王佳軍 盧長(zhǎng)利

(上海交通大學(xué)，上海 200030)

0 引言

對(duì)于大型裝備制造商而言，承接與執(zhí)行項(xiàng)目訂單是其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的核心。而項(xiàng)目訂單執(zhí)行過(guò)程中的項(xiàng)目采購(gòu)工作對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的順利執(zhí)行、盈利能力以及后續(xù)訂單的承接都有非常重要的意義。目前隨著企業(yè)對(duì)于項(xiàng)目戰(zhàn)略采購(gòu)的不斷重視，TCO模型正在不斷推廣。但項(xiàng)目采購(gòu)?fù)婕暗姆秶軓V，在模型建立的初始階段一步到位顯然是不切實(shí)際的，那么對(duì)于推行TCO模型的企業(yè)而言需要有序、合理地規(guī)劃整個(gè)模型的建立過(guò)程，以求更高效率的回報(bào)。

1 基于TCO的采購(gòu)成本管理分析

項(xiàng)目采購(gòu)工作向來(lái)是制造型企業(yè)項(xiàng)目訂單執(zhí)行過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，也是前道項(xiàng)目設(shè)計(jì)工藝與后道具體產(chǎn)品制造承上啟下的核心環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，它的職能就是按設(shè)計(jì)工藝質(zhì)保等要求保質(zhì)保量、及時(shí)準(zhǔn)確地為項(xiàng)目產(chǎn)品的制造提供材料、加工服務(wù)、運(yùn)輸服務(wù)以及質(zhì)檢服務(wù)，等等。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)一般都是以價(jià)格高低為導(dǎo)向形成采購(gòu)管理的基礎(chǔ)。而其決策也都是以采購(gòu)材料或服務(wù)的合同價(jià)格作為直接評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這種評(píng)價(jià)方式直觀而迅速，固然有其合理性和現(xiàn)實(shí)意義，但這樣的采購(gòu)管理理念往往忽視了采購(gòu)物資價(jià)外因素的重大影響。由于它并沒(méi)有從項(xiàng)目產(chǎn)品制造整體環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系進(jìn)行采購(gòu)價(jià)格的分析，而是簡(jiǎn)單片面地強(qiáng)調(diào)直觀價(jià)格與眼前利益，這樣的采購(gòu)管理模式缺乏“全面成本”和“生命周期”的思維，無(wú)法適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)展自身戰(zhàn)略采購(gòu)的目標(biāo)。

隨著20世紀(jì)末，財(cái)務(wù)信息化與作業(yè)成本法的推廣，一些西方國(guó)家的會(huì)計(jì)公司逐步提出了一些采購(gòu)產(chǎn)品TCO的概念。

1993年，Ellram[1]首次將TCO作為一個(gè)完整的概念提出，將它定義為與采購(gòu)商品或服務(wù)相關(guān)的所有活動(dòng)及這些活動(dòng)發(fā)生所帶來(lái)的成本。TCO是一種采購(gòu)管理理念的轉(zhuǎn)變，它要求在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，在進(jìn)行各類(lèi)采購(gòu)物資或服務(wù)的評(píng)價(jià)時(shí)，全面、合理地分析與所采購(gòu)物資、服務(wù)相關(guān)的間接成本，并將這些間接成本與采購(gòu)直接成本(即采購(gòu)價(jià)格)統(tǒng)籌綜合考慮，從而選擇最優(yōu)的商品與服務(wù)。

2 制造型企業(yè)TCO模型的建立

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，降低采購(gòu)成本幾乎是所有制造型企業(yè)“節(jié)流”工作的重中之重。對(duì)整個(gè)采購(gòu)體系、采購(gòu)模式、采購(gòu)管理都提出了更新更高的要求。

TCO模型無(wú)疑是分析項(xiàng)目采購(gòu)成本、評(píng)價(jià)供應(yīng)商優(yōu)劣的優(yōu)質(zhì)工具。目前，企業(yè)分析采購(gòu)成本構(gòu)成主要采用的是作業(yè)成本法(Activity-Based Costing,ABC)。

