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（大慶油田有限責(zé)任公司 黑龍江大慶163000）

一、引言

油田作業(yè)區(qū)往往只關(guān)注產(chǎn)油量任務(wù)指標(biāo)，成本管理較為粗放。近年來(lái)，油田企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到精細(xì)化作業(yè)和成本管理控制的重要性，不少油田企業(yè)積極推行了作業(yè)區(qū)成本管理改革，形成了一系列模式設(shè)計(jì)、建立和應(yīng)用效果的研究。楊超（2009）運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法彌補(bǔ)了作業(yè)區(qū)成本管理中被忽略的間接成本控制；樊玨坤（2012）提出了錯(cuò)峰用電、流程改造等作業(yè)區(qū)成本控制措施；袁帥（2016）探討了作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)管理的應(yīng)用辦法和實(shí)施成效；鄭莉（2016）研究了作業(yè)區(qū)管理和考核模式的精細(xì)化改革效果。

按照作業(yè)基層單位的生產(chǎn)工藝、工序和工作性質(zhì)劃分，油田企業(yè)將緊密相關(guān)的多個(gè)班組組成的最基層現(xiàn)場(chǎng)管理組織，稱為作業(yè)區(qū)。作業(yè)區(qū)是采油廠成本的直接發(fā)生地和控制點(diǎn)。作業(yè)長(zhǎng)負(fù)責(zé)油田作業(yè)區(qū)的日常成本控制、班組協(xié)調(diào)、績(jī)效評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)。按照油田企業(yè)“有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)”的要求，D油田探索實(shí)施了“三抓三控三平衡”（三抓即抓預(yù)算、抓發(fā)生和抓結(jié)算，三控即控源頭、控過(guò)程和控出口，三平衡即平衡分配、平衡使用和平衡調(diào)整）作業(yè)區(qū)成本管理方法，以第五作業(yè)區(qū)為試點(diǎn)，在作業(yè)區(qū)成本控制、提高開(kāi)發(fā)效益等方面取得了一定成效。

二、作業(yè)區(qū)“三抓三控三平衡”成本管理方法應(yīng)用的現(xiàn)狀

（一）作業(yè)區(qū)成本過(guò)程監(jiān)控缺乏有力手段。作業(yè)區(qū)缺少成本管理方面的核算，使得成本核算不能反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本監(jiān)控上存在不足。作業(yè)區(qū)成本控制往往依賴各項(xiàng)成本相關(guān)臺(tái)賬，作業(yè)長(zhǎng)不能隨時(shí)掌控各部門、各項(xiàng)成本的發(fā)生狀況，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控缺乏預(yù)警手段，無(wú)法及時(shí)調(diào)整、有效應(yīng)用，不能快速分析、調(diào)整成本管理側(cè)重點(diǎn)，致使作業(yè)區(qū)對(duì)成本的事前、事中調(diào)控不及時(shí)，只能在成本發(fā)生后匯總統(tǒng)計(jì)成本。

（二）作業(yè)區(qū)成本分析缺乏時(shí)效性。作業(yè)區(qū)成本管理強(qiáng)調(diào)油田作業(yè)區(qū)生產(chǎn)運(yùn)行與成本管理相結(jié)合，成本預(yù)算計(jì)劃與成本考核評(píng)價(jià)相結(jié)合。由于作業(yè)區(qū)成本涉及的點(diǎn)多、面廣，使作業(yè)區(qū)管理部門不能便捷地橫向?qū)Ρ瘸杀鞠?，作業(yè)長(zhǎng)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)并采取合理措施，成本分析很難深入到最基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)，難以保證成本信息傳遞的及時(shí)性、有效性，成本分析也不夠深入和有效，導(dǎo)致成本決策反饋不及時(shí)、不準(zhǔn)確。

（三）作業(yè)區(qū)中班組核算不能發(fā)揮應(yīng)有作用。在原有模式下，基層對(duì)班組經(jīng)濟(jì)核算僅將物資在臺(tái)賬上分解到班組及單人、單臺(tái)設(shè)備，只重視對(duì)比成本數(shù)據(jù)卻忽略了成本發(fā)生的合理性，在成本核算時(shí)采取的是將費(fèi)用分?jǐn)偟暮怂惴绞?，以班組井口數(shù)、液量和原油產(chǎn)量作為成本分?jǐn)偟闹饕罁?jù)，缺乏具體的成本控制分析，導(dǎo)致作業(yè)區(qū)很難隨時(shí)了解班組及個(gè)人的成本情況，也不能充分掌握各項(xiàng)成本要素實(shí)際發(fā)生狀況，缺乏科學(xué)的區(qū)塊標(biāo)準(zhǔn)成本考核體系，難以實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)成本的全員、全過(guò)程、全方位精細(xì)化管理。

