寧前 包蘇日古嘎

摘要：隨著我國汽車行業(yè)不斷的發(fā)展，汽車企業(yè)經(jīng)營管理工作難度逐漸的增加，其中內(nèi)部控制對于汽車企業(yè)而言至關(guān)重要。本文結(jié)合了一汽轎車內(nèi)部控制工作進(jìn)行了研究，通過對內(nèi)部控制理論分析基礎(chǔ)之上，對一汽轎車內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，進(jìn)而分析一汽轎車內(nèi)部控制過程中所存在的問題及成因，最后提出了具體的建議，希望通過本文的研究能為一汽轎車內(nèi)部控制工作給予一定的幫助。

關(guān)鍵詞：一汽轎車；內(nèi)部控制；問題；對策

一、理論概述

（一）內(nèi)部控制內(nèi)涵

內(nèi)部控制是就單位內(nèi)部而言，如果一個(gè)單位想要平穩(wěn)運(yùn)行，推動(dòng)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)，就需要圍繞單位的實(shí)際情況，通過一系列的措施辦法來進(jìn)行有針對性的調(diào)整、控制以及規(guī)劃。只有這樣，單位才能確保資產(chǎn)以及會(huì)計(jì)信息等的安全與可靠，并使單位的經(jīng)營活動(dòng)做到高效高質(zhì)。

（二）內(nèi)部控制相關(guān)理論

關(guān)于內(nèi)部控制的界定問題，可以參考《內(nèi)部控制：一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立注冊會(huì)計(jì)師的重要性》這份報(bào)告。該定義是由美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)首次提出的，且具有權(quán)威性。在這個(gè)定義中，內(nèi)部控制不僅包括企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)辦法，也包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。做好內(nèi)部控制不僅可以有效保證企業(yè)的財(cái)產(chǎn)以及信息安全，也有助于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高效的經(jīng)營，不斷完善自身的管理政策。

二、一汽轎車內(nèi)部控制存在問題及成因分析

（一）一汽轎車企業(yè)簡介

在中國轎車制造業(yè)領(lǐng)域，一汽轎車可以說是第一個(gè)股份制上市公司。1997年6月，一汽轎車分別在長春高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、深交所成立和上市。該公司自上市之后，獲得了飛速地發(fā)展。截至今年2月，該公司的在職員工已經(jīng)超過了8000人，總股本和注冊資本分別達(dá)到了16.275億股和16.275億元，發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、整車產(chǎn)能分別達(dá)到了54.5萬臺(tái)、15.5萬臺(tái)以及40萬輛，占地面積超過200萬平方米，建筑面積也已經(jīng)接近了100萬平方米。

（二）一汽轎車內(nèi)部控制情況

1.內(nèi)部控制主要機(jī)構(gòu)及職能

一汽轎車的內(nèi)部控制架構(gòu)主要有以下四個(gè)方面構(gòu)成。第一，股東大會(huì)。它是公司內(nèi)部最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都需要對其負(fù)責(zé)。第二，監(jiān)事會(huì)。公司的運(yùn)營狀況等都由其進(jìn)行監(jiān)督。第三，董事會(huì)。董事會(huì)主要承擔(dān)著公司的決策部分，總經(jīng)理需要對其負(fù)責(zé)。第四，經(jīng)管會(huì)。包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、保密、成本、采購委員會(huì)等。可以說，前三者之間的關(guān)系是密不可分的，它們雖然權(quán)責(zé)明確，但仍然受彼此制衡，存在一種相輔相成的關(guān)系。

2.內(nèi)部職能分工

一汽轎車內(nèi)部根據(jù)職能的不同，共劃分出18個(gè)部門，主要可以分為生產(chǎn)車間、銷售、技術(shù)以及服務(wù)四大類部門。第一，生產(chǎn)車間。具體包括公司中的一工廠、二工廠、產(chǎn)品部、紅旗制造部等，那些擁有較高質(zhì)量的半成品都由生產(chǎn)車間制造而成，并負(fù)責(zé)將這些半成品組裝成車。第二，銷售部門。主要包括一汽轎車股份有限公司以及一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司。由生產(chǎn)車間產(chǎn)出的馬自達(dá)等品牌的車輛，主要經(jīng)過銷售部門來售向國內(nèi)市場，不斷努力擴(kuò)大市場份額，增強(qiáng)品牌的影響力?？梢哉f，銷售部門是該公司獲得利潤的主要負(fù)責(zé)部門。第三，技術(shù)部門。生產(chǎn)車間如果想要生產(chǎn)出高質(zhì)的產(chǎn)品，必須要有技術(shù)作為支撐，以此來克服生產(chǎn)、研發(fā)等各個(gè)階段可能出現(xiàn)的問題。該公司的技術(shù)部、質(zhì)量保證部等都屬于技術(shù)部門。第四，服務(wù)部門。該公司的服務(wù)部門既包括直接服務(wù)，也包括間接服務(wù)。直接服務(wù)部門可以為生產(chǎn)車間、銷售部門的一系列工作提供后勤保障，具體包括規(guī)劃、綜合管理部、人力資源部等。間接服務(wù)部門可以為企業(yè)提供智力服務(wù)，幫助企業(yè)對員工進(jìn)行錄用以及培訓(xùn)等，具體包括工會(huì)、黨委工作部。

