丁 英

（東南大學(xué)附屬中大醫(yī)院無錫分院（無錫市錫山人民醫(yī)院）心內(nèi)科，江蘇 無錫 214000）

前 言

在臨床護(hù)理工作當(dāng)中，護(hù)理管理的核心部分即為護(hù)理質(zhì)量，其中通過護(hù)理質(zhì)控體系能夠良好的保證質(zhì)量[1]。本院選取護(hù)理人員100名進(jìn)行研究，其中選取時間為2014年-2015年，對其護(hù)理的內(nèi)容進(jìn)行測評和研究，見下文。

1 資料與方法

隨機選取本院2014年8月-2015年12月100名護(hù)理人員為研究對象：年齡（31.62±4.62歲），護(hù)理年資（10.49±4.19）年，學(xué)歷（本科名20，大專50名，中專30名），職稱（副主任護(hù)師10名，主管護(hù)師20名，護(hù)師34名，護(hù)士36名）。

1.2 方法

1.2.1 室內(nèi)護(hù)理工作。

（1）每周內(nèi)檢查發(fā)生的問題，并提出相應(yīng)的解決措施。

（2）質(zhì)控醫(yī)師和科室主任負(fù)責(zé)提出對護(hù)理工作的建議與要求。護(hù)理主任對護(hù)理人員反饋的問題進(jìn)行歸納進(jìn)行總結(jié)，并梳理提出的方案，制定改進(jìn)的措施，再加以執(zhí)行。

（3）對年資低的護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)與考核，考核內(nèi)容主要包括突發(fā)情況的應(yīng)急方案、?？评碚摶A(chǔ)與技能實踐、三基知識、醫(yī)院各項核心管理制度等發(fā)現(xiàn)的不足與問題。

（4）責(zé)任護(hù)士和護(hù)士長對上一周會議內(nèi)容進(jìn)行分析、總結(jié)。

1.2.2 質(zhì)控體系前移、職責(zé)。

責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)患者的病房護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、管理科室內(nèi)急救物品、填寫護(hù)理文書并進(jìn)行檢查。護(hù)理組長及組員首先需評估患者的狀況，爾后配比相應(yīng)的責(zé)任護(hù)士實施具體護(hù)理，護(hù)士長則主要做好科室護(hù)理的監(jiān)控工作。

1.2.3 預(yù)防質(zhì)控。

責(zé)任護(hù)士在護(hù)理過程中嚴(yán)格勘察安全管理，確保護(hù)理的工作完善。

1.2.4 完善問題。

按照責(zé)任護(hù)士→護(hù)理組長→護(hù)士長的順序，將問題層層上報。每周組織的護(hù)理大會，讓全體工作人員了解改進(jìn)措施，在護(hù)理質(zhì)控反饋時都進(jìn)行反饋、發(fā)言。

1.3 觀察指標(biāo)

（1）對比考核情況，其中包括項目有——基礎(chǔ)護(hù)理、病房護(hù)理、護(hù)理文書、急救物品、消毒隔離等，項目均根據(jù)本院自設(shè)評分法，按照百分制正向評分。

（2）使用MBI量表——職業(yè)倦怠量表對護(hù)理人員的工作狀況進(jìn)行測評，其中包括去個體化項目、情緒消耗項目、成就感降低項目三項。

1.4 統(tǒng)計學(xué)處理

對上述“1.3 觀察指標(biāo)”部分的護(hù)理人員指標(biāo)結(jié)果用SPSS 22.0版本的統(tǒng)計學(xué)測算，其中“均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差”的形式用以表達(dá)護(hù)理人員的考核指標(biāo)均值、MBI均值，實施檢驗方式為：T檢驗。P＜0.05時，為上述結(jié)果統(tǒng)計學(xué)有意義。