三、“三抓三控三平衡”成本管理方法的建立與實(shí)施

如下頁(yè)圖1所示，在應(yīng)用成本管理信息系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱CMIS）與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱FMIS）的基礎(chǔ)上，D油田第五作業(yè)區(qū)梳理成本的事先預(yù)算、事中發(fā)生、事后結(jié)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善成本管理辦法，細(xì)化成本管理流程，嚴(yán)格把控“預(yù)算關(guān)”“使用關(guān)”“結(jié)算關(guān)”。作業(yè)區(qū)的成本管理要形成預(yù)算管理到發(fā)生管理，發(fā)生管理到預(yù)算管理的成本閉環(huán)管理。從關(guān)鍵流程來(lái)看，預(yù)算關(guān)要求抓預(yù)算、控源頭、平衡分配；使用關(guān)要求抓發(fā)生、控過(guò)程、平衡使用；結(jié)算關(guān)要求抓結(jié)算、控出口、平衡調(diào)整，三者合一共同實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)成本精細(xì)化管理。

（一）預(yù)算關(guān)要抓預(yù)算、控源頭、平衡分配。依據(jù)第五作業(yè)區(qū)的數(shù)據(jù)建立成本分解模型，控制源頭抓預(yù)算。重點(diǎn)突出一個(gè)“算”字，即算好關(guān)鍵成本、算細(xì)標(biāo)準(zhǔn)定額、算準(zhǔn)預(yù)算分解，實(shí)現(xiàn)成本的非均衡分解、個(gè)性化預(yù)算、平衡分配的目的。

圖1 作業(yè)區(qū)“三抓三控三平衡”成本管理方法

1.把握關(guān)鍵單項(xiàng)，重點(diǎn)成本“算大賬”。成本費(fèi)用點(diǎn)多、面廣，作業(yè)區(qū)共有成本61項(xiàng)，這些成本所占比重各不相同，材料費(fèi)、井下作業(yè)支出費(fèi)、測(cè)試費(fèi)、水費(fèi)、修理費(fèi)和電費(fèi)（含燃料費(fèi)）等6項(xiàng)成本約占總成本的70%（具體數(shù)據(jù)如表1所示），因此必須重點(diǎn)關(guān)注這6項(xiàng)成本。

表1 D油田第五作業(yè)區(qū)油氣開(kāi)采成本數(shù)據(jù) 單位:萬(wàn)元

2.建立預(yù)算模型，標(biāo)準(zhǔn)定額“算細(xì)賬”。作業(yè)區(qū)需要組織成本專員對(duì)材料費(fèi)、井下作業(yè)支出費(fèi)、測(cè)試費(fèi)、水費(fèi)、修理費(fèi)和電費(fèi)（含燃料費(fèi)）等責(zé)任單位可控成本，分別建立單井、站、間、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)算數(shù)學(xué)模型，實(shí)現(xiàn)不同參數(shù)對(duì)應(yīng)不同測(cè)算結(jié)果的個(gè)性化預(yù)算，再根據(jù)其分類數(shù)量測(cè)算各單項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算。

標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)算模型的原理是建立“三級(jí)四次”分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)共同成本以及材料費(fèi)等在“井站-投入-單項(xiàng)”的合理分配。首先，將作業(yè)區(qū)輔助總成本在各個(gè)井站間進(jìn)行分配；其次，將井站材料費(fèi)分配到易耗配件投入、保養(yǎng)投入和耗損投入中；然后，根據(jù)各單項(xiàng)成本的影響因數(shù)分配材料投入、人工成本與間接費(fèi)用；最后，根據(jù)單項(xiàng)成本的分類數(shù)量或作業(yè)次數(shù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的核算。建立的標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)算模型如下：

