陳波

摘要：目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)企業(yè)中得到了快速的發(fā)展，但是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式具有集成性和復(fù)雜性，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在建設(shè)的過程中，面臨著多種困難，對(duì)此，為改善我國(guó)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，本文將對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)財(cái)務(wù)共享體系所存在的問題及相關(guān)的控制措施進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；問題；控制措施

在2013的財(cái)務(wù)部發(fā)布新規(guī)中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息化級(jí)財(cái)務(wù)管理理念的一種創(chuàng)新方式，不僅具有增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制力、減少企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的成本，同時(shí)，還能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)價(jià)值的增值。目前，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在企業(yè)中的廣泛建設(shè)，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的相關(guān)理論研究也在學(xué)術(shù)界中得到廣泛的探究。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中存在的問題

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，導(dǎo)致了在對(duì)其進(jìn)行建設(shè)的時(shí)候，會(huì)受到相關(guān)建設(shè)企業(yè)自身的管理資源和管理水平的限制，因此目前的財(cái)務(wù)共享模式中存在著一些問題，其主要包括：人員管理、模式定位、流程管理、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)及信息系統(tǒng)的建設(shè)上所存在的問題。

（一）人員轉(zhuǎn)型上存在的問題

相較于一般的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門對(duì)于員的素養(yǎng)和能力有著不一樣的要求。這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理涉及到比較敏感的人員轉(zhuǎn)型問題，由于其涉及到、工作地點(diǎn)、人員的薪酬及編制等問題，所以處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致工作人員的不良情緒的出現(xiàn)。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面上，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門中的工作人員的崗位安排上，包括塊狀和點(diǎn)狀兩部分。在塊狀崗位上，一個(gè)工作人員就需要負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如果此時(shí)工作地址及業(yè)務(wù)量發(fā)生變化，就會(huì)導(dǎo)致工作人員溝通不暢、陷入疲勞等問題。在點(diǎn)狀崗位上，由于工作人員需要長(zhǎng)期面對(duì)大量單一的工作內(nèi)容，已經(jīng)較難掌握全面的財(cái)務(wù)知識(shí)，如果此時(shí)進(jìn)行人員轉(zhuǎn)型，就會(huì)導(dǎo)致工作人員的歸屬感降低、流動(dòng)性升高等問題。

（二）模式定位上存在的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式主要包括服務(wù)型模式和管控型模式這兩類，服務(wù)型模式運(yùn)用于交易處服務(wù)平臺(tái)搭建，管控型模式實(shí)施基礎(chǔ)處理及財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的職能。對(duì)于相關(guān)模式的選擇，需要對(duì)企業(yè)的整體構(gòu)建體系規(guī)劃及管理資源、水平的高低進(jìn)行充分的考慮。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)際的設(shè)定中，總是會(huì)出現(xiàn)，只依照領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿而忽視企業(yè)自身的管理資源及管理的水平對(duì)模式進(jìn)行設(shè)定的問題。這一問題會(huì)使得所選模式?jīng)]有為未來的轉(zhuǎn)型升級(jí)留下途徑，導(dǎo)致未來轉(zhuǎn)型升級(jí)的技術(shù)障礙和成本提高。

（三）流程管理中存在的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)展開的基本條件是，通過共享業(yè)務(wù)流程的梳理、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、再造等手段進(jìn)行流程管理、進(jìn)行所有共享業(yè)務(wù)流程的集成及優(yōu)化，再通過IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化。由于流程管理的實(shí)施會(huì)收取原有獨(dú)立的公司業(yè)務(wù)自主權(quán)，同一業(yè)務(wù)在管理習(xí)慣和開展方式上都存在較大的差異，這不僅導(dǎo)致了流程管理實(shí)施的復(fù)雜，還造容易成了獨(dú)立公司的抵觸情緒。

（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平，工作單位清晰，比較簡(jiǎn)單，主要模塊只包括應(yīng)收、應(yīng)付及總賬、其他模塊均作為支撐。但是管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為復(fù)雜，在確立相關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊時(shí)，必須得考慮企業(yè)對(duì)管控深度及范圍的要求。工作單位及組織架構(gòu)要在相應(yīng)的職能模塊下進(jìn)行設(shè)置。而在實(shí)際的架構(gòu)過程中存在，總會(huì)出現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)智能模塊分析不明的情況下就進(jìn)行組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)，由于沒有對(duì)職責(zé)進(jìn)行界定和分析，不僅會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)無法支撐職能，還會(huì)導(dǎo)致部門間權(quán)責(zé)不清進(jìn)而業(yè)務(wù)開展不順等問題。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中存在的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息體系是一個(gè)多模塊、多端口及跨領(lǐng)域的大型集成信息系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)及具體實(shí)施上，都是一個(gè)系統(tǒng)性的工程。相較于一般的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴性較強(qiáng)，只有高效的信息系統(tǒng)作為支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)才能夠順利開展。目前，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要面對(duì)各個(gè)子公司已有的信息系統(tǒng)的兼容和集成上的問題，各個(gè)子公司單位的信息系統(tǒng)較為雜亂多樣，在系統(tǒng)功能上及具體流程上都存在較大存差異，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)建設(shè)的整體系統(tǒng)規(guī)劃還不夠準(zhǔn)確、不夠到位。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的控制措施

