陳賦明

2018年4月，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服以95億美元全資收購餓了么，餓了么自此成為阿里陣營的一員。餓了么CEO王磊受命上任后，給餓了么定下了“成為本地生活服務核心入口”的戰(zhàn)略定位。

但是，這個目標的實現(xiàn)絕不是一朝一夕的事，也不是憑空就能完成的。它首先得有一個根基，而且這個根基只有足夠強壯，擁有足夠的體量，才能承擔起成為核心入口的重任。餓了么的根基就是其外賣業(yè)務。在餓了么收入中，外賣業(yè)務占到了90%以上。不過，在整個互聯(lián)網餐飲外賣市場中，餓了么只占了36%，離第一名的59%還有不少距離。

所以，對餓了么來說，當前的重點只有一個，就是奪回市場份額，提高到50%以上。王磊認為，50%是競爭的分水嶺，過了50%，餓了么就掌握了競爭的主動權。

為此，首先，餓了么投入30億元，發(fā)動了“夏季戰(zhàn)役”。王磊多次指出，餓了么，包括整個阿里，做的都是平臺生意，而平臺生意都是通過服務商家來服務消費者的。所以，30億元更多是投在對行業(yè)的升級上，包括市場投放、物流體系升級、商家服務體系升級等。其中，三四線城市是此次戰(zhàn)役的核心戰(zhàn)場。

其次，王磊對餓了么進行了組織升級。王磊改變了餓了么在運營層面的組織架構，建立了城市經理制和大中臺。在每個城市，餓了么設立一個城市經理，把交易和物流兩條線合并起來，由城市經理統(tǒng)一管理和調動，這樣一來，城市前端出現(xiàn)任何問題都可以找到唯一的負責人，快速把問題解決掉。大中臺的職能包括策略支持、數據支持、資源支持、運營政策制定等，它是前端的支持者、賦能者和協(xié)調者。

除了整編組織，王磊還引入了阿里一些好的管理方法，比如三表管理機制，即目標表、策略表和評估表。現(xiàn)在，餓了么的運營架構調整好了，中臺和前端的配合機制也建立了，剩下的就是怎么調整考核體系，讓生產關系更好地服務生產力。

接著，在服務商家、賦能商家上，餓了么在被阿里收購之前就在做了。比如，出書教商家怎么專業(yè)地做外賣；開發(fā)商家后臺系統(tǒng)，給商家提供十幾種營銷玩法。

進入阿里生態(tài)后，餓了么賦能商家的工具和方法就更豐富了。他們學習淘寶的商家運營經驗，對餐飲商家進行分層，然后針對不同層級的商家，給出不同的政策。他們借鑒天貓和淘寶的營銷玩法，豐富商家的營銷選擇。跟阿里生態(tài)的流量打通后，商家也可以通過阿里的流量渠道，如口碑、支付寶、手淘、聚劃算等去做營銷。下一步，餓了么打算邀請優(yōu)質的代運營商、餐飲地產商、技術供應商等加入餓了么平臺，構建起一個生態(tài)圈，更好地給商家提供全方位的服務。

此外，餓了么還開始接入新零售，獲得了盒馬、天貓超市、大潤發(fā)、天貓小店、阿里健康等非餐飲外賣的業(yè)務資源。餓了么此舉，一方面，是因為阿里新零售要打造“三公里理想生活圈”，蜂鳥的即時配送能力是核心基礎設施；另一方面，對餓了么來說，也急需輸入這樣的業(yè)務資源，因為餓了么需要攤薄300多萬名蜂鳥騎手的成本，同時也為未來成為本地生活服務核心入口的戰(zhàn)略目標做準備。

最后，對餓了么來說，加入阿里陣營最大的好處就是，可以依靠阿里強大的生態(tài)協(xié)同參與市場競爭。餓了么在不同層面、不同形式上，跟生態(tài)成員進行了深度協(xié)同。比如，手淘的“外賣”頻道切換成了“餓了么外賣”；水果、生鮮、藥品、鮮花等非餐飲品類納入餓了么的配送范圍；全面升級天貓?zhí)詫?8會員體系，使餓了么與阿里生態(tài)各成員在會員、數據、流量上實現(xiàn)互通；等等。

數據顯示，自4月阿里收購以來，餓了么借力天貓、淘寶、支付寶、阿里健康等生態(tài)資源，2018年二季度App月活用戶增速領跑全行業(yè)，新零售交易額增長45%，增速遠高于傳統(tǒng)餐飲外賣市場。餓了么正在朝著王磊謀劃的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步前進。