其中，Q為作業(yè)區(qū)所有井站的年材料費(fèi)用；Yi為第i井站的年材料費(fèi)；Hi為第i井站易耗配件的年投入費(fèi)用；Bi為第i井站保養(yǎng)年投入費(fèi)用；Si為第i井站年損耗投入費(fèi)用，其中i=1，2……n；Xij為第 i井站年材料費(fèi)用的第j個(gè)影響因數(shù)（包括地質(zhì)區(qū)塊類型、投產(chǎn)年限、設(shè)備型號(hào)、運(yùn)行參數(shù)、承載負(fù)荷、作業(yè)施工次數(shù)、環(huán)境因數(shù)、技術(shù)素質(zhì)等），其中 j=1，2……8；Pik為第i井站年材料費(fèi)用的第k項(xiàng)投入占該井站全年材料費(fèi)投入的比重，其中k=1，2，3；β：回歸方程系數(shù)。

標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)算模型的數(shù)據(jù)取得是通過(guò)提取CMIS系統(tǒng)的歷年單項(xiàng)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行多元線性回歸分析，建立回歸模型Yi，計(jì)算回歸系數(shù)β，通過(guò)相關(guān)性檢驗(yàn)，證明該標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)算模型可以通過(guò)單個(gè)井站的易耗配件投入、保養(yǎng)投入、耗損投入，得到單個(gè)井站的標(biāo)準(zhǔn)定額，依據(jù)井?dāng)?shù)得出井站材料費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算費(fèi)用。同時(shí)，通過(guò)對(duì)井下作業(yè)支出費(fèi)、測(cè)試費(fèi)、水費(fèi)、修理費(fèi)和電費(fèi)（含燃料費(fèi)）等5個(gè)成本項(xiàng)目測(cè)算，分別得到其標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算模型與數(shù)據(jù)。

3.科學(xué)成本分解，費(fèi)用下達(dá)“算準(zhǔn)賬”。由于采油廠下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)與作業(yè)區(qū)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)定額測(cè)算的單項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算往往存在差異，因此需合理確定預(yù)算指標(biāo)的分配系數(shù)，既要體現(xiàn)成本目標(biāo)的科學(xué)性，也要考慮歷史原因?qū)δ骋豁?xiàng)可控成本的影響，“算足”必要的投入。預(yù)算指標(biāo)分配系數(shù)主要考慮兩個(gè)因素，即歷史的成本分配系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算分配系數(shù)。對(duì)上述兩種因數(shù)賦予相應(yīng)的權(quán)值，確定預(yù)算指標(biāo)分配系數(shù)，即得到材料費(fèi)、井下作業(yè)支出費(fèi)、測(cè)試費(fèi)、水費(fèi)、修理費(fèi)和電費(fèi)（含燃料費(fèi)）等責(zé)任成本的預(yù)算指標(biāo)。

預(yù)算指標(biāo)分配模型原理是兩次計(jì)算，一次結(jié)合。第一次計(jì)算是以作業(yè)區(qū)的歷史數(shù)據(jù)、可控成本項(xiàng)目為基礎(chǔ)，以計(jì)算成本分配系數(shù)；第二次計(jì)算是根據(jù)本年的費(fèi)用預(yù)算和各項(xiàng)成本預(yù)算，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算分配系數(shù)。一次結(jié)合是，根據(jù)兩種變量權(quán)值的結(jié)合確定預(yù)算指標(biāo)分配系數(shù)，這種結(jié)合包含了歷史經(jīng)驗(yàn)累積和現(xiàn)實(shí)情況表達(dá)的雙重影響，更具有科學(xué)性和合理性。建立的預(yù)算指標(biāo)分配數(shù)學(xué)模型如下：

其中，Hi為前一年第i項(xiàng)成本的實(shí)際費(fèi)用；Qi為當(dāng)年第i項(xiàng)成本的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算；λ1i為第i項(xiàng)成本的歷史分配系數(shù)；λ2i為第i項(xiàng)成本的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算分配系數(shù)；λi為第i項(xiàng)成本的預(yù)算指標(biāo)分配系數(shù)，i=1，2，3……6；αj為兩個(gè)因素的權(quán)重，j=1，2。

（二）使用關(guān)要抓發(fā)生、控過(guò)程、平衡使用。D油田第五作業(yè)區(qū)合理控制成本，嚴(yán)把使用關(guān)，在四級(jí)成本網(wǎng)絡(luò)上形成重點(diǎn)成本監(jiān)控、重點(diǎn)過(guò)程監(jiān)控、重點(diǎn)時(shí)段監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)成本的平衡使用。