三、一汽轎車內(nèi)部控制存在的問題及成因分析

（一）一汽轎車內(nèi)部控制存在的主要問題

1.未將內(nèi)部控制制度貫穿業(yè)務(wù)活動(dòng)全過程

內(nèi)部控制評價(jià)需要對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，但是從《一汽轎車股份有限公司2017年度內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告》中可以看出，一汽轎車并沒有將內(nèi)部控制制度納入業(yè)務(wù)活動(dòng)全過程，從表1中可以看出，一汽轎車在內(nèi)部環(huán)境、信息與溝通、風(fēng)險(xiǎn)評估上的確采取了控制活動(dòng)，一共是3個(gè)方面，21項(xiàng)活動(dòng)，但是經(jīng)營模式未包含在風(fēng)險(xiǎn)評估中，所以，可以斷定，一汽轎車并沒有將內(nèi)部控制貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)過程。

2.內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)修改不及時(shí)

縱觀2017年一汽轎車遵循的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，主要包括《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等文件。這些文件基本由國資委、財(cái)政部發(fā)布。不過，這些內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)普遍存在著一個(gè)問題，即無法做到與時(shí)俱進(jìn)。如下表所示，以財(cái)務(wù)報(bào)告的重要缺陷為例，一汽轎車對于錯(cuò)報(bào)金額占上年度的營收比例區(qū)間為1%-3%，而我國新推出的汽車制造業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)比例至少在1%-3.5%，因此，可以看出，一汽轎車內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)并沒有與時(shí)俱進(jìn)，沒有及時(shí)的修改（見表2）。

3.內(nèi)部控制活動(dòng)缺乏規(guī)劃和體系

該公司的綜合管理部主要承擔(dān)了公司的內(nèi)部控制工作，技術(shù)部則主要承擔(dān)了公司汽車技術(shù)方面的工作。不過，這種管理主要體現(xiàn)在機(jī)械和生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)節(jié)，產(chǎn)品在研發(fā)等過程中的內(nèi)部控制卻存在空白。從該公司的研究經(jīng)費(fèi)用途可以看出，該公司的產(chǎn)品研發(fā)在很大程度上都需要一汽集團(tuán)的幫助?？梢哉f，一汽轎車的內(nèi)部控制并沒有做到體系化和系統(tǒng)化，仍然處于制度建設(shè)層面，且缺乏可行性，不能有效解決工作中可能出現(xiàn)的問題。

（二）一汽轎車內(nèi)部控制存在問題的成因

1.一汽轎車監(jiān)事會(huì)以及監(jiān)事產(chǎn)生方式不科學(xué)

上市公司的監(jiān)事需要具有相對的獨(dú)立性，不應(yīng)當(dāng)收到內(nèi)部權(quán)利部門和高層管理人員的干擾，但是一汽轎車的監(jiān)事成員都產(chǎn)生于公司的內(nèi)部，且大多是聽命于董事長、總經(jīng)理的中層及以上領(lǐng)導(dǎo)。這種成員構(gòu)成方式將會(huì)極大影響到監(jiān)事會(huì)的工作效果，監(jiān)事會(huì)實(shí)際上被那些被監(jiān)督者操縱著，已經(jīng)形同虛設(shè)。正常情況下，為保證監(jiān)事會(huì)能夠真正發(fā)揮作用，在選拔監(jiān)事會(huì)成員時(shí)應(yīng)該從公司外部來考慮，如從政府監(jiān)管部門中選擇代表等。只有這樣，才能確保監(jiān)事會(huì)具有絕對獨(dú)立性，不受公司內(nèi)部高層管理者的影響。一汽轎車的監(jiān)事會(huì)有5名監(jiān)事，通過對這5個(gè)人的履歷情況可以看到，這些人都是身兼多職，而且基本都是公司內(nèi)部選聘為監(jiān)事，因此，獨(dú)立性不強(qiáng)。

