| 文·王越

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，企業(yè)需要立刻響應(yīng)并快速做出調(diào)整。

從蒸汽機(jī)到發(fā)電機(jī)再到互聯(lián)網(wǎng)，從蒸汽應(yīng)用到電氣應(yīng)用再到信息技術(shù)應(yīng)用，三次工業(yè)革命的間距越來越短。

每一次工業(yè)革命都讓人類的生活有了翻天覆地的變化。在現(xiàn)代人經(jīng)歷的第三次工業(yè)革命中，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和應(yīng)用，讓世界的節(jié)奏越來越快。尤其是以信息技術(shù)為核心的新事物，幾乎每天都在發(fā)生。

在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，顛覆創(chuàng)新機(jī)會(huì)變多，人才和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈?？旃?jié)奏的社會(huì)中，競(jìng)爭(zhēng)、需求、技術(shù)和政策也都在迅速變化著，而怎樣應(yīng)對(duì)這些變化則成為組織和個(gè)人的必備技能。

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)，企業(yè)需要立刻響應(yīng)并快速做出調(diào)整。

說起來容易做起來難，麥肯錫近期的一項(xiàng)全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，組織敏捷性——快速調(diào)整戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、人員和科技以獲得產(chǎn)生價(jià)值和保護(hù)已有價(jià)值機(jī)會(huì)的能力，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言仍是難以具備的能力。

從古典管理理論到Scrum

在以泰勒科學(xué)管理為代表的古典管理理論中，強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、精密性和嚴(yán)格性。古典管理理論在組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)上下嚴(yán)格的等級(jí)系統(tǒng)，較少考慮外部環(huán)境影響，忽視人的心理因素。而現(xiàn)在，VUCA 時(shí)代中，古典管理理論顯然已經(jīng)有不適用的地方了。其一，外部環(huán)境變化太快，一成不變的內(nèi)部管理機(jī)制根本無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。其二，流水線工人已經(jīng)不是管理的主要對(duì)象，而且員工的工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。

當(dāng)下VUCA 時(shí)代中，企業(yè)需要快速應(yīng)對(duì)變化。敏捷管理正是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的利器：快速地應(yīng)對(duì)外界的變化，即使在外部充滿不確定性時(shí)，也能夠以內(nèi)部可變的明確性、可快速變化的明確性來保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

敏捷，最早與商業(yè)行為聯(lián)系到一起，還是在新產(chǎn)品開發(fā)流程中。

1986年，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在《新新產(chǎn)品開發(fā)游戲》（The NewNew Product Development Game）一文中引用了Scrum一詞。文章主要描述一種新的整體性的方法，能夠提高商業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的速度和靈活性。文章將這種新方法與橄欖球比賽相比較，前者的各階段相互重疊，并且由一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)在不同的階段完成整個(gè)過程，而后者整個(gè)團(tuán)隊(duì)則是 “團(tuán)隊(duì)內(nèi)部傳球，以整體的姿態(tài)前進(jìn)”。Scrum原意是橄欖球運(yùn)動(dòng)的一個(gè)專業(yè)術(shù)語，指在橄欖球比賽中，對(duì)陣爭(zhēng)球。文章提出將Scrum用于產(chǎn)品開發(fā)：傳統(tǒng)的“接力式”的開發(fā)模式已經(jīng)不能滿足快速靈活的市場(chǎng)需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體在內(nèi)部傳球并保持前進(jìn)，也許可以更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

1990年，Scrum多次出現(xiàn)在管理著作中，“Scrum之父”《敏捷宣言》起草人之一，杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）則把Scrum進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。他對(duì)Scrum的描述是，“究其本質(zhì)而言，Scrum 方法很簡(jiǎn)單：無論你什么時(shí)候啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，為什么不經(jīng)常檢驗(yàn)一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進(jìn)？結(jié)果是不是大家真正希望看到的？是否有什么辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？我把這種敏捷開發(fā)流程命名為Scrum，其實(shí)就意味著這種流程就像大家在一起打橄欖球，敏捷的動(dòng)作、澎湃的激情、力爭(zhēng)上游的拼搏精神，無一不是現(xiàn)在軟件開發(fā)中迫切需要的元素?！?/p>

從線性流程到解耦戰(zhàn)術(shù)

打開機(jī)械式手表的后蓋，我們能看到許多個(gè)獨(dú)立的齒輪相互嚙合在一起，協(xié)同工作，帶動(dòng)時(shí)針、分針和秒針順時(shí)針旋轉(zhuǎn)。在這樣的齒輪組和中，如果一個(gè)齒輪出了問題，就會(huì)影響到整個(gè)齒輪組的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。齒輪組中齒輪之間的嚙合關(guān)系，類似于管理體系。當(dāng)然，每個(gè)人或者部門之間的關(guān)聯(lián)是不可避免的，但是如果可以把一個(gè)齒輪出現(xiàn)問題時(shí)對(duì)其他齒輪的影響降到最低，就可以避免全盤停機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)象之間的耦合關(guān)系是無法避免的，也是必要的，這是協(xié)同工作的基礎(chǔ)。隨著組織規(guī)模越來越大，對(duì)象之間的依賴關(guān)系也越來越復(fù)雜，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)對(duì)象之間的多重依賴性關(guān)系，組織將面臨更大的挑戰(zhàn)。對(duì)象之間耦合度過高的系統(tǒng)，必然會(huì)出現(xiàn)牽一發(fā)而動(dòng)全身的情形。這時(shí)，就需要解耦戰(zhàn)術(shù)。