1.建立四級(jí)成本網(wǎng)絡(luò)，縱向“看”到“層面”。建立作業(yè)區(qū)、隊(duì)、班組、個(gè)人四級(jí)臨界目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)預(yù)算結(jié)果，在四個(gè)層面下達(dá)目標(biāo)成本，從作業(yè)區(qū)到生產(chǎn)崗位，逐級(jí)下達(dá)成本目標(biāo)，保證成本目標(biāo)向下傳遞到基層管理崗位，確保成本管理責(zé)任向下傳遞到人，縱向上確保作業(yè)區(qū)管理人員能準(zhǔn)確“看”到成本發(fā)生的各層面和直接發(fā)生點(diǎn)。

2.量化部門考核目標(biāo)，平面“看”到“單項(xiàng)”。明確單項(xiàng)成本指標(biāo)的考核體系，從生產(chǎn)辦到地工隊(duì)、綜合辦，細(xì)化單項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，量化各主管部門的考核指標(biāo)，從專業(yè)管理角度及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，采取措施降低成本低效使用，橫向上實(shí)現(xiàn)成本控制和業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的相互結(jié)合，最終達(dá)到財(cái)務(wù)與單項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理融合。

3.應(yīng)用成本管理系統(tǒng)，精細(xì)“看”到“全面”。成本管理信息系統(tǒng)，作為作業(yè)區(qū)成本管理方法的核心載體，設(shè)置區(qū)、隊(duì)兩級(jí)責(zé)任成本中心，具有成本預(yù)算、發(fā)生、結(jié)算的維護(hù)、查詢分析功能，微觀上使每項(xiàng)成本都落實(shí)到最直接發(fā)生點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)前成本不能再分割的程度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)作業(yè)區(qū)、基層隊(duì)、班組及單人、單井、設(shè)備所有成本使用的全過(guò)程監(jiān)控。

（三）結(jié)算關(guān)要抓結(jié)算、控出口、平衡調(diào)整。作業(yè)區(qū)要監(jiān)控成本發(fā)生環(huán)節(jié)，嚴(yán)把結(jié)算關(guān)。這里的結(jié)算和出口并非是年底總的收尾業(yè)務(wù)，而是不同階段的每筆結(jié)算和出口，通過(guò)不同時(shí)段點(diǎn)的結(jié)算把關(guān)，對(duì)單項(xiàng)成本的不同使用狀態(tài)進(jìn)行平衡調(diào)整，保證年度成本的平穩(wěn)運(yùn)行。一是審核作業(yè)區(qū)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)算資金，確保資金應(yīng)用到業(yè)務(wù)層面。將結(jié)算和發(fā)生的進(jìn)度和具體內(nèi)容置于同一界面上，基層隊(duì)、專業(yè)管理部門、作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以逐級(jí)審核，更能夠逐一對(duì)比成本發(fā)生和結(jié)算的具體點(diǎn)，保證資金支出的安全性。二是監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)算和業(yè)務(wù)進(jìn)度匹配，實(shí)時(shí)調(diào)控成本發(fā)生金額與進(jìn)度。由于結(jié)算與成本發(fā)生在時(shí)間上存在不同程度的滯后，只能在年底才能較準(zhǔn)確地掌握成本進(jìn)度，成本調(diào)整的時(shí)間和數(shù)額有限，資金投入難以發(fā)揮大的作用。依托CMIS與FMIS7.0系統(tǒng)，嚴(yán)密監(jiān)控、對(duì)比結(jié)算和發(fā)生的進(jìn)度，全面考慮已發(fā)生未結(jié)算費(fèi)用，及時(shí)準(zhǔn)確地提供財(cái)務(wù)信息，隨時(shí)平衡調(diào)整使用，確保成本按照預(yù)算安全、有效運(yùn)行。