2.一汽轎車部門之間信息傳遞缺乏有效性

第一，該公司除了銷售和財(cái)務(wù)兩個(gè)部門提交了內(nèi)部報(bào)告，其他部門都沒有和上層形成良好的互動(dòng)，缺乏有效的溝通。部門報(bào)告的內(nèi)容也缺乏參考性和大局觀，擬寫報(bào)告時(shí)往往缺乏對公司整體規(guī)劃和發(fā)展方向的考慮。第二，一家企業(yè)如果想要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就應(yīng)該在信息獲取、管理方面做出充分的努力，確保信息的時(shí)效性、準(zhǔn)確性、透明性。一汽轎車在這方面仍然有不足之處，沒有形成一個(gè)真正的信息交流平臺(tái)，也并沒有一個(gè)對信息進(jìn)行整理、分享的機(jī)制。對于大部分人來說只能看到自身有關(guān)的信息，而多個(gè)部門的信息只有少數(shù)高層才能看到。第三，該公司除了內(nèi)部報(bào)告?zhèn)鬟f流程不夠完善之外，內(nèi)部審批也存在問題。企業(yè)在推動(dòng)內(nèi)部報(bào)告分享的同時(shí)，也要不斷優(yōu)化報(bào)告的傳遞流程，并根據(jù)報(bào)告的重要程度進(jìn)行相應(yīng)的處置。

3.法人治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)部審核部門難以充分履行職責(zé)

該公司雖然已經(jīng)在制度上設(shè)有內(nèi)部控制管理體系，但在執(zhí)行和約束方面卻缺少實(shí)際的作為，往往缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)控制、評價(jià)體系。一汽轎車的高層管理人員雖然在制度上做出了努力，但對于內(nèi)部控制缺乏深刻的認(rèn)識。一旦出現(xiàn)了相關(guān)問題，往往找不到明確的責(zé)任負(fù)責(zé)人，管理人員互相推脫，不愿意承擔(dān)起自己的責(zé)任。這似乎已經(jīng)成為部分老國企的通病。長此以往，將會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常不利的影響，造成資產(chǎn)流失問題，逐漸失去市場份額。

四、一汽轎車內(nèi)部控制問題的對策

（一）改進(jìn)監(jiān)事的產(chǎn)生和監(jiān)事會(huì)職能發(fā)揮機(jī)制

1.改進(jìn)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督方式

一汽轎車監(jiān)事會(huì)的工作思路仍然不夠開拓，工作方式較為陳舊。除了聽取報(bào)告之外，監(jiān)事會(huì)應(yīng)該不斷革新出新的工作方法，優(yōu)化工作模式，以取得更好的工作效果。監(jiān)事會(huì)可以深入基層，了解員工所想，切身體會(huì)到工人的需求，以便對公司的業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行完善和補(bǔ)充。除此之外，監(jiān)事會(huì)可以充分利用自身的技能，在考慮到國家政策、行業(yè)規(guī)定的基礎(chǔ)上，定期分析公司內(nèi)部的報(bào)表以及關(guān)鍵決策等，督促公司能夠合法、合規(guī)的從事經(jīng)營活動(dòng)。在工作方式的選擇上，監(jiān)事會(huì)可以充分借鑒座談會(huì)的方式，積極聽取他人意見，找到公司制度層面上的缺陷并提出有針對性的舉措。

2改進(jìn)監(jiān)事產(chǎn)生方式

前文已經(jīng)提到，監(jiān)事會(huì)的成員基本都來源于公司內(nèi)部。從該公司的股權(quán)狀況來看，主要控股方都是母公司和基金投資機(jī)構(gòu)，這種監(jiān)事成員產(chǎn)生方式和控股狀況很容易削弱監(jiān)事會(huì)的工作效果，使其喪失獨(dú)立性，難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在這種情況下，必須要改變監(jiān)事會(huì)成員的產(chǎn)生方式，從上級母公司、外部監(jiān)督部門、職工以及投資者中分別選出一些代表來組成監(jiān)事會(huì)成員，使其保證多樣化。這種產(chǎn)生方式不僅可以保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，又可以照顧到投資者和職工的需求，能在最大程度上發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督作用。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部職能部門信息傳遞的有效性