正如德魯克所說，很多大公司的經(jīng)理人如此依賴通過管理流程來彰顯自身存在的價(jià)值，以至于都忘了執(zhí)行流程的目的是什么了。

在一個(gè)大企業(yè)中，基層員工的建議傳送到?jīng)Q策層往往需要很多時(shí)間，因?yàn)楣镜墓ぷ髁鞒淌菃涡芯€，一個(gè)環(huán)節(jié)完不成，下個(gè)環(huán)節(jié)只能等待，造成瓶頸現(xiàn)象。

以敏捷管理著稱的、全球最大正版流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)聲田（Spotify）的管理理念打破了過去的線性方式。當(dāng) Spotify 的員工需要一個(gè)新鍵盤的時(shí)候，他們就去架子上拿一個(gè)。用不著填表格，也用不著問誰。唯一需要知道的是架子上掛著牌子，寫著每個(gè)鍵盤花了多少錢。建立詳盡的辦公設(shè)備的審批程序不僅不能提高效率，而且往往帶來更高的成本。Spotify敏捷教練組組長(zhǎng)Kristian Lindwall這樣說：“直接給他們一個(gè)鍵盤，比讓他們走一周的流程去等待兩次審批便宜多了”。

麥肯錫組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家揣姝茵在其文章中描述，Spotify把小組自治作為管理核心，甚至在新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)設(shè)計(jì)了一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行解耦發(fā)布?！靶》株?duì)可以并行獨(dú)立發(fā)布自己負(fù)責(zé)的部分產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布和改善規(guī)模小但比較頻繁。如果有大型項(xiàng)目，則每日進(jìn)行同步化、直觀化取得的進(jìn)展，并設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組緊密跟蹤進(jìn)度。這種頻繁解耦發(fā)布的做法，很像橄欖球隊(duì)每一次向?qū)κ帧_(dá)陣’推進(jìn)的情形。每一次沖刺都是一個(gè)閉環(huán)小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，而每一回合后團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)況制定新的戰(zhàn)術(shù)并立刻實(shí)施。”

責(zé)權(quán)利明確

敏捷管理的目的是讓組織變得能對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，敏捷型組織有4個(gè)明顯特征：快速?zèng)Q策、績(jī)效文化、柔性團(tuán)隊(duì)和透明信息。敏捷組織的核心是自主、敏捷的團(tuán)隊(duì)會(huì)圍繞特定的任務(wù)來組建，由交付這個(gè)任務(wù)需要的端到端各環(huán)節(jié)的角色組成，有其自己清晰的使命和目標(biāo)，并且給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。另外，敏捷組織需要建立團(tuán)隊(duì)之間必要的連接和協(xié)同、信息共享機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)不至于陷入孤軍作戰(zhàn)的困境。

在迷霧中行走，人們勢(shì)必要放慢速度。而當(dāng)外界環(huán)境變幻莫測(cè)時(shí)，企業(yè)的每一個(gè)反應(yīng)也需要更多的時(shí)間。比如當(dāng)某個(gè)問題找不到負(fù)責(zé)人時(shí)，大部分人會(huì)選擇互相推諉或明哲保身，而結(jié)果就是問題解決的效率下降了。因此在一個(gè)敏捷組織中，大家行動(dòng)迅速而目標(biāo)一致，必須建立在責(zé)、權(quán)、利明確、清晰、透明的基礎(chǔ)之上。

敏捷變革中心（CAT）創(chuàng)始人、敏捷組織及敏捷領(lǐng)導(dǎo)力顧問胡家閎認(rèn)為，權(quán)、責(zé)、利、能都應(yīng)統(tǒng)一?！袄傅木褪抢妫鲆患履艿玫绞裁蠢嬉f清楚，如果沒有利益也要明確告知，不清不楚容易帶給員工幻想，若最終結(jié)果和員工想的有出入只會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者的威信大打折扣；所謂能，指的是知識(shí)、技能與資源。如果資源的取得無法透過權(quán)的賦予來獲得， 那團(tuán)隊(duì)或個(gè)人就要采取行動(dòng)，請(qǐng)求組織，或靠自己力量來獲得。即使內(nèi)部還有不明確的灰色地帶，也應(yīng)該建立一種演化機(jī)制，能夠快速定義新角色、新權(quán)力、新責(zé)任，也能因?yàn)樽璧K而消滅某個(gè)角色及組織，排除沖突?！?/p>

古典管理理論希望組織像一臺(tái)精密的機(jī)器，它的每一個(gè)零部件都按照出廠設(shè)置按部就班地工作著。敏捷組織則像橄欖球隊(duì)，上場(chǎng)前有布陣策略，上場(chǎng)后，每一位球員都會(huì)對(duì)球場(chǎng)上任何的變化和情況及時(shí)地做出反應(yīng)，完成配合，人的因素得到了強(qiáng)調(diào)。

LinkedIn（領(lǐng)英）針對(duì)15萬份領(lǐng)英用戶的公開檔案展開統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)布了一份《第一份工作趨勢(shì)洞察》。報(bào)告顯示，職場(chǎng)人第一份工作的平均在職時(shí)間呈現(xiàn)出隨代際顯著遞減的趨勢(shì)。70后的第一份工作平均超過4年才換，80后是3年半，而90后驟減到19個(gè)月，95后更是僅僅在職7個(gè)月就選擇了辭職。報(bào)告認(rèn)為，90/95后們頻繁且短暫地更換第一份工作，原因之一在于他們更加追求獨(dú)立自主，關(guān)注自身感受和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)工作與期待不符則會(huì)更快做出其他選擇。

可見，為了“自由和興趣”而工作的95后，勢(shì)必難以認(rèn)同僵化的管理?xiàng)l例，因此，在“搶人大戰(zhàn)”此起彼伏的今天，強(qiáng)調(diào)自主與合作的管理機(jī)制顯然更適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，敏捷組織也因此被當(dāng)成未來組織改革的方向。