胡若英

摘要：隨著“普惠金融”在中國的發(fā)展，小額貸款作為“普惠金融”的重要組成部分，在中國的發(fā)展十分迅猛，也越發(fā)受到關(guān)注。然而，隨著我國經(jīng)濟(jì)增速放緩，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的宏觀背景下，自身管理的問題愈發(fā)暴露，生存和發(fā)展陷入困境。本文在總結(jié)小額貸款公司人力資源管理中遇到問題基礎(chǔ)上，以寧夏東方惠民小額貸款股份有限公司（以下簡稱：東方惠民小貸）的實踐經(jīng)驗為例，給出對策建議，希望對小額貸款機(jī)構(gòu)和從業(yè)管理人員有所幫助。

關(guān)鍵詞：小額貸款；人力資源管理；實踐經(jīng)驗

一、小額貸款公司在我國的發(fā)展及困境

小額信貸起源于20世紀(jì)70年代初，于20世紀(jì)90年代初引入中國。2008年，央行發(fā)布《關(guān)于小額貸款公司試點的指導(dǎo)意見》，政策支持下小額信貸在中國迅速發(fā)展壯大。根據(jù)人民銀行數(shù)據(jù)，截止2017年6月，小額貸款公司達(dá)到8643家，從業(yè)人數(shù)達(dá)到10.8萬人。小額貸款公司在支持扶貧、支持“三農(nóng)”，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高人民收入方面都有出色的表現(xiàn)。然而，隨著小額貸款公司雨后春筍般爆發(fā)式增長，發(fā)展水平參差不齊，從業(yè)人員稂莠不齊。整體來看，各機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式并不成熟，沒有形成核心的競爭力，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人均創(chuàng)利能力較弱，可持續(xù)盈利能力受到限制。與此同時，行業(yè)監(jiān)管和法律保障缺失，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)怪相、亂象叢生；融資渠道狹窄、缺乏稅負(fù)優(yōu)惠，進(jìn)一步加劇了經(jīng)營負(fù)擔(dān)。基于外部環(huán)境的現(xiàn)狀，小額貸款公司也紛紛意識到強(qiáng)化內(nèi)控，建立機(jī)制的重要性，越來越多的小額貸款公司把人力資源管理放到了和信貸、風(fēng)控政策同等重要的位置。

我們也看到，有的小額貸款公司在實踐中積累了經(jīng)驗，結(jié)合我國的國情，因地制宜，強(qiáng)化內(nèi)控管理，探索出了適合自己發(fā)展的道路。

二、我國小額貸款公司人力資源管理中存在的問題

小額貸款公司在我國發(fā)展的歷程不長，暫時還沒有形成成熟的管理模式可以借鑒。整體還處于比較粗放式的管理，在員工招聘、人才培養(yǎng)、考核激勵方面都存在諸多問題，必然會阻礙小貸公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）人才稀缺，招聘沒有吸引力

小額信貸是名副其實的“草根金融”，在人才招募時吸引力不足，與林立的商業(yè)銀行、金控集團(tuán)及其他金融機(jī)構(gòu)相比，在軟、硬實力上都差距很大。因其業(yè)務(wù)特殊性，往往又扎根農(nóng)村或一些經(jīng)濟(jì)較為落后地區(qū)，更稀缺具備信貸、財會知識的人才。

（二）從業(yè)人員專業(yè)性差，水平參差不齊

小額貸款公司與其他金融機(jī)構(gòu)相比，錄用的門檻較低。一般來講，只要具備基本的學(xué)歷，經(jīng)過培訓(xùn)就匆匆上崗了，不需要特別深厚的信貸基礎(chǔ)或者工作經(jīng)驗。這就導(dǎo)致整體從業(yè)人員的專業(yè)性較低，難以全面的把握貸款風(fēng)險、控制貸款質(zhì)量，特別是市場環(huán)境出現(xiàn)大的變化，造成客戶流失、逾期增加，會給公司的經(jīng)營造成巨大沖擊。

（三）缺乏有效的激勵約束機(jī)制

一般而言，小額貸款公司重視發(fā)展業(yè)務(wù)，忽視管理，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注業(yè)務(wù)多，關(guān)注管理少。有些小額貸款公司重視考核激勵，缺乏責(zé)任管理，貸款一旦出現(xiàn)問題，無人間責(zé)；有些公司缺乏考核激勵措施，沒有明確的績效考核辦法，不能實現(xiàn)獎罰分明，不利于提高員工士氣。