1.要暢通信息來源渠道

傳統(tǒng)媒介在向人們傳遞信息時(shí)，往往處于一種單向傳播的狀態(tài)。接收者一般不能選擇自己想要獲得的信息，具有一定的被動(dòng)性，且缺乏信息的互動(dòng)和反饋。不過，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體則改變了這一現(xiàn)狀。接收者不再只是被動(dòng)的接收者，而可以結(jié)合自己的意愿來主動(dòng)選擇想要接收的信息，并可以及時(shí)給出反饋。信息的狀態(tài)也愈加呈現(xiàn)出海量性和時(shí)效性的特點(diǎn)。內(nèi)部職能部門在傳遞信息時(shí)應(yīng)該充分利用新媒體的優(yōu)勢。

2.要積極收集外部信息

企業(yè)內(nèi)部的信息收集工作，不僅需要專門信息機(jī)構(gòu)的配合，還需要公司中其它職能部門的共同努力。對于專門的信息機(jī)構(gòu)來說，由于他們有專門的工作人員來負(fù)責(zé)信息的收集，所以可以在很大程度上區(qū)分各類外部信息，并將其傳達(dá)給公司成員。對于其他職能部門來說，他們在收集本部門相關(guān)信息方面具有著更大的優(yōu)勢，且具有更高的相關(guān)信息敏感度。

3.要對信息及時(shí)加工整理

在收集完信息之后，必須要通過對信息的整理和加工來發(fā)揮出信息的價(jià)值，使其做到充分利用，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。首先，要建有信息整理機(jī)制，及時(shí)完成對信息的整理、匯總、加工等工作。其次，要開設(shè)信息發(fā)布平臺(tái)，經(jīng)加工形成文本的信息要通過該平臺(tái)獲得授權(quán)，以便及時(shí)上報(bào)或發(fā)布。

4.形成信息反饋機(jī)制

經(jīng)整理、加工后的信息具有著非常大的借鑒價(jià)值，有助于推動(dòng)信息反饋機(jī)制的形成。對于管理層來說，可以通過召開會(huì)議來充分吸收這些信息，幫助其對當(dāng)下市場環(huán)境及行業(yè)發(fā)展擁有更加清晰的認(rèn)識，以便及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。對于企業(yè)的員工來說，在從事工作計(jì)劃修改以及人員增減等工作的過程中，這些信息都具有參考價(jià)值。如果利用好這些信息，將會(huì)在很大程度上提高工作效率，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，占得更高的市場份額。

（三）強(qiáng)化公司治理體系建設(shè)

1.改革公司的激勵(lì)機(jī)制

通常情況來說，公司中的董事長、總經(jīng)理等高層的任期都有明確的限制，一般不超過三年。不過，也存在著連任的現(xiàn)象。在任職期間，如果出現(xiàn)了重大失誤或者是存在違法違紀(jì)行為，便應(yīng)該根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度，給予相應(yīng)的懲處，具體可以參考以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一，程度為慘重級別。對于那些給公司帶來慘痛損失的高管，除了革職之外，還應(yīng)該按照其薪酬標(biāo)準(zhǔn)要求其繳納一定的罰金。如果涉及到違法行為，則必須要走正常的司法程序。第二，程度為嚴(yán)重級別?？梢詫ο嚓P(guān)責(zé)任人進(jìn)行降職處理，并可以適當(dāng)要求其進(jìn)行財(cái)產(chǎn)賠償。第三，程度為輕微級別，可以對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕德?，要求其進(jìn)行檢討。相反，對于那些為公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)，推動(dòng)公司進(jìn)步的高管，應(yīng)該按照公司的相關(guān)規(guī)定給予其適當(dāng)?shù)男匠戟?jiǎng)勵(lì)，以便激勵(lì)其更好地為公司服務(wù)。

2.加強(qiáng)公司治理評價(jià)體系建設(shè)

從該公司目前的風(fēng)險(xiǎn)治理體系建設(shè)的情況來看，雖然已經(jīng)形成了相關(guān)體系，但卻沒有一個(gè)具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即缺少一套完備的評價(jià)體系。一汽轎車如果想要做好內(nèi)部控制工作，就需要有具體的風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)評價(jià)辦法。評價(jià)的具體內(nèi)容主要包括以下四個(gè)方面：第一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評估；第二，對企業(yè)是否擁有應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制進(jìn)行評估；第三，對現(xiàn)有內(nèi)部控制的運(yùn)行狀況進(jìn)行評估；第四，對內(nèi)部控制中可能存在的缺陷進(jìn)行評估。總之，針對不同的目標(biāo)需要有不同的具體設(shè)定，以便有效兼容不同目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)定義、內(nèi)部控制漏洞等方面存在的差異。

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