比，更迫切地想要尋求新出路，考慮跳槽或?qū)ふ壹媛殹Ｓ纱丝梢钥闯?，重視資歷的組織文化對員工的組織承諾有消極影響。一方面，這種組織文化無法讓新員工滿意；另一方面，組織的優(yōu)待也無法讓老員工消除從組織中離開的想法，自然無法留住人才。

5.2 重視資歷的組織文化對新員工工作績效的影響

新員工剛進(jìn)入一個(gè)組織時(shí)，通常都會試圖在事業(yè)早期取得良好的業(yè)績，以此給領(lǐng)導(dǎo)留下良好的印象，從而能夠在組織中獲得更大的發(fā)展空間。然而，處理好與同事和上下級的關(guān)系也是新員工在進(jìn)入組織時(shí)亟待解決的問題。所以，對于新員工來說，有必要兼顧任務(wù)績效和關(guān)系績效。但是人的精力總是有限的，面對注重任務(wù)績效還是注重關(guān)系績效這一問題，新員工應(yīng)該如何抉擇？一方面，如果新員工花費(fèi)更多的時(shí)間在人際關(guān)系和社會化的問題上，他們可能會犧牲任務(wù)績效來提升關(guān)系績效。另一方面，如果新員工花費(fèi)更多的時(shí)間在提升任務(wù)績效上，他們將無法在經(jīng)營人際關(guān)系上投入足夠的時(shí)間和精力。

在研究中我們發(fā)現(xiàn)，對于新員工來說，他們需要快速地完成組織社會化，融入到組織的大環(huán)境中，在組織中建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而為他們以后在組織中的發(fā)展鋪平道路。相反，如果新員工沒有成功地完成組織社會化，則他們的工作滿意度有可能會降低。由此可以看出，關(guān)系績效是工作績效的基礎(chǔ)。所以新員工進(jìn)入了重視資歷的組織后，首要的就是應(yīng)該重視自己的關(guān)系績效，處理好與同事和上下級的關(guān)系，從而為更好的實(shí)現(xiàn)工作績效而服務(wù)。

5.3 人的趨利本性是影響組織承諾和工作績效的重要因素

不管員工是選擇注重工作績效還是關(guān)系績效，選擇跳槽還是兼職，主要都是為了能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值、提升自身生活質(zhì)量，這是由人的趨利本性決定的。因?yàn)楣ぷ飨喈?dāng)于是員工自己的一份事業(yè)，無論是選擇注重培養(yǎng)工作能力還是與同事領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系，都是為了更好的完成他們自己的工作，從而獲得更多升職加薪的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自己的追求。此外，對于一個(gè)員工而言，尤其是新員工，在沒有足夠的能力跳槽之前，往往會選擇繼續(xù)踏實(shí)工作，積累更多相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，或者通過考取一些證書實(shí)現(xiàn)自我增值，以便能夠從事兼職工作。這種做法，一方面既能豐富員工自己的工作經(jīng)歷，另一方面也能夠增加他們的收入，提升生活質(zhì)量。由此可見，員工在面對跳槽或者兼職進(jìn)行選擇時(shí)，是出于趨利本性，為自己的利益做打算，從而獲得更好的發(fā)展前景，為自己和家人提供更好的物質(zhì)生活，并不一定對于組織工作環(huán)境和工作氛圍的不滿。

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