作業(yè)成本法，是一種以“作業(yè)”作為理論核心基礎(chǔ)，在確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)之后，分析并歸納成本動(dòng)因，將與之相關(guān)的一切間接費(fèi)用以不同的比例分配給每一個(gè)成本計(jì)算對(duì)象的一種計(jì)算方法。其具體工作原理通俗來(lái)講就是“商品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。”[2]

作業(yè)成本法在我國(guó)制造型企業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用，但它以往在采購(gòu)管理方面的作用并未得到完整、有效的體現(xiàn)。隨著TCO概念的不斷深入人心，使得作業(yè)成本法逐步被應(yīng)用到采購(gòu)?fù)耆杀镜挠?jì)算過(guò)程之中[3]。計(jì)算方法如下：

首先，梳理企業(yè)采購(gòu)的整個(gè)流程，明確流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)上耗用的資源、成本；其次，針對(duì)不同的企業(yè)數(shù)據(jù)選用恰當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型進(jìn)行整理、歸納、分析；最后，再分配到每個(gè)采購(gòu)產(chǎn)品的成本上，形成對(duì)產(chǎn)品成本的完全統(tǒng)計(jì)，進(jìn)一步幫助企業(yè)判斷采購(gòu)成本的真實(shí)現(xiàn)狀，全面分析評(píng)價(jià)供應(yīng)商孰優(yōu)孰劣。

3 TCO模型成本動(dòng)因的分析與優(yōu)先選擇

在任何企業(yè)，增加一種管理機(jī)制，其本身就是一種成本的增加。無(wú)論是加設(shè)一條溝通流程，還是設(shè)置一個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，哪怕僅僅只是一條抄送通知流程，多少都會(huì)增加管理的成本與負(fù)擔(dān)。那么，當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定啟動(dòng)一項(xiàng)精細(xì)化管理機(jī)制時(shí)，對(duì)于企業(yè)負(fù)擔(dān)的影響就會(huì)更甚。

而從項(xiàng)目管理工作的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，TCO評(píng)價(jià)模型的建立其實(shí)就是一項(xiàng)精細(xì)化項(xiàng)目管理工作。因?yàn)楫?dāng)TCO模型應(yīng)用于評(píng)價(jià)項(xiàng)目采購(gòu)管理工作時(shí)，它可以涉及整條項(xiàng)目供應(yīng)鏈以及后期采購(gòu)服務(wù)的方方面面[4]。只要與該項(xiàng)目采購(gòu)的產(chǎn)品相關(guān)，無(wú)論事前、事中還是事后，都可以將其納入成本動(dòng)因統(tǒng)計(jì)的范圍。如訂單的管理、合同的管理、現(xiàn)場(chǎng)的管理、質(zhì)量的管理、服務(wù)的管理等，范圍可以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出采購(gòu)工作本身，加上采購(gòu)工作本身的復(fù)雜性，其工作難度與規(guī)?？上攵猍5]。

任何一項(xiàng)精細(xì)化管理推行前，都需要進(jìn)行充分的調(diào)研準(zhǔn)備，論證可行性并對(duì)該精細(xì)化管理的效果進(jìn)行初預(yù)計(jì)。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模巨大，管理流程復(fù)雜，涉及部門(mén)廣，則更需要慎重對(duì)待精細(xì)化管理的推行，不然其結(jié)果很可能是花費(fèi)大量時(shí)間、人力、物力，設(shè)置大量流程去建立與維護(hù)一個(gè)浮于表面、毫無(wú)意義的管理工作流程。

在推行TCO模型的評(píng)價(jià)方式前，必須對(duì)整個(gè)涉及項(xiàng)目產(chǎn)品采購(gòu)的流程、事項(xiàng)進(jìn)行梳理，對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)品采購(gòu)及供應(yīng)商管理中遇到的各類(lèi)問(wèn)題以一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。同時(shí)，由于建立TCO模型涉及的面太廣、把所有成本動(dòng)因分析歸納完整、再用數(shù)學(xué)模型分析的一系列工作周期較長(zhǎng)；但項(xiàng)目的采購(gòu)工作不可能因?yàn)門(mén)CO模型的建立而停滯，所以TCO模型評(píng)價(jià)的反饋結(jié)果自然是越快越好。