通過參考已成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式所存在的幾個(gè)問題，提出對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的控制措施。

（一）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)工作人員在溝通能力和技能學(xué)習(xí)能力上提出了更高的要求，對(duì)此對(duì)人力資源配置中的控制集中體現(xiàn)在：第一，從職能定位出發(fā)，明確人才引進(jìn)培養(yǎng)方案。第二，確立崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有缺口，及時(shí)安排相關(guān)招聘工作。第三，建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺(tái)，進(jìn)行長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備。第四，建立工作人員能力規(guī)劃計(jì)劃，并與其進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有工作人員平和度過轉(zhuǎn)型期。第五，對(duì)關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)進(jìn)行明確，保證企業(yè)信息安全。

（二）模式選擇上的控制

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇，對(duì)模式的選擇進(jìn)行控制具體表現(xiàn)為：第一，根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)及職能，形成可行性報(bào)告，并進(jìn)行內(nèi)部討論溝通，由此明確模式的選擇。第二，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定位及模式與財(cái)務(wù)共享服務(wù)未來的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行溝通，獲得認(rèn)可，通過正式文件在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行信息溝通。

（三）流程管理上的控制

制度的統(tǒng)一是流程管理統(tǒng)一的前提，在流傳管理的控制上，具體表現(xiàn)為：第一，把制度政策開發(fā)納入到信息系統(tǒng)中，建立一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)，保證前段的業(yè)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)制度政策運(yùn)營(yíng)，同時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的需要進(jìn)行完善和改進(jìn)。第二，在流程保準(zhǔn)化的建設(shè)上，分析現(xiàn)有的分公司流程中的差異，并將其單獨(dú)收集起來，對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行對(duì)外溝通協(xié)調(diào)或者內(nèi)部改進(jìn)，逐一實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

（四）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上的控制

企業(yè)需在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的職責(zé)體系及目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化后，進(jìn)行部門職責(zé)劃界定及流程劃分，根據(jù)企業(yè)自身的管理資源和水平，確定組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上的控制主要表現(xiàn)在：第一，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的初期階段，需要根據(jù)其定位進(jìn)行職能分析。第二，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的不斷發(fā)展中，由于相關(guān)職能和模式可能會(huì)根據(jù)管理的優(yōu)化和市場(chǎng)的發(fā)展，使得組織架構(gòu)上發(fā)生變化的需求，所以需要明確對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門及崗位職責(zé)的評(píng)估機(jī)制，形成報(bào)告，放入定期修訂的跟蹤機(jī)制中。第三，日常監(jiān)控重點(diǎn)對(duì)信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理及不相容職務(wù)的分離進(jìn)行監(jiān)控。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)上的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)只有實(shí)現(xiàn)了，建設(shè)符合企業(yè)和業(yè)務(wù)單位數(shù)據(jù)要求的系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化上，建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序能夠滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊要求等，才能減少偏差及原分散財(cái)務(wù)模式中分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊的問題。對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)上的控制主要表現(xiàn)為：第一，信息系統(tǒng)的開發(fā)需要具有一定的前瞻性，立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基本情況和特點(diǎn)，同時(shí)符合于財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)職能的定位。第二，以跨部門團(tuán)隊(duì)的方式對(duì)信息系統(tǒng)的開發(fā)與建設(shè)，明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理需求。第三，明確信息系統(tǒng)的項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制和管理需求開發(fā)報(bào)告，保證使用部門在驗(yàn)收中的參與程度。第四，做好信息系統(tǒng)的信息密級(jí)管理制度、信息備份、信息恢復(fù)等。第五，明確信息系統(tǒng)賬號(hào)的開設(shè)、審批、調(diào)整及管理權(quán)限，對(duì)相容職務(wù)進(jìn)行分離。第六，實(shí)時(shí)進(jìn)行信息系統(tǒng)的審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏洞，持續(xù)對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。

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