2 結(jié) 果

2.1 比較護(hù)理質(zhì)量控制體系實施前后的考核指標(biāo)評分

實施護(hù)理質(zhì)量控制體系前移前，基礎(chǔ)護(hù)理（83.45±1.12）分、病房護(hù)理（82.36±3.04）分、護(hù)理文書（82.18±3.16）分、急救物品（86.16±3.13）分、消毒隔離（83.11±4.49）分等指標(biāo)評分低于實施護(hù)理質(zhì)量控制體系前移后（P＜0.05），如圖1所示。

表1：比較護(hù)理質(zhì)量控制體系實施前后的考核指標(biāo)評分

2.2 MBI實施前后的評分比較

實施護(hù)理質(zhì)量控制體系前移前，去個體化（14.56±6.54）分、情緒消耗（16.54±6.15）分低于實施后，成就感降低（16.54±6.15）分顯著高于實施之后（P＜0.05），如表2所示。

表2 MBI實施前后的評分比較（±s）

表2 MBI實施前后的評分比較（±s）

時間段 例數(shù) 去個體化 情緒消耗 成就感降低實施前 100 14.56±6.54 16.54±6.15 26.12±6.78實施后 100 9.54±3.22 12.45±4.46 38.25±9.99 P值 ＜0.05 ＜0.05 ＜0.05

3 討 論

傳統(tǒng)的護(hù)理質(zhì)量控制體系中，未使所有人員參加到管理當(dāng)中，在管理時，存在了許多弊端[2]：臨床上有關(guān)質(zhì)量管理無法落實到個人，一線基層護(hù)理人員承擔(dān)的責(zé)任較輕，承擔(dān)重點質(zhì)量的上層無法深入基層；一線基層護(hù)理人員質(zhì)量控制無法做到高效、正確、及時的質(zhì)量控制。護(hù)理質(zhì)量控制體系前移使全體護(hù)理人員參與質(zhì)量管理當(dāng)中，充分發(fā)揮出護(hù)理人員的主觀能動性，及時發(fā)現(xiàn)、處理問題，促使護(hù)理人員之間的相互督促與共同進(jìn)步。

護(hù)理質(zhì)量控制體系前移將整體的控制體系向臨床前移一個層級，責(zé)任護(hù)士為一級質(zhì)量管理；護(hù)理組長為二級質(zhì)量管理；護(hù)士長為三級質(zhì)量管理。整體化護(hù)理管理控制?？刂企w系與臨床實踐關(guān)系密切，通過對責(zé)任護(hù)士和護(hù)理組長加強培訓(xùn)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，明確個人責(zé)任，提升護(hù)理質(zhì)量控制體系的準(zhǔn)確與效率[3]。進(jìn)一步加強護(hù)理人員質(zhì)量控制意識，使其留意身邊的相關(guān)問題，杜絕“與己無關(guān)”的工作理念[4]。把質(zhì)量控制意識貫徹到團(tuán)隊的工作實踐中，實現(xiàn)自主糾正、管理、完善的目的。研究表明，前移措施后的基礎(chǔ)護(hù)理、病房護(hù)理、護(hù)理文書、急救物品、消毒隔離指標(biāo)評分高于前移措施前，P＜0.05.

一線護(hù)理人員工作繁重，壓力大，直接影響了工作時的效率和質(zhì)量，更是造成工作倦怠的因素之一[5]。如何讓護(hù)理人員保持對工作的熱情成了醫(yī)療服務(wù)的重要難題[6]。研究表明，護(hù)理質(zhì)量控制體系前移使護(hù)理質(zhì)量提高，增強護(hù)理人員的工作認(rèn)同感，也消除工作的倦怠感，使護(hù)理人員對護(hù)理工作的自設(shè)評價也有所提高。實施后經(jīng)過MBI量表核算，其中護(hù)理人員的去個體化、情緒消耗、成就感降低數(shù)據(jù)顯著優(yōu)于實施前，P＜0.05。

綜上所述：在臨床的護(hù)理管理工作當(dāng)中，實施護(hù)理質(zhì)控體系前移能夠有效的提高護(hù)理人員的工作態(tài)度，確保在各項護(hù)理當(dāng)中，保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓顟B(tài)。