綜合以上種種因素，統(tǒng)籌考慮這些問(wèn)題的輕重緩急，TCO模型的建立應(yīng)該是分步、有序地進(jìn)行，重點(diǎn)關(guān)注的成本動(dòng)因優(yōu)先進(jìn)行，這樣在TCO模型建立的初期就可以做到直切采購(gòu)管理問(wèn)題的要害，避免在模型建立前期花費(fèi)大量資源在重要性較小的成本動(dòng)因上，有的放矢，快速反饋成果，并為之后的推進(jìn)工作獲取經(jīng)驗(yàn)打下良好的基礎(chǔ)。

成本動(dòng)因與采購(gòu)成本之間的關(guān)系可以分為4種，見(jiàn)圖1。

圖1 成本動(dòng)因與采購(gòu)成本之間的4種關(guān)系

第一類(lèi)成本動(dòng)因：關(guān)聯(lián)性大、影響金額大。

如直接采購(gòu)的數(shù)量和單價(jià)、采購(gòu)物資發(fā)生的重大質(zhì)量問(wèn)題、重大交貨問(wèn)題、頻繁發(fā)生的大金額法律賠償、金額較大的運(yùn)輸成本等。第一類(lèi)成本動(dòng)因直接影響項(xiàng)目采購(gòu)成本的大小，在TCO模型評(píng)價(jià)中起著決定性的作用，這是重點(diǎn)的分析對(duì)象。

第二類(lèi)成本動(dòng)因：關(guān)聯(lián)性大、影響金額小。

如輕微的質(zhì)量問(wèn)題、影響不大的交貨問(wèn)題、金額較小的運(yùn)輸成本、與采購(gòu)工作相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用。第二類(lèi)成本動(dòng)因雖然與采購(gòu)成本密切相關(guān)，但涉及的金額相對(duì)較小，投入同樣的資源進(jìn)行成本動(dòng)因分析工作，得到的回報(bào)沒(méi)有第一類(lèi)成本動(dòng)因大。

第三類(lèi)成本動(dòng)因：關(guān)聯(lián)性小、影響金額大。

如不可抗力造成的各種損失、偶爾發(fā)生的大金額法律賠償、其他特殊原因造成的大金額損失。第三類(lèi)成本動(dòng)因雖然影響金額巨大，但在日常工作中屬于偶發(fā)事件，發(fā)生概率較低，從工作效率的層面來(lái)講，不應(yīng)優(yōu)先將分析資源投入于偶發(fā)事件，應(yīng)在前兩類(lèi)成本動(dòng)因分析完成后再進(jìn)行推進(jìn)分析。

第四類(lèi)成本動(dòng)因：關(guān)聯(lián)性小、影響金額小。

如：參與采購(gòu)過(guò)程但與采購(gòu)工作本身關(guān)聯(lián)不大的日常管理工作，費(fèi)用、固定廠房車(chē)間設(shè)備的攤銷(xiāo)，等等。第四類(lèi)成本動(dòng)因可以理解為：雖然是日常采購(gòu)工作的組成部分，但是即使采購(gòu)工作不發(fā)生，這些成本與費(fèi)用依然會(huì)出現(xiàn)；而且這類(lèi)成本動(dòng)因形成的成本費(fèi)用往往可以分?jǐn)傆谒胁少?gòu)物資的成本之中，是所有采購(gòu)物資的共性活動(dòng)，對(duì)于TCO模型的判斷幾乎沒(méi)有任何影響，應(yīng)作為最后分析的對(duì)象。

如上所述，四類(lèi)成本動(dòng)因按重要性排序依次為：關(guān)聯(lián)性大影響金額大>關(guān)聯(lián)性大影響金額小>關(guān)聯(lián)性小影響金額大>關(guān)聯(lián)性小影響金額小。

4 應(yīng)用實(shí)例

在不同的制造型企業(yè)中，即使是相同的成本動(dòng)因，重要性的劃分也會(huì)大相徑庭。以原材料采購(gòu)的運(yùn)費(fèi)為例，一家原材料供應(yīng)商都在江浙滬的制造型企業(yè)，其采購(gòu)原材料的運(yùn)輸費(fèi)在各供應(yīng)商之間的差異微乎其微，影響金額較小，故可以劃分為第二類(lèi)成本動(dòng)因；但一家進(jìn)行全球原材料采購(gòu)的企業(yè)，其原材料運(yùn)費(fèi)必然是屬于重大影響金額，必須劃歸第一類(lèi)成本動(dòng)因。

所以對(duì)于成本動(dòng)因的重要性的評(píng)價(jià)也應(yīng)因地制宜、因時(shí)制宜。

筆者以S公司原材料采購(gòu)的現(xiàn)狀為例，就各類(lèi)成本動(dòng)因的重要性進(jìn)行排序分析。

S公司是一家大型設(shè)備制造商，主要以材料采購(gòu)的加工制造項(xiàng)目作為公司運(yùn)行的核心。其與采購(gòu)工作相關(guān)的主要作業(yè)與成本動(dòng)因見(jiàn)表1。

表1 S公司原材料采購(gòu)的主要作業(yè)和成本動(dòng)因

從表1可以了解到，項(xiàng)目的產(chǎn)品制造涉及的部門(mén)非常多，主要包括訂單管理、技術(shù)、采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、質(zhì)保、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、法務(wù)、體系管理，等等。而在這些采購(gòu)流程線上的每一個(gè)點(diǎn)都可以是TCO模型計(jì)算范圍內(nèi)的成本動(dòng)因。

根據(jù)S公司自身企業(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合采購(gòu)工作的實(shí)際情況，筆者將表1中的成本動(dòng)因劃分如下：

第一類(lèi)成本動(dòng)因：

采購(gòu)訂單。該成本動(dòng)因是采購(gòu)工作的核心。

交貨延誤。S公司的供方交貨延誤問(wèn)題非常突出，且影響公司正常排產(chǎn)。

質(zhì)量問(wèn)題。S公司一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，影響甚大。

第二類(lèi)成本動(dòng)因：

材料運(yùn)輸。S公司原材料供應(yīng)商基本都分布與江浙滬，對(duì)于TCO模型的影響不大。

質(zhì)量檢查。雖然質(zhì)量檢查是S公司采購(gòu)管理的日常工作，但公司質(zhì)量檢查的費(fèi)用與原材料采購(gòu)的費(fèi)用所占比例非常小。

倉(cāng)儲(chǔ)管理。與質(zhì)量檢查類(lèi)似，倉(cāng)儲(chǔ)管理是采購(gòu)工作的重要環(huán)節(jié)，但較之原材料采購(gòu)費(fèi)用總額來(lái)說(shuō)，占比較小。

第三類(lèi)成本動(dòng)因：

法律賠償。就S公司項(xiàng)目的執(zhí)行情況而言，一般都會(huì)通過(guò)其他方式解決業(yè)主的索賠或者供應(yīng)商的索賠，發(fā)起法律訴訟的概率非常之小。

第四類(lèi)成本動(dòng)因。

供方評(píng)估，確認(rèn)采購(gòu)需求，預(yù)估采購(gòu)數(shù)量，采購(gòu)管理，合同管理，流程設(shè)計(jì)維護(hù)。這些成本動(dòng)因基本都是日常的項(xiàng)目管理工作，是項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)節(jié)的組成部分，但在整個(gè)采購(gòu)工作中屬于共性的部分，且對(duì)采購(gòu)金額影響不大。

按四類(lèi)成本動(dòng)因劃分之后，S公司對(duì)TCO模型的建立工作就有了初步的攻堅(jiān)方向，并可將資源與關(guān)注點(diǎn)投入于回報(bào)更高更快的部分，優(yōu)先讓TCO模型切入采購(gòu)管理的核心問(wèn)題，迅速發(fā)揮TCO模型的優(yōu)勢(shì)，提升公司項(xiàng)目采購(gòu)管理整體工作的效率。

5 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)一家制造型企業(yè)決定建立TCO模型時(shí)，在采用作業(yè)成本法分析成本動(dòng)因之后，不應(yīng)立刻不分輕重緩急地全面鋪開(kāi)分析工作，而是應(yīng)對(duì)成本動(dòng)因的內(nèi)容進(jìn)行分析，從重要性、關(guān)聯(lián)性、資金影響等幾個(gè)方面出發(fā)，并結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目采購(gòu)管理工作中的實(shí)際情況，劃分這些成本動(dòng)因的重要性，然后逐步地、有序地推進(jìn)TCO模型的建立。