總而言之，小額貸款公司普遍還處在初級階段，管理水平落后，亟需獲得改善。

三、我國小額貸款公司人力資源管理實踐經(jīng)驗《以東方惠民小貸為例）

東方惠民小貸前身是鹽池縣婦女發(fā)展協(xié)會，該協(xié)會的成立源于1996年愛德基金會資助的“鹽池縣愛德治沙與社區(qū)綜合發(fā)展項目”，在當(dāng)?shù)孛嫦蜣r(nóng)民開展信貸業(yè)務(wù)。東方惠民小貸從成立伊始，主要參照孟加拉鄉(xiāng)村銀行（GB）模式，并從社會組織改制成為小額貸款公司，是中國公益性小貸中第一家成功進(jìn)行商業(yè)化轉(zhuǎn)型的機(jī)構(gòu)。

（一）因地制宜，本土化員工隊伍

東方惠民小貸在充分調(diào)研和大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，因地制宜，形成獨特的選人、用人機(jī)制，管理人員專業(yè)化、業(yè)務(wù)人員本土化。業(yè)務(wù)人員盡可能本地化招聘，從所轄片區(qū)（村鎮(zhèn)）就近選擇，均為農(nóng)村知識青年。盡管他們的知識文化水平不一定很高，但是經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)可以上崗，在農(nóng)村留得住，用的好，更重要的是他們熟悉“三農(nóng)”，能夠更好地判斷信貸風(fēng)險，防止逾期。

與一般公司招聘偏好高學(xué)歷、高材生不同，東方惠民小貸招聘時看中候選人是否有較好的道德素質(zhì)，是否有農(nóng)村生活經(jīng)驗，甚至是否熟悉當(dāng)?shù)氐恼Z言。一般營銷人員學(xué)歷要求為高中以上，因為農(nóng)貸營銷人員一般工作就是走上田間地頭，與農(nóng)戶們打交道，必須掌握農(nóng)村的工作方法?？梢姡]有最優(yōu)的招聘條件，只有最合適的招聘條件。只有明確公司的定位，弄明白客戶群體的需求，并以此來指導(dǎo)招聘，才能有事半功倍的效果。

（二）持續(xù)培訓(xùn)，讓培訓(xùn)成為一種習(xí)慣

東方惠民小貸十分重視員工培訓(xùn)，從起組織架構(gòu)上就可以看出。小貸公司因其體量小，人員規(guī)模較小，一般都采用比較扁平的組織架構(gòu)，部門設(shè)置通常按照業(yè)務(wù)流程分為信貸、風(fēng)控、財務(wù)、綜合等，培訓(xùn)工作一般由各業(yè)務(wù)部門自行開展，或者由行政人員兼職負(fù)責(zé)，很少有專職的人力資源管理者。而東方惠民小貸不僅有專設(shè)的培訓(xùn)中心.單獨開展員工培訓(xùn)工作，還建立了自己的培訓(xùn)基地，自主開發(fā)培訓(xùn)課件，培養(yǎng)講師。至少每月都會組織不同的培訓(xùn)，并安排課后作業(yè)或考試，員工的參與情況與晉升、加薪的機(jī)會相關(guān)聯(lián)。將培訓(xùn)融人員工日常工作，鼓勵員工積極、自主培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使每個人都獲得成長和發(fā)展。

（三）特色化的考核激勵，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長

考核激勵方面，東方惠民小貸也很有特色。在考核上業(yè)務(wù)人員績效除了與貸款規(guī)模、貸款筆數(shù)、貸款質(zhì)量等這些金融機(jī)構(gòu)常見指標(biāo)外，還加入了費用控制、社會效應(yīng)兩個指標(biāo)，充分體現(xiàn)了小額貸款公司的特色，一方面將公司費用成本壓力分散，另一反面在追求商業(yè)利益的同時也兼顧了小貸的公益特色。據(jù)了解，東方惠民小貸是按月考核并發(fā)放績效獎勵，在金融行業(yè)里并不常見，對員工及時激勵的效果很好。同時，為了降低信貸風(fēng)險，執(zhí)行了嚴(yán)格的風(fēng)險責(zé)任制度，有賞有罰，賞罰分明。

綜上所述，東方惠民小貸有著明確的發(fā)展目標(biāo)和行動方針，經(jīng)過多年實踐經(jīng)驗積累，形成獨特的選人、用人機(jī)制，并配套以持續(xù)的培訓(xùn)和激勵機(jī)制，是保障其發(fā)展壯大、脫穎而出的關(guān)鍵因素之一，引發(fā)我們的思考。

四、結(jié)語

任何好的模式和機(jī)制都不是萬用的，每個國家、地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)都有其自身發(fā)展的特殊性。關(guān)鍵在于從他人的實踐中學(xué)習(xí)其管理的智慧和精髓，結(jié)合到自己企業(yè)的管理實踐中。