四、作業(yè)區(qū)“三抓三控三平衡”成本管理方法的應(yīng)用效果

（一）作業(yè)區(qū)細(xì)化成本分解，推進(jìn)了班組核算。作業(yè)區(qū)通過(guò)開(kāi)展作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算方法，促使目標(biāo)成本落實(shí)到個(gè)人，把成本責(zé)任傳導(dǎo)到基層，通過(guò)對(duì)每個(gè)人、每個(gè)時(shí)間、每個(gè)行動(dòng)的精細(xì)化算賬，促使每一位職工都精打細(xì)算，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理過(guò)程。以信息平臺(tái)為依托、各類成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)歷年生產(chǎn)、設(shè)備、人員及成本發(fā)生狀況、數(shù)據(jù)的綜合分析，完善了各類成本定額，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確，反映作業(yè)區(qū)成本現(xiàn)狀。作業(yè)區(qū)通過(guò)對(duì)成本消耗部位的細(xì)化，使成本能落實(shí)到生產(chǎn)一線的單臺(tái)設(shè)備及項(xiàng)目、崗位和個(gè)人；使作業(yè)區(qū)采油隊(duì)資料室成為基層生產(chǎn)管理和經(jīng)濟(jì)核算的數(shù)據(jù)管理中心，有效推進(jìn)了班組經(jīng)濟(jì)核算的全面深入。

（二）作業(yè)區(qū)實(shí)現(xiàn)適時(shí)調(diào)控，控制了成本運(yùn)行。D油田作業(yè)區(qū)管理人員為準(zhǔn)確掌握成本狀況，通過(guò)“抓”“控”“平衡”緊密銜接、充分結(jié)合，有效控制了超預(yù)算現(xiàn)象。以區(qū)塊成本投入和產(chǎn)出比例為考核依據(jù)，狠“抓”成本投入；將成本考核的完成度與區(qū)塊負(fù)責(zé)人的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，實(shí)現(xiàn)全員成本管理的目標(biāo)，嚴(yán)“控”成本發(fā)生，引進(jìn)作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人三級(jí)經(jīng)營(yíng)理念，建立作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人三級(jí)成本責(zé)任制，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，平衡成本的投入與產(chǎn)出，及時(shí)調(diào)控成本。

（三）作業(yè)區(qū)增強(qiáng)了成本意識(shí)，深化了精細(xì)管理。D油田第五作業(yè)區(qū)形成了作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人三級(jí)成本核算體制，建立了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理的核算機(jī)制，強(qiáng)化班組-個(gè)人生產(chǎn)中的工序成本核算方法；強(qiáng)化生產(chǎn)突出問(wèn)題的成本約束；建立工序?yàn)槌杀緦?duì)象的工序內(nèi)部結(jié)算體系，控制成本支出；開(kāi)展了作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人三級(jí)成本綜合管理，實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)與成本核算員的三級(jí)成本分析與管理相結(jié)合的精細(xì)化成本管理制度。作業(yè)區(qū)成本管理緊密關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、基層站隊(duì)、操作崗位，形成完善的成本管理責(zé)任體系，把成本控制壓力傳遞到生產(chǎn)部門、專業(yè)管理人員和崗位操作員工，實(shí)現(xiàn)成本的全員、全過(guò)程控制，使專業(yè)性很強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理向常規(guī)性管理轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化了管理分析職能，提高了全員的成本控制意識(shí)。

（四）作業(yè)區(qū)規(guī)范管理行為，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。作業(yè)區(qū)以質(zhì)量效益為導(dǎo)向建立評(píng)價(jià)機(jī)制，按照油田績(jī)效考核政策調(diào)整，按產(chǎn)量水平配比生產(chǎn)成本；以經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)為導(dǎo)向的崗位績(jī)效評(píng)價(jià)，優(yōu)化管理責(zé)任考核，結(jié)合作業(yè)區(qū)體制機(jī)制，建立完善自上而下、導(dǎo)向一致的分層績(jī)效考核體系，體現(xiàn)全員全過(guò)程考核，引導(dǎo)規(guī)范管理。作業(yè)區(qū)通過(guò)基層單位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化了內(nèi)部控制過(guò)程，實(shí)現(xiàn)成本管理的全部監(jiān)控環(huán)節(jié)。

D油田作業(yè)區(qū)“三抓三控三平衡”的成本管理方法，為作業(yè)區(qū)-班組-個(gè)人的多層業(yè)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和決策依據(jù)，確保了決策有效性與針對(duì)性?！叭ト厝胶狻背杀竟芾矸椒ㄓ行б?guī)范了作業(yè)區(qū)-班組的生產(chǎn)管理，促進(jìn)了成本管理水平的提升，提高了作業(yè)區(qū)的經(jīng)濟(jì)效益。下一步，油田將以完善“三抓三控三平衡”作業(yè)區(qū)成本管理方法為基礎(chǔ)，不斷探索新時(shí)期油田成本管理的新方法、新經(jīng)驗(yàn)，為油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)做出新的更大的貢獻(